工业工程人力减员什么方法

⑴ 减员方式怎么填

办理员工人员增减的简单方法。

方法/步骤

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  首先，打开浏览器，搜索当地的人力资源和社会保障局的网站，如下图所示。

  

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  最后，拿上这些准备好的资料去当地的人力资源和社会保障局窗口办理就可以了。

⑵ 工业工程方法有哪些

工业工程涵盖范围比较广，方法也非常多。
简单的说就是工业工程七大手法八大浪费：
（1）防止错误法(Fool-Proof) 防错法：如何避免做错事，使工作第一次就能做好的精神能具体实现。
（2）动作改善法(动作经济原则) 动改法 ：改善人体动作方式，减少疲劳使工作变为更舒适、更有效率。
（3）5×5W1H法(5×5何法) 五五法：借着质问的记考来发掘出改善的构想。
（4）双手换做法(左右手法) 双手法：研究人体双手在工作的过程中借以发掘出可资改善的地方。
（5）人机配合法(多动作法) 人机法：研究探讨操作人员与机器工作的过程，借以发掘出可以善的地方。
（6）流程程序 法流程法：研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，借以发掘出可以改善的地方。
（7）工作抽查法 抽查法：借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真相。
2. 八大浪费
（1）不良、修理的浪费
所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。
（2）加工的浪费
加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。
（3）动作的浪费
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。
（4）搬运的浪费
从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。
国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。
（5）库存的浪费
按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。如图1－1，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。
例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费.。
（6）制造过多过早的浪费
制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品生产周期变长、堆放制品的空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。
（7）等待的浪费
由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费重要原因。
（8）管理的浪费
管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生

其他工业工程专业学生应该掌握的方法有：
例如基础工业工程的方法：防呆法、动作分析法、流程程序法、5W1H、作业分析、时间研究
质量管理方面：检查表、直方图、排列图、KJ法、树图、控制图分析法、6西格玛分析、DIMAC，质量功能展开，故障模式与影响分析等等
运筹学方面：线性规划，非线性规划、表上作业法、动态规划法、统筹法等
生产计划与控制方面：库存分析模型，排队论模型等
系统工程方面：层次分析法，决策树分析
精益生产方面：丰田生产方式、5s技术、看板管理、TPM、零库存、价值流图分析、生产线平衡、拉式系统等等。

⑶ 人力资源管理中怎样制定减人计划

一、人与事总量配置分析
人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。
在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑：
首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。
其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
二、人与事结构配置分析
人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。
正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。
根据人力资源矩阵可分析企业有多少名熟练工在做非熟练工工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。
三、人与事质量配置分析
人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具备相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。
人与事的质量配置不符主要有两种情况。第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。
许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”，其负面效应也就不可避免：
—是高才低用的浪费；
二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；
三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本；
四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。
可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。
四、人与工作负荷状况分析
人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。
比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。
在实际操作方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。
五、岗位人员使用效果分析
人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。
在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料（绩效的好坏以及能力的高低），将人员使用效果（基本分析）为四个区间。
区间A：为能力高，绩效好的情况；
区间B：为绩效好，但能力低的情况；
区间C：为能力高，但绩效差的情况；
区间D为能力低，绩效差的情况。
在实操方面，应针对上述情况，采用不同的策略与改善方法。
首先，区间A的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；
其次，区间B的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间A靠近；
再次，区间C的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；最后，区间D的员工，应该关注他们是否还有可能改善岗位实绩的可能，或通过培圳与评鉴重新调整岗位。
进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。然而，在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。可以说，外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现“即时能上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。

⑷ 如何减员增效

减员增效，在公司确认进行减员增效的大战略下，需要通过公告或者大会向全体职工进行反馈，并明确表示，公司此次进行减员的具体原因。这样可以让企业职工能够充分了解企业如此举动的具体原因，而不会因为不了解实际举措，以讹传讹，影响企业过度阶段的正常运作。

其次，针对减员人群的选择，首先要对公司所有部门岗位职能、编制等进行梳理，通过梳理对不同岗位未来的期望，从新匹配部门编制数量，从而确认部门应减员/岗位数量。减员人群的选择可以从岗位的重要性、人员专业能力、个人发展规划等方面考虑。

