㈠ 为啥像腾讯，阿里这样大公司，没有一家去开发工业和设计软件的
因为盗版软件大行其道。没有哪个傻子愿意辛辛苦苦，花费大量时间和金钱开发出来的软件，刚一面市就被人盗版而前功尽弃，是你，你愿意吗？
中国人的短视和不守规矩，最终让中国的民族软件工业发展不起来，没有自己的软件，特别是那些EDA(电子设计自动化)软件，中国被人卡脖子，也就不足为怪了。
保护知识产权，我们才会迈入 科技 强国，才能真正崛起，否则，我们永远都是别人的打工者。
首先告诉你：像腾讯、阿里这样的大公司根本不会去，也不可能开发出工业设计软件的。
腾讯，阿里大吗？说实话，确实够大的。但你没发现大的只是体积。就好比一个十岁的两百斤胖男孩，和一个一百斤体重20岁精壮小伙，谁打的过谁？
可以说动手打起来胖男孩肯定不是对手，即使块头大也是被揍的份。
所以，此时你看腾讯阿里，块头很大。但他们基本都是上层应用服务方面的。用户多，体量大。核心的东西有多少？能拿的出手的利剑又有几把？能够让美帝害怕的东西有多少？
基于服务层面的东西，可以说有你58，没你40。只是有了你更方便了，但没你也不至于有很大影响。
比如，我们的手机卖的很多，用户多，体量很大，挣钱多。但是国产一直被吐槽组装机，没核心东西，充其量做个界面给人家的东西套个壳。
为什么我们造不出核心的东西，比如os，芯片，工业级设计软件类的东西？大环境问题，一切只求快。恨不得今天投入，明天就要产出！所以，基本上心思都想怎么搞钱。
反观工业级软件这种，需要深入，研究， 探索 。需要大量的人力物力投入，而且短期内还不一定看到效果。
持续的烧钱，国内的公司有多少愿意去做的？
总之，还是 社会 太浮躁了，人太过于功利了。
为什么腾讯阿里造不出工业级软件？你先想想工业设计软件是怎么设计出来的？靠想吗？
所以，做这种必须有很深的行业背景。全面的专业类技术。
而且不仅仅是有钱，使劲投钱就能成的。
你在看腾讯阿里是什么行业背景？和工业设计有多少相关性？大家都懂。
所以，工业级软件不是说做就能做的。他需要持续的投入，研究， 探索 。各种天时地利人和。
而我们都要养家糊口，经验积累几年又到了35的转折点。又有多少人能够持续精进下去？
但是，不得不说成绩我们还是有的，在很多方面我们还是取得了可喜的成果。比如我们的5G相关不也是让美帝瑟瑟发抖吗？
当年国内做工业和设计软件的只有两种结果：
1. 辛辛苦苦几年做的软件，发行的第二天就被盗版，没有收入最后破产。
2. 做了一批不错的软件后，在快要赶上国外同行的水平之前被发现，然后国外同行发挥聪明才智干掉了这批国内公司。典型的做法是立即把自己的产品免费给各大高校使用，且号称永久免费，然后国内做的软件没人用了，最后也黄了。
工业软件，是工业的产物和积累。国内，经常错误的认为这是个“软件问题“。
而腾讯，阿里这种公司，对工业实际上一无所知。
关键还是这方面人才的缺泛和公司行业专业敏感度不够。首先是腾讯，阿里这样的大公司，都是最近十多，二十年才成张起来的。客观的说，他们的成功，不是因为他们当初做得多么优秀。而是得益于国内快速增长的是场。还有，就是他们把那时国外已有的先进观念和技术，很好地本地化。
不要把他们这些公司高管看得多么三头六臂而神通广大，也许，其中许多人还不如你我。只是他们当时选对了职业方向，并附之努力，加上中国本地市场的快速增长。他们中许多人也许没有这方面（工程软件方面）的技术储备，甚至概念都较模糊，他们的怎敢做对一项重大投资的项目的决定。这可是较前沿，最基础方面的投资。对长期习惯一投资就较快有回报的中国企业家来说，进行基础技术，工程的投资好像不太感兴趣。就算他们礼贤下士，愿请贤人。可是怎么请到真正贤人，找贤人的人对行业了解甚少，没有能识贤人的伯乐，他们怎么请？你去咨询专业公司，马上数百家所谓专业公司，千万个计划发过来，大部是A抄B, B抄C相互Tou来的表面文章（现在，个人信息被这些低端的信息T，D公司用专用电脑软件满大街相互抄用）。
