传统工业产品如何打破传统销售

❶ 传统企业如何通过产品走出困境

工业经济时代，公司的任务是制造产品与销售产品；而在今天的知识经济时代，公司的任务是创造价值与传递价值。

而现在的企业碰到的困境就是把销售产品与传递价值放在高于产品制造与创造价值上，这也就使很多产品都没有核心技术，也没有形成产品的价值链。仅仅是不断地忽悠市场，这个肯定是不行的。

只有牢牢抓住产品介质创新和服务于消费趋势的内涵，才能创造更多的产品附加值。一切产品的形象、价值、品牌都要从产品这里出来。产品创新的机会要大于品牌创新的机会，特别是产品创新要以消费者需求为中心，才能提供给消费者N多种价值。

所以，我一直认为公司要更多地关注消费者产品需求的创新，而不要一味的追求广告传播的创新，这样才能使企业的持续成长成为可能。

❷ 传统营销方式是什么有哪几种特点

传统营销方式：通常是实体/实物经营。

种类

1. 做终端市场：（开专卖店，建服务中心，或者配货，由厂家直接管理销售市场）
   特点：市场运作风险较大，成本高，利润高，资金流动周期短

2. 找代理商合作经营： 招商加盟 市场风险小，投入成本较低，利润空间受限，资金流转周期较长

特点

1，关注顾客体验

和传统营销相比，体验营销关注的是顾客体验。体验是遇到、遭受或经历过某些情景之后才会产生的结果。这些情景往往会激发某种感觉、触动心灵以及激发灵感。体验也把公司和品牌与消费者的生活方式联系了起来，而且把消费者的消费行为和购买场景放置到了更广泛的社会环境之中。总之，体验提供了感官、情感、认知、行为以及相关的价值，取代了功能性价值。本书第二章将会详细介绍每种不同类型的体验。

2，考查消费场景

和专注于狭义定义的产品类别和竞争相比较，体验营销从业者不考虑洗发水、剃须膏、吹风机和香水。相反，他们考虑的是"浴室里的氛围"，而且他们会问自己什么产品适合这种消费场景以及如何使用这些产品，产品包装和消费之前的广告能够强化消费体验。中老年人消费医疗器械往往先要体验它的舒适感，同样说明了这一点。

体验营销者们能够创造协同效应。维真集团利用其在音乐方面的体验使得横跨大西洋的维真航班充满更多乐趣:在电影院向观众免费派送维真可乐。就像理乍得*布莱森所说的那样:"我们把零售、娱乐、食品、音乐和旅行等等很多行业里的维真体验结合在了一起。"

❸ 工业品销售 如何做

1) 熟悉你的产品细节,例如性能.参数.生产流程等。除了向本公司的工程技术人员请教,自己也要亲身到生产现场去看一看。许多业务员从进公司开始，一直到离开公司，都不曾到过生产现场，整天只顾在外面乱跑，根本不知道产品是如何设计和制造出来的,那销售的时候只有一味地说空话或搞歪门邪道（如给回扣等）。但给回扣等往往也不起作用，因为即使对方想吃回扣之类，你的产品还得过硬，这是底线，产品不过硬最终他会“吃不了兜着走”，他是不敢冒这个风险的。对方如何衡量你的产品过硬呢？很大程度上取决于对业务员的印象！
2) 清楚价格的底线。很多公司对业务员报价没有赋予权利,或者赋予权利后没有规定价格底线,前者不利于业务员开拓业务,后者不利于公司收益。
3) 搞清楚客户需要什麽和何时需要,不可盲目推销。如果客户暂时不需要，也可以继续保持联络。对工业品，只要对方有在用或有可能用，就有机会打进去，只是一个时间问题。对有的大客户，你必须有磨三五年的准备，可惜很多业务员急功近利，没有这样的耐心。其次,做工业品销售的人员要给人一种"虽然你不是老板,但你是代替老板来谈"的感觉:
1) 很多公司业务员名片上的职衔就是业务员或业务代表之类,那跟客户的高级人员或老板谈,对方肯定会怀疑你做不了主。至少也要印个"业务经理"之类,如果是和对方高级人员谈,甚至印个"营销副总"也不过分。当然,你首先得专业,让人觉得你象个经理或副总。

❹ 传统企业如何向新零售转型

从现在来看，新零售做得最好的当属苏宁了，苏宁的财报相当的漂亮，当然了，苏宁自己的叫法是智慧零售。2017年3月，苏宁张近东在“两会”提出了“智慧零售”的概念。用苏宁易购总裁侯恩龙的说法，就是三全三化，“全渠道、全产业、全客群”和“场景化、智能化、个性化”。最后归纳的话就是在任何地点、任何渠道、任何产品服务，不管是什么类型的客户，都能通过智能化的手段买到称心如意的个性化产品。苏宁两大两小多专的布局，也囊括零售行业最完整的消费生态。