在次，企业进行减员不可以盲目让员工离职，要选择柔性化方案，如开设“特殊岗位培训班”等对待岗人群做培训，将具备调岗人群进行调整；针对部门减员人数较多的部门，部门内专业能力提升也需要及时跟进，可以开展轮岗学习等方式，提升部门人员一专多能，

这样可以使企业和员工双方都可以平稳过度。最后，要保障企业减员增效就需要在机制、流程、智能化和信息化上做文章，在人员数量减少的前提下，需要对原有的流程进行梳理，将过去冗杂的工作、繁重的部门墙进行化繁为简，并充分运用智能化和信息化进行解决。

比如，过去薪酬核算都是手动核算，需要对员工的基本工资、绩效工资、补贴、五险一金等进行核算，过程非常繁琐并且容易出错，现在很多企业都采用薪酬管理系统进行核算，节省人工并且提高效率。

(4)工业工程人力减员什么方法扩展阅读：

减少员工总量，减轻人员开支压力来减轻企业经济压力，摆脱经营困境；降低企业运营成本和人工成本，改进绩效；适应企业业务和组织机构的重组、分立、撤消等结构性调整，优化人力资源结构；

优化员工与岗位配置关系，优胜劣汰，空出编制和岗位，补充优秀人才，提高企业人力资源质量；对企业员工造成一种从业压力，促使人们自我提高，努力争先，提高工作负荷与效率。

企业减员增效，是精干主体、分离辅助，即将企业非生产部分和间接辅助部分从企业主体分离出去，面向社会，创收节支，独立核算，自负盈亏；

是下岗分流、转岗就业，即按合理用工定额，确定主体职工编制，通过竞争上岗，裁减富余人员，使多数下岗职工向非工业转移。

减员增效是国有企业改革中一项长期艰巨的工程，同时在时常经济下随着企业的优胜劣汰，经济性裁员也将经常性发生。

⑸ 企业减员人力资源服务中心应对措施

一，人员梳理，人员情况摸底
二，根据摸底情况制定不同的减员方案
三，方案的执行度和费用以及执行涉及人员支持需要得到上级领导支持
四，针对突发情况的预案，考虑是否需要外部专业机构介入

⑹ 如何降低人力成本

1）下策：杀鸡取卵
1.1、减员。
减员是降低人工成本最直接的方式，人工成本绝对值下降效果很明显，但被员工劳动仲裁的几率及败诉风险居中。企业通常会以缩小经营规模，减少产线排配，控制间接人员编制及数量，人员只出不进等方式来达成减员的目的。同时，如何减员评估不好，可能导致优秀人才流失，等企业业绩上涨再次需求人员时，除了会增加招聘难度外，还会徒增一笔不小的员工培训费用（直接培训费用事小，员工熟练度、品质损失、物料损耗才是关键）。
1.2、降薪。
降低员工薪资是最粗暴的减低人工成本的方式，人工成本绝对值下降效果很明细，但被员工劳动仲裁的几率及败诉风险均极高。企业通常会以调整薪资结构、调整底薪基数、减少福利薪资、加大绩效考核力度来控制绩效奖金支付等方式来实现降低员工薪资的目的。同时，直接降低员工薪资，无疑会导致人心涣散，工作效率下降。聚人心难，如此作为，想凝聚人心就是难上加难了。
2）中策：因势利导
2.1、管控工时。
依据订单状况管控出勤天数和加班工时是降低人工成本的有效方法之一，人工成本绝对值下降效果较明显，被员工劳动仲裁的机率及败诉风险低。企业通常会以放假、调休、增加平时上班时间以减少周末加班等方式以实现管控出勤工时达到降低人工成本的目的。同时，因为人员编制稳定，为企业迅速扩大再生产提供了有效的人力保障。
2.2、提升效率。
在销售淡季或业绩下滑期推行效率提升是降低人工成本、推行管理变革的有效方法之一。人工成本绝对值下降效果较明显，被员工劳动仲裁的机率及败诉风险极低。企业通常会以改变薪资计算方式（如导入计件制）、量化考核（如导入绩效考核体系）、提升技能（如推行多能工）、解决顽疾（如推行攻关专案）等形式来提升效率以达成降低人工成本的目标。同时，利用淡季推行管理变革和攻坚克难，不但可以降低人工成本，还能提升企业管理水平，为企业持续经营和扩大再生产提供了有效的组织能力和机制保障。
3）上策：互利共赢
灵活用工。
灵活用工能有效避免企业编制不稳定造成的员工恐慌、招聘难度大、管理费用高（‘五险一金’购买、员工福利薪资支出等）等缺憾。灵活用工分为劳务派遣、企业自主招聘临时工、订单外发、订单外包等多种形式，能快速并确保人工下降目标达成，对订单不稳定、产品结构及生产工艺简单、员工素质和操作技能要求不高的企业实施起来效果特别好。