真正的专业行家还是很少的。如果没有专业识别能力，听那些咨询公司海扯，好不容易从国外花高价钱请来的专家可能是只在国外专业公司坐20-30年的好好先生。
做这行高管，不仅要软件好，而且要很强的工程设计专业知识和未来 科技 需求的敏感度。这方面，国内人才还真的很少。
同时，还要有一定的创新能力。较好走的路，易走的路，别人都先走了。你要找出全新的路，避开众多专利门槛，还真不容易。
最后，就是上面有些朋友回答中提到的：投资风险的问题，国外大公司希望你永远依赖它，不希望新竞争对手出现，你花大量资金搞出来的东西，还没投放市场，别人来个免费使用，你的投资就打水。
你可能会说，我们做得比他们好，便宜点，不就行了吗。
对不起，这个一般是做不到。简单制图软件—CAD面市40年了，现在国内有没有类似的软件在功能，实用和方便性方面超过国外老牌公司，可能没有吧。其它较复杂的工程工具软件就更加不要说了。
总之，这方面路还较长，关键是，别人还有许多专利卡在那里。你要绕开众多专利，不是件容易的事。
其实很好理解啦，主要基于两点：术业有专攻，其次赚钱是王道。
1、企业核心只为了赚钱： 现在很多的人对大型企业存在很大的误解，尤其是私企，认为这些大企业大公司应该主动承担一些 社会 责任，回报 社会 。
事实上，任何一家企业在任何领域任何一个国家其首要核心目标从来都是赚钱，在他们眼里利润比什么都重要，一切都是向钱看的。
哪些整天宣传自己为 社会 做了多少贡献，做了多少公益，虽然从表面和数据上来看可能都并非作假，但这并非他们的本意，这些只是为了提高自己的外在形象而搞的公关手段而已。
因此，类似阿里、腾讯这样的大企业是不可能去考虑研发和自己未来发展利益不相关的产品。即便是华为这样战略布局考量非常周到的 科技 企业，自研芯片，专注通信领域技术，研发操作系统等，看起来都在补我国的一些软肋，但本质上来说他们的核心也是从自己的利益角度出发：既保证一定的供应链安全，保证自己未来发展中的长远战略规划能实现。
你看，华为这样一家全体员工持股的特殊企业，也是这种角度进行发展，就不要说喜欢玩资本控制，玩垄断的互联网厂商了。看看蚂蚁集团割韭菜的这架势，你觉得阿里会玩短期长期都不赚钱只投入的项目？真是想多了！
2、任何企业术业有专攻： 除去企业赚钱的核心目标外，让阿里和腾讯去做工业软件很大程度上也不符合他们自己的技术实力和专业能力。
阿里只是运营商而已： 很多人总觉得阿里技术牛逼，但事实上人家的根基是运营，他是做电商起家的，在运营策划上的能力非常强，即便是现在可以说依旧是运营强于技术。看看阿里每年策划运营的那些促销活动，看似都非常火爆，但这些项目其实从软件产品的角度来看烂得很。说实在的阿里系就没有拿得出手的应用程序，不是臃肿不堪，就是吞噬系统资源，PC端还是移动端均如此。
就这样的设计能力，你让他们去做工业软件？怕不是被人给拍死！
腾讯有产品力但创新不行： 腾讯倒是做产品出身，一些细节的东西的确也做得可以，但这家企业的整体创新能力不强，早前抄袭模仿出身，现在依旧也没强到哪里去。
腾讯现在的远景大规划很少有前瞻性，大多数跟着跑！大多数领域都是先期观望让人家趟雷，看到有一定市场前景后再通过自己的大体量迅速杀进，最后靠自身的资源优势获胜。
但这种玩法放在工业软件上就不成，这个市场早就被老外所垄断，想要突破就需要前期集中资源猛攻，需要有创新的方式弯道超车，让腾讯这么玩，他可干不了。
腾讯也就玩玩微创新可以，要引领行业发展真是要他老命了。