而如何改变单一销售渠道，使渠道多元化呢？这个就是新零售当中的全渠道概念了，全渠道零售就是企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。而企业转换全渠道，并不是简单的拓充渠道就可以，而是一个整体的改变。

一是要有系统的全渠道规划；

二是需要重构适应全渠道转换的企业新的组织体系。

这个也不是一两句话解释得通的，需要的是根据企业的不同现状去打造他最合适的新零售改造方案，感兴趣的话再聊哈。

❺ 工业用品如何推销

一、做好前期准备 一般来讲，工业用品推销员比多数消费品推销员更需要做认真细致的前期准备工作，其原因有二：第—，利害关系重大。因为交易中涉及的资金数额大；第二，工业用品销售比多数消费品销售需要了解的制约因素更多，应当尽量掌握各种能够保证有效的推荐信息，如，可能买主急需解决的问题是什么?正采取什么措施?过去一直从哪家公司进货?进货量是多少?何时结算?关键人物是谁等等。 二、接近可能买主 接近可能买主时，推销员一般只谈自己能够解决什么问题，并把准备如何帮助买主及其公司的具体打算告诉买主，当然，有时也可使用些推销技巧。 三、挖掘买主的问题 买主对工业用品的选择往往是非常理性的，所以，你必须清楚而明白的告诉他，为什么要选择你的产品，然而，客户在接受你的产品之前，并非对你的产品感兴趣，他只对你的产品是否满足他的需求有意思，其实，需求的背后一定是问题的存在。因此，挖掘客户的问题，并把客户的问题扩大化才是销售中非常重要的环节，问题越是大，对你产品的兴趣越是高。 四、提出书面建议 在某些情况下，往往需要工业用品推销员向买方提出一个书面建议，这种建议内容通常包括以下几个方面：从推销员的角度分析对方的问题和问题范围；建议如何解决这一问题；所推荐设备的详细规格；得失对比；财政事项；时间表；合同。 五、诚心推荐产品 推荐产品的最重要因素就是可信性。你必须抓住一切机会在对方的头脑里制造和构筑起这样一个无形的信念——你是在讲真话，是诚心实意的。

❻ 传统制造业如何营销创新

制造业面对的挑战

尽管经济学家直指，供过于求是造成金融海啸与全球经济危机的核心问题，然而发生在制造业现场的状况却是：产品复杂性提高，但是交期越来越短、人工越来越贵，因而使得能够完成过去需求的传统生产线，在遭遇机台故障、零件短缺、产线缺工时造成的亏损也越发惊人；更遑论少量多样的客制化需求对一条龙式生产线带来的挑战，以及为了满足喜新厌旧的消费者而快速缩短的商品生命周期，更压缩着研发到量产的时间。

工业4.0俨然成为所有问题的解答

IBM全球电子产业总监指出，制造业主要面对的挑战，回归根本便是如何提升品质、增加效率、降低成本和提高生产力。其中，品质又是最重要的一环，不光是因为成本问题，更由于品质会直接影响到客户的满意度与营业额；其次是生产效能，尤其在大量制造的规模式生产中，即使是极小百分比的提升，也能够大幅增加产量。

因此，德国率先提出了以工业4.0(Instry4.0)为口号的的高科技战略计划。IBM全球电子产业总监分析，这个计划的目的，是将制造业推向数位化及智慧化，大幅优化现有的制造模式，带领制造业从人为控制的程序转移到全自动运作。自德国发起了这个概念，美国、日本、韩国、中国、台湾…每个国家也陆续推出了各自版本的工业4.0计画。

在全球拥有广大制造业客户基础，同时也仍是半导体与高阶系统制造厂商的IBM，对工业4.0的发展蓝图，也勾勒出一个完整的架构，帮助企业了解工业4.0在不同层面的发展方式，及每个层面能为企业创造的效益。

工业4.0阶段目标

IBM认为，工业4.0是迈向未来制造必经的旅程，企业应依自己的策略目标选择阶段性实践方案，与时俱进达到工业4.0。第一步要做的，就是决定要投入工业4.0的规模，并且可以分为三类：

第一类是工厂/企业内优化（M2BIntra-Factory/EnterpriseOptimization），即是如何在数位化价值链的前提下打造智慧工厂，智慧化连结所有生产设备与系统，建立云端与大数据平台，运用自动化控制来管理相关的设备及生产流程。

第二类是企业间价值链整合（B2BValueChainIntegration），透过供应链数位化的互联，形成端到端的价值链，有利于资讯的传递和交流，借由先进的预测分析，提高生产效率与增加应变能力。

❼ 互联网的时代，传统行业如何突破

现如今的互联网时代，传统行业要解决的问题无非就是产品的销售，只要销售问题解决了，那么收益就有了，收益有了之后，就有更多资金放在研发新产品上。这样一来，形成一个良性循环就非常不错了。