⑺ 怎样用劳动力需求的原理分析 减员增效,下岗分流

“精干主体，分离辅助”，实现企业劳动力资源的合理配置，是企业提高劳动效率，适应市场经济发展的重要举措。在实施减员增效的过程中，必须要把减员增效与企业内部机构改革、行业结构调整结合起来，以减员促改革，以改革求效益，并用科学的标准规范减员行为和程序。

(一)调整产业结构、合理配置劳动力

根据现代化企业制度的要求、社会主义市场经济的需要及国家局扩大优势企业生产规模、“一业为主、多种经营”的发展战略的要求，按照精干、高效、科学的原则，进行战略性企业重组。要搞好企业的定岗、定编、定员、定责、定薪工作，建立一个适应市场经济的用人机制，搞好人力资源的合理配置。

(二)完善定额定员标准、加大实施力度

加强工业企业定标达标工作的实施，优化工种、岗位，优化定员分布结构，制定相应的实施管理办法，督促企业自觉按最优化人力资源配置组织生产，以最小的人工成本投入取得最大的经济效益，提高企业在市场经济条件下的竞争力。

在调整研究的基础上，尽快编制出台商业企业定额定员标准，改变商业企业因用人无标准而造成的不科学、不规范用人的局面。同时，避免因工业企业减员分流，人员盲目转向商业企业，造成商业企业人员无序膨胀的不良循环状况。

(三)引进竞争机制、择优上岗

加强在职职工培训工作，提高职工素质。组织广大职工加强学习，更新就业观念，增强竞争意识。通过学习，提高其专业技术水平和实际操作能力。根据岗位在企业生产活动中的地位、作用和上岗人员应具备的条件、职责，制定上岗标准。只要是符合上岗条件，不分干部工人，不论是否在岗，均可公平竞争、择优上岗。对那些不参加竞争上岗、不符合上岗条件和标准或没有岗位上岗的，即视为下岗人员。

三、行业减员增效的措施

减员增效、下岗分流，形成“优胜劣汰”的竞争机制，是国有企业深化改革、实施产业结构调整的重要举措。减员，一方面是对劳动力资源的阶段性闲置，造成一定的失业和社会压力；另一方面，可以提高劳动生产率，降低成本，增强企业产品在市场上的竞争能力，提高经济效益，从而相应增强对劳动力的吸纳需求。

下岗职工同样是一部分重要的人力资源，是社会主义现代化建设的重要力量。重新就业是《劳动法》赋予他们的劳动权利。党的十五大报告中明确指出：“党和政府要采取积极措施，依靠社会各方面的力量，关心和安排好下岗职工的生活，搞好职业培训，拓宽就业门路，推进再就业工程。”国家局党组也指出：“现有的多元化经营企业以及今后新开办的项目，都要优先考虑烟草职工的分流问题，特别是要为下岗职工创造再就业的机会和条件，使多元化经营为增强行业的凝聚力和维护职工队伍的稳定做出积极贡献。”因此，企业有责任、有义务为下岗职工创造条件，帮助他们转变就业观念，增强就业能力，以期尽快重新就业，充分发挥他们的作用。为实现行业持续良性发展，注入新的生机和活力，在操作过程中，要做到摸清底数，制定规划，明确任务。具体可采取以下措施：

(一)精干主体

1．积极研究、探索下岗职工的再就业途径，发挥劳动者在就业择岗上的积极性。鼓励下岗职工或调出、或辞职、或自谋职业。对由职工本人提出申请，要求自谋职业，同时解除劳动合同的职工，可给予一定的扶持政策。