Lscssh 科技 官观点： 综合来说，腾讯、阿里这样的企业是不可能主动去研发工业软件，本身和他们自身的定位不相符合，工业软件你没有相关领域的积累，根本没法入门，这两家一个玩 游戏 一个玩资本，你让他们怎么整。其次工业软件研发需要大量资本，面对这种吞噬现金流怪兽一切以利润为上的互联网大厂是不敢去碰的。
真要想研发工业软件，只有业内的专业厂商，同时再有以国家为主导的资本投入支持才可能长期维持下去。
感谢阅读，给点个赞鼓励下呗，欢迎关注【Lscssh 科技 官】，谢谢~~
这不是QQ淘宝这种软件，这些个软件从现在来看随便找一群有开发经验的人要不了多少时间就可以做出来，但是不说多了你就让他们写个只算梁单元的有限元程序我感觉他们不一定搞得定，不但要有力学知识，还得会求解器，还要会可视化，针对特殊情况还得自己想算法，静力学还好，动力学更加麻烦，就以前国产的桥梁博士来看那个可视化效果简直没法直视。这还只是工业软件里最简单的了。
国内私企真正算 科技 公司的屈指可数。大多都是披着 科技 的外衣骗补贴拿税收优惠的。尤其是某些非上市公司。中国 科技 的希望是国企跟有关部门，从前是以后很多年都会是。看看香港，我们现在就是走当年香港人的老路，眼里有的只是金钱，资本家想的是怎么把别人的钱全部赚走。反正他们可以移民。尤其是某些所谓的 科技 企业，自己开着外国豪车用着外国手机电子产品海外大量置业，却大力营销大家支持他家所谓自主套壳产品。
他们全部是披着 科技 公司外衣的高级贸易公司而已，追逐的是利润，搞科研那是需要砸大钱的，赔本的买卖，这些商人们能干嘛？
集中国家力量都搞不出来的高级东东，就不用寄希望于这些贸易公司了。
开发成本太高，国外同类软件不停的开发拓展更新，好几个G的基础算法编译程序，都是基于某某语言的，可不是用已有工具软件做个网站那么简单。麒麟9000不过是涂脂抹粉，要不是人家早就有个精雕好久的脸蛋子在，往哪儿涂？这还是简单的，PRO-ENGINEER那样极品帝王绿的脸蛋子长出来巨难，人家积累了三十年不容易追。另外作为企业只有看到利润才会出手，这种事只有国家投资才行。
㈡ 工业大数据有什么特征
数据容量大：数据的大小决定所考虑的数据的价值和潜在的信息。工业数据体量比较大，大量机器设备的高频数据和互联网数据持续涌入，大型工业企业的数据集将达到PB级甚至EB级别。
多样：指数据类型的多样性和来源广泛。工业数据分布广泛，分布于机器设备、工业产品、管理系统、互联网等各个环节，并且结构复杂，既有结构化和半结构化的传感数据，也有非结构化数据。
快速：指获得和处理数据的速度。工业数据处理速度需求多样，生产现场级要求分析时限达到毫秒级，管理与决策应用需要支持交互式或批量数据分析。
价值密度低：工业大数据更强调用户价值驱动和数据本身的可用性，包括：提升创新能力和生产经营效率及促进个性化定制、服务化转型等智能制造新模式变革。
时序性：工业大数据具有较强的时序性，如订单、设备状态数据等。
㈢ 公司效率与体量
一、老板的时间用在更有价值的地方
当公司比较小时，所有事情都是老板一个人做。
随着公司业务扩大，老板一个人做不过来，于是想，我时间宝贵，我怎么不把没价值有浪费时间的事情交给别人做呢？这样我就可以把更多的时间放在主营业务上了。于是招个文员，把开票、做合同、寄快递等事务性工作包了。
随着公司业务进一步发展扩大，老板一个人主营也做不过来了，于是想，我时间依然很宝贵，我怎么不招个几个工具人帮我把相对低价值的活干了，比如我负责把方案想出来，工具人按照我的意思把图画出来，细节充实好，完成后给我看，哪里不满意再叫他改就好，这样就可以节省我大量的时间，我的宝贵时间就可以花在更有价值的事情上了。
招了几个工具人后，要给他们签合同、发工资、交社保，以前的文员勉强还做得过来，但是随着招的人一多，文员做不过来了，于是老板就想，那我再找个人专门做人事吧，还可以帮我招人呢。
紧接着，随着公司赚钱多了，以前的外包的财务记账公司肯定是不够用了，得要有自己专门的会计了，于是这个岗位也安排上了。