既然要解决产品销售问题，那就得利用互联网了。你可以在各个平台开专卖店，打造自己的品牌。你可以做自己媒体吸粉，然后依靠流量出货等等。把传统行业跟互联网结合起来就可以了。

❽ 怎么做工业品的销售业务,如何实现有效的销售

工业品销售不同于一般消费品,它是面向企业而非普通消费者。因此,一个在一般消费品领域很有经验的业务人员,转做工业品销售时可能做得很差,因为两者面向的客户不同,需要的能力也不同。

做一般消费品销售的人员更注重亲和力，让消费者对你产生信任而达成购买行为，因为普通消费者不是专业技术人员，对产品细节不甚了了，他更关注的是价格.实用性.质量保证和售后服务。

而做工业品销售的人员首先要给人一个专业的感觉，因为你经常要面对的是工程技术人员和部门主管以上的人员，他们更喜欢与你讨论产品本身，如性能参数.结构等。如果你一问三不知，他们只会认为你这个公司不行，派这样差的人上门联系业务，自然生意很难谈成了。

如何给人给人一个专业的感觉呢？我想主要有几点：

1) 熟悉你的产品细节,例如性能.体积.重量.生产流程等。除了向本公司的工程技术人员请教,自己也要亲身到生产现场去看一看。

我发现很多业务员从进公司开始，一直到离开公司，都不曾到过生产现场，整天只顾在外面乱跑，根本不知道产品是如何设计和制造出来的,那销售的时候只有一味地说空话或搞歪门邪道（如给回扣等）。但给回扣等往往也不起作用，因为即使对方想吃回扣之类，你的产品还得过硬，这是底线，产品不过硬最终他会“吃不了兜着走”，他是不敢冒这个风险的。对方如何衡量你的产品过硬呢？很大程度上取决于对业务员的印象！

2) 清楚价格的底线。很多公司对业务员报价没有赋予权利,或者赋予权利后没有规定价格底线,前者不利于业务员开拓业务,后者不利于公司收益。

3) 搞清楚客户需要什麽和何时需要,不可盲目推销。如果客户暂时不需要，也可以继续保持联络。对工业品，只要对方有在用或有可能用，就有机会打进去，只是一个时间问题。对有的大客户，你必须有磨三五年的准备，可惜很多业务员急功近利，没有这样的耐心。

其次,做工业品销售的人员要给人一种"虽然你不是老板,但你是代替老板来谈"的感觉:

1) 很多公司业务员名片上的职衔就是业务员或业务代表之类,那跟客户的高级人员或老板谈,对方肯定会怀疑你做不了主。我认为至少也要印个"业务经理"之类,如果是和对方高级人员谈,甚至印个"营销副总"也不过分。当然,你首先得专业,让人觉得你象个经理或副总。

2) 对于自己不了解或决定不了的问题,不要说要问谁问谁,那客户肯定知道你做不了主。你要说"我要今天研究一下"/"我要考虑一下"之类的话语,再给他定一个回复时间。当然，到了回复时间你一定要回复，很多业务员往往喜欢拖延，明明说是某天回复，到期了却无动于衷或忘记了，或者以为客户也不记得或不在意，殊不知客户记得比你还清楚！

第三，做工业品销售的人员，作成业务靠的不是说服力，而是协调组织能力。

做工业品销售的人员不可单打独斗，要学会利用公司的力量。很多业务员习惯于单打独斗，生怕他人抢了自己的得益。做一般消费品销售单打独斗是没问题，你面对的也是一个一个的人，但做工业品销售不行，你面对的是一个企业或一个组织群体，你想以一己之力想撼动一个群体，谈何容易？因此，除了平时的穿针引线之类的活动，在就某个方面内容进行正式商谈的时候，业务员应带上本公司的工程.品管.生产等方面的人员一起参与，并向客户介绍这些相关人员，鼓励相关人员与客户的对口部门人员建立联系，这样方可解放自己，增强业务成功的可能性。

最后，有一点很重要，也是很多做工业品销售的人员不清楚的：你给客户提供的是解决方案，是帮助客户解决问题的，不是单纯地卖产品给客户。因此，你要去了解客户的客户，了解客户在市场上的表现，了解客户在产品设计和生产中的困难等等，看看有什麽本公司可以帮忙的，及时进行穿针引线之类的活动。

❾ 传统营销的机遇在哪里挑战在哪里

传统企业面临转型的重重挑战

企业互联网战略的定位：企业传统的商业模式以线下销售为主，其长期以来积累的稳定的渠道、客户资源以及供应链管理能力等要素共同塑造了企业自身成熟的业务模式。这种模式在很长一段时间里为企业带来了可观的收益，在保证现在渠道、客户利益下，企业需要结合行业的现状和发展趋势重新部署互联网战略，重新规划商业模式，制定行之有效的运营体系，部署战略需要考虑五要素：价格、服务、库存、速度和体验。