2．对已医疗期满，符合退职条件的病休及长期不能正常上班的人员，办理退职、退养手续。

3．对距法定退休年龄五年以内的职工，可办理厂内退休手续，待达到退休年龄时，再办理正式退休手续。

4．挖掘企业内部潜力。对不该外聘、可以不聘企业外人员的岗位，要坚持清退外聘人员。

5．充分运用法律手段，加大职工队伍整顿力度。严格按照《劳动法》中有关解除、终止劳动合同规定，对严重违反劳动纪律和有关规章制度的人，坚决予以解除劳动合同。

(二)分离辅助

对企业内部具有办社会性质的辅助部门，或具有一定分流条件的部门和单位，要与主体剥离，使其成为立足市场、自主经营、独立核算、自负盈亏的经济实体。

(三)理顺管理体制

积极发展第三产业和其它经济实体，对长期存在的全民支援集体企业的职工实行“脱岗”管理，把对集体企业的人力支援纳入人员流动的正常轨道管理。

(四)建立企业内部劳动力管理中心

办好劳动力管理服务中心，对下岗职工实行托管。托管期间，要制定相应的职工培训计划，对下岗职工进行各种转业转岗培训；加强职业介绍，提供就业指导和就业需求信息。并为职工发放基本生活费，办理社会保险，为下岗职工解除后顾之忧。同时，企业要制定相应的上岗、待岗、下岗工资待遇政策和待岗、下岗托管时间期限。对待岗期间两次不服从分配，或待岗一定时间(一年或两年)通过培训仍不能上岗的，可解除劳动合同。

(五)开辟新的就业渠道

发展多种经营企业，兴办第三产业等经济实体，积极主动为下岗职工提供安置就业岗位。

⑻ 如何通过人力做作优化来减员增效

最好的办法是通过绩效考核，同时配合制定相应的规范化管理制度。前提是公司的高层领导一定要坚定不移的支持，并且要执行有力，否则会起到反作用的。通过绩效考核制定末位淘汰的制度，从法律方面我们不违法，从公司内部来说，提高了公司管理水平，优化了人员结构，提高了工作效率，降低了成本，是一举多得的措施。如果莽撞的为了优化人员结构，仓促减员容易造成劳务纠纷，对公司声誉也有很大的影响。要慎重！

⑼ 减员是手段和措施，减员和增效怎么平衡

裁员能否带来协同效应，裁员是手段和措施。协同效应是目的和结果。裁员不一定能提高效率。裁员后是否协同作用，是否有效取决于能否有机结合，取决于管理要求和流程，方法，技术等几个其他因素的支持和协助。一个生产现场职员的生产力是每小时生产10个产品，每天8个小时，每天80个产品，一个月22天，一个月生产1760个产品。

有时是过程重复，有时是技术落后。有时是设备陈旧，有时是因为组织的设计和文化因素。在不知道原因的情况下盲目裁员，不仅能提高效率，反而能减少效果。裁员效率是一项非常系统的工程，需要公司全体上下的联系。在老板的层面，首先要有基本的科学管理理念，不能随便敲脑袋，不能一刀切。在业务部门层面，要想办法支持和协助他们决定公司的裁员效率。在全体职员层面上，要让大家理解公司对裁员效率的决定。人力资源部层面要有科学测量政纲政篇的机制和人才。

⑽ 降低人力成本的措施

1. 精简人员，但是要充分掌握好劳动力要和生产要素的完美结合。通过精简人员的目的是在于增效，提高工作效率。通过减员，实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率，真正地实现人力资本的增值；降低人工成本，以最少的投入取得最大的产出。
2. 有效进行薪酬设计，控制好工薪发放数量，做好合理分配。效率优先、兼顾公平是市场经济下企业的分配原则，只有充分地发挥工资的约束机制、调控机制和激励机制的作用，才能得到投入产出的效益。建立完善的薪酬体系，建立有效的工薪约束机制，才能有效控制人工成本。
3. 设定好岗位，做好岗位职责分工，优化劳动组织。这就需要企业加强定员定额的管理，通过减少活劳动投入，提高产出来达到降低人工成本的目的。
4. 提高生产效率，做好最佳投入产出效益。减员增效、提高劳动生产率是任何一个企业保证单位产品中活劳动消耗费用降低的重要途径。
5. 提高劳动者素质，发挥人才效益。提高劳动者素质，重点就是提高其智力素质和技能素质。科技进步决定了产品质量和成本水平，而科技进步，要依赖于人才的质量和数量。所以这也是有效降低人工成本的一种方法。
如何降低人工成本的方法还有很多，主要就是企业如何去将劳动力和工薪做到合理调节，只要能够做好岗位职责编制和薪酬体系设计，那么降低人工成本也就不成问题了。