随着客户慢慢多起来，老板自己跟大大小小的客户也忙不过来，于是再招几个销售负责小客户，大客户还是自己亲自跟。
后来大客户也慢慢多起来，老板还是忙不过来，于是再招几个销售，老板本人负责前期开拓和维护关系，销售负责跟单保证订单保质保量交给客户。
到这一步，公司是一个以老板为中心的扁平化组织，每个人都可以直接和老板沟通，老板对大大小小事物亲自拍板，指哪打哪，所有人都是老板的直接工具人，彼此之间只存在分工，不存在合作，也就不存在沟通问题。
二、独立的部门帮老板过滤掉低价值的事务
慢慢的，老板就会想，大小事都要请示我，太浪费我时间了，我时间应该要用在更有价值的地方，于是想，为什么不招几个中层管理人员，小事让他们过滤一下，以后只要大事才找我，这样不更好吗？
于是，销售主管、人事行政主管、产品开发主管、财务主管统统招起来，就形成了各种部门。
由于小事是不能惊动老板的，部门要自己解决，有些事情虽小但也要牵涉其他部门的，这样就形成了部门之间的合作。比如说客户要改一个小零件，这种事情只能是销售去找研发沟通，但研发不一定同意改，可能觉得改这个东西要增加成本，于是又要让销售去说服客户不要改。但销售又会觉得研发是嫌麻烦不想改，两边就僵上了，最后得要两方开会来商讨。
如果是以前老板亲自管的时，老板当场就能决定到底改还是不改，谁都不会再去哔哔了。
随着公司业务进一步扩大，经理、总监等岗位应运而生。
三、相似功能集中管理还是拆分到各个业务部门？
公司除了纵向发展的同时，横向的产品线也在丰富，为了方便管理，业务部门按不同的产品划分了不同的小组，慢慢的，为了更方便的计算投入和产出，每个小组单独结算，就演变成了独立部门，划分为产品1部，产品2部，产品3部。。。
划分成很多个独立部门固然好，这时就会面临一个抉择。所有的支持资源如工业设计、测试人员、测试设备、模具、样品制作、维修人员，应该如何分家？
如果平均分到每个独立的部门，也就像是成立单独的小王国一样，麻雀虽小五脏俱全，好处是一个部门独享资源，沟通成本低，干什么事情都方便，可以按照自己的需要随时调整资源的配置，比如哪个项目紧急一点，那随时可以把所有的资源为这个项目开绿灯。但产生问题一是造成资源的重复建设产生浪费、二是导致各个部门标准越来越不统一，比如一台测试设备要几百万，每个部门都配备这样的设备肯定是不现实的，如果每个部门都有各自的工业设计工程师和测试工程师，久而久之不同部门之间的标准和规范都会不一样。
如果把这些共享职能拆分出来统一管理也成立的单独的部门，好处虽然是节省了资源，集中管理也便于整个公司统一规范，但坏处是极大的增加了沟通成本。因为这是一个不隶属于所有部门的共享工具人，第一，它没办法分清楚所有部门业务的轻重缓急，默认只能按照各部门提交的request先后顺序来完成服务，谁都不能插队，这就会导致默认情况下每个request的交付时间都很长。第二，工具人也有自己的立场和私心，也想要摸鱼，对于麻烦的事情能推就推，你不知道它到底是真做不到还是假做不到，往往它随便找一个冠冕堂皇的理由就可以拒绝你。但也不是没办法，真正遇到紧急或者重要的事情，可以调动上层资源给它施压，但一旦优先了你的项目，势必要把别人的项目延后，工具人也拿不定主意，这时候就要把相关部门都召集起来开会，各部门又有自己的立场和私心，看谁吵得过谁了。
以前是一个独立大部门时，部门大boss可以自己决定到底优先谁，现在工具人独立了，大boss也左右不了，沟通成本就这样产生了，会议也就是这样多起来的。
像模具、实验室这种部门的资金体量往往超级大，至少几千万几亿级别，由任何一个业务部门来管都不够格，往往都是公司大老板亲自管，导致它们的独立性极强，谁的面子也不用给，这就导致内部沟通成本极大，因此很多业务部门宁愿找外部供应商也不愿意找内部支持部门，因为外部供应商真的是把你当爷供着，服务好，交付时间快，而内部支持部门你得把他们当爷供着。