如何整合线上和线下资源：传统渠道都是依赖于线下渠道进行销售产品，转型做线上收入，怎么样减少对你线下渠道冲击，可能是一个非常重要的战略课题，也就是做到1+1大于2，战略目标通过搭建网购商场，实现线上线下互补，产品互补实现网络放大效应，增加整体销售量和客户满意度，开辟行业竞争蓝海，打造新的战略支柱。

营销推广的策略及落地方案：越来越多的年轻人不看电视、报纸，获取外部信息的主要渠道就是互联网，企业应该结合自身产品特点和优势，在避免互联网和传统渠道之间的冲突，相应的调整营销推广的策略，同时也需要不断摸索和求证，确定可行的落地方案，培养和引进电商人才，使策略全面落实执行。

互联网+带来机遇无限

在我国传统行业，不同行业互联网化程度也不同，比如餐饮OTO的外卖平台如火如荼，家装建材OTO平台的初露新芽；TCL的互联网经营转型战略发展，市值翻了一倍有余，成为全球手机出货量第五的企业。互联网营销模式已经成为不可逆转的趋势，企业互联网化应该纳入战略发展规划。

❿ 中国传统制造业如何转型

传统制造业是中国私营企业内居于主导地位的产业，特别是沿海的浙江、广东、福建省，以加工贸易为主的传统制造业是改革开放后私营企业快速发展的基础。中国加入ＷＴＯ后，制造业和加工工业中的纺织、服装、鞋袜、中小型器械工具、食品加工等，成为私营企业出口创汇的主体，并获得了快速增长。
现存的问题主要是以下方面：
其一，劳动者权益保护体制正在形成，工人工资的标准随之上升，私企老板已预知今后几年工资成本的大幅上升；
其二，对传统制造业和加工工业来讲，对经过原始积累阶段但缺乏现代公司运作知识的企业家们来讲，创新就好像是叶公好龙，这也恰恰在中国企业家身上验证了美国哈佛大学的一句名言：“企业不创新是要死的，但创新可能死得更快”。这是因为，对传统制造业和加工工业企业而言，创新不仅需要技术和资本，更需要新的企业管理制度和新的市场，创新需要超额利润。在这点上，中小型私营企业在相当程度上会在“创新”竞争中，成为垄断公司和大型专业公司口中的小鱼，中小企业要想获得超额润，只有在同业大鳄们打盹的时候才能完成。
其三，中国的资本市场发展严重滞后，对中小企业发展的创业基金尚且不足，因此，对民营企业的创新资本更不要指望资本市场的支持。而传统制造业和加工工业的现金流尽管在表面上看较为充分，但若转型或在新的领域投入资本，将随时可能发生旧产业资本的资本链扭曲，而新产业资本头重脚轻的局面，甚至可能最终引发企业的资本链断裂。
由此，我们就需要换一种思维方式看待中国企业的转型，简言之，我认为传统产业的转型不应是对旧产业的革命，而应是稳定存量并逐渐优化存量，在新兴产业上下功夫，新兴产业作为新的增量，可谋求其高开高走，力争紧跟甚至超越国际市场步伐。
客观认识中国国情后，我们将发现：
第一，中国作为世界的制造中心不是什么坏事，这是中国的国情。中国有大量劳动力，有加工工业所需的资源，有能源的供给（尽管不充分），有可形成庞大产品生产能力的基础，有为制造业和加工工业发展提供支持的配套产业，有提升制造业和加工工业产业升级的技术实力。这些，在其他国家、其他区域都很难匹配得如此齐全，所以，作为制造中心也是要有资格和条件的。对此，中国要当仁不让。
第二，传统制造业的转型，决不是要削弱制造业的规模，也不是不再作世界的制造中心，而是在国家经济整体发展上，重点发展新兴产业及新兴产业在整体产业中的规模。与此同时，提升传统产业的制造能力、技术水平、管理能力。在转型内容上，科学把握供需市场的变动规律，逐步抬高在国际市场的产品价格平台。
也就是说，国家要对传统产业的转型加以政策干预和引导。有效地控制传统产业，主要是控制出口加工型产业的数量，抓出口总额、控制企业数量。因为，如果中国加工产品的出口总量下降１０％，我估计全球加工产品的价格就会上升５％以上（当然，这还需要认真推算，我仅是估算），中国加工品出口总量减少３０％，我估计全球加工品价格的升幅完全有可能上升３０％以上。这种价格空间的变化，足以使中国的出口加工型企业完成一次次的优存劣汰。而政府要做的就是制定产业准入门坎，阻止或限制劣质公司的进入和生存，维护“Ｍａｄｅ ｉｎ Ｃｈｉｎａ”的全球价格。