有人说，那尽可能把支持部门的服务外包，不就可以解决这个问题吗？
尽管外部供应商沟通成本低、服务更好，但公司永远不可能放弃内部支持部门完全转向外包。因为第一、外部供应商的价格和质量无法掌控，俗话说买的永远没有卖的精，如果是自己成本肯定低很多，质量也知根知底。第二、你和内部支持部门之间的那些沟通阻力，在战略层面来说都是小阻力，因为真正涉及到生死攸关必须在某个时间点完成的任务时，只要老板亲自督促，内部支持部门作为亲儿子一定是会全力以赴做到，而外部供应商就是个未知数了，这种受制于人的风险公司的不愿意承担的。所以，内部人之间互相伤害在老板看来都不紧要，只要自己能掌控好就行。
其次，业务部门数量增多后，公司天然会倾向于功能相似的职能整合起来，变成一个独立部门。比如在没有采购部之前，每个业务部门自己单独联系供应商，单独开发新的零部件，这样的好处是响应速度快，有什么变动随时可以改，但这样就没办法拿到一个最优价格，也没办法形成统一的采购政策，于是老板想，那干脆把每个部门的采购权限收上来，成立一个共享的采购部，把一些通用的零部件整合，这样又可以减少零部件数量，又可以降低采购成本。但这样的后果是，每个业务部门的采购职能被拿出去了，远远没有放在自己部门时响应速度快，效率大大降低。
就连销售，很多集团公司在整合和下放之间左右摇摆，有些公司是每个业务部有单独的销售团队，比如手机事业部、电脑事业部、电视事业部各自有各自的销售团队，也有公司把销售这一块单独拿出来成立营销总公司。比如三一重工就是各个事业部负责各自的销售，而中联重科则成立单独的营销总公司承揽整个集团的销售。两种模式各有优劣，沟通成本都很大，前者增加了从上到下的沟通成本， 后者增加事业部和销售之间的沟通成本。
四、全公司共享的支持部门难以及时相应业务需求
公司再进一步扩大之后，如果出现十几个业务部门，就连人事、行政、财务这些全公司共享的支持部门也忙不过来了，就会出现干什么事情都要排队，比如招聘要排队，报销要排队，周期会变得很长。
于是想了个办法，全公司共享的部门扩充人手，然后分为若干个小组，每个小组专门对口特定的业务部门，这样每个业务部门的事务都是平行处理，就不用排队了。
但还是无法从根本上解决问题，因为部门的boss只有一个，所有的事情最后都要经过他批准，这些批准汇总到一起还是要排队，服务的部门越多，他一个人也签不过来，又只能拖长周期了。很多部门抱怨的是，HR招个人怎么要这么久？而且完全不了解我的需求。
面对这些情况，有什么解决办法呢？
五、双重领导架构
我国从中央到地方的各级政府就是双重架构。如市公安局同时归当地市政府和省公安厅管，市公安局的人事、财政由市政府管理，但业务上是服从省公安厅的管理。市公安局一把手的任命需要征得省公安厅的同意。
这种架构的好处是，即保证地方机构运转的灵活性，又利于中央对地方统一指挥和协调，遇到全国性的紧急事务可以快速实现全国总动员。而西方联邦制国家，每个城市和每个州政府都是完全独立于中央，各自为政，只是把外交和军事委托给联邦政府，联邦政府无权对地方事务进行干涉。从这次新冠疫情就可以看出西方这套体制的弊病，中央和地方的沟通成本相当之大，就连带口罩和打疫苗都无法顺利推行。
很多集团公司的组织管理也采取了双重架构以减少沟通成本。
例如传统的HR是按照招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系、组织发展、企业文化等七大模块分组，每个小组负责专门的职能。而新兴的模式则是在总部HR部门之外，每个业务部门也有自己的HR，这种HR叫HRBP，人事关系隶属于业务部门，一切听从业务部门boss的安排，同时虚线向总部HR部门汇报。业务部门自己的HRBP是全能型的，从招聘到员工关系都能做，所以招人也不需要通过总部HR，效率就大大提升。那总部HR还有什么存在的意义呢？总部HR保留了战略规划、政策制定和共享服务提供 （如招聘软件、薪酬管理系统、社保录入等等）的职能。HRBP虽然挂在业务部门下，但得按照总部制定的政策方针来执行，所需的支持资源也是由总部提供。在某些公司，求职者可从面试到办理入职都是HRBP搞定，能压根都不用和人力资源部打交道。
有些公司的采购也是类似架构，总部和业务部门都有采购，总部采购负责开发新的供应商和开发新零件（sourcing），业务部门的采购负责跟单、追料（buyer），这样也提高业务部门的自主性和灵活性，不需要事事都通过总部采购来协调。
政府部门也有例外的是有一些单位，为了保证工作的独立性和沟通的顺畅性，就仅仅只属于中央垂直管理，如海关、税务、人民银行（公务员考试“国考”的范围），虽然办事机构在地方，但是人、财、物都是归中央，地方政府是不能干预其工作的。假设这些部门分给地方管理，中央如果想要知道地方的情况，先要问省，省要问市，市又要问局，层层下来效率就慢很多，往上汇报的过程中信息还存在层层过滤导致失真或者被截胡的问题，这样就不如远中央垂直管理方便。当然，对于中央垂直管理的公务员来说，晋升通道就比较狭窄，只能纵向发展，在这个系统里一直走下去，但无法横向跨部门发展，由于也缺乏和地方的合作沟通，在地方也很难积累人脉。
有人可能会说，从保证独立性的角度出发，纪委监察应该垂直管理更好，为什么实际却是双重领导呢？理论上确实应该垂直管理更好，避免监守自盗，但实际上这种实权部门如果真正完全独立于地方，势必会对地方的工作产生干扰。想象一下如果地方存在一个机构想查谁就查谁，完全不受地方控制，这不就是东厂了吗，反而会对地方的工作产生严重影响。
总之，只垂直管理就会影响地方的效率，只分级管理影响中央到地方的沟通效率，横竖都是影响效率。那双重领导就是折中的做法。
六、项目部架构
项目经理按需从各个职能部门抽调人才组成一个多功能的项目部，项目经理并不只是项目负责人，还承担对团队的管理职责，也就是这个多功能团队实际已经是一个独立的部门了，项目经理是部门老大，掌握着团队成员的绩效评分，此时的团队成员实线向项目经理汇报，虚线向自己的原部门老大汇报。等项目结束时回归自己部门，才变成原部门boss的人。这种架构在互联网行业比较常见，汽车行业某些公司也在采用。
项目部虽然是临时性质的团队，但确是真实存在的部门。
就像建筑承包商建房子一样，成立专门的项目部，从各个部门抽调人员过来，人事关系就隶属于这个项目部，这段时间所有的绩效考核都归项目经理管，而且不能再去干别的项目了，项目结束后再各回各家。
这种架构的好处是，项目经理名义上和实质上都是真正的老大，能指挥得动所有人。
七、项目组架构
也是临时性质的团队，和上面的项目部架构只有一字之差，但是意义却很大不一样。项目部架构下，所有人的人事关系暂时隶属于项目部，项目经理是真正的老大。而在项目组架构下，每个人都还是原部门的人，归原部门老板管。
公司需要做项目时从各个部门抽调人选组成团队，再指派一名项目来实施。这样就打破了部门和层级之间的藩篱，提高了沟通效率。
很多公司确实是这样做的，但效率仍然很低下，团队内部完全角成不了合力，反而是互相推诿互相扯皮，这是为什么呢？
根本原因在于没有给项目经理赋能（本意，英文里的empower）。老板以为只要招一个能力超强的项目经理让他去推动工作实施就可以，但最后项目经理却只是充当背锅侠的角色，遇到问题会拿项目经理是问，而不是站在后面支持他，这样项目经理两头受到夹击，根本实施不下去。而在许多成熟大公司里，特别是汽车行业和IT行业，项目经理是每周和大老板开会的，这一点很重要，因为经常碰面就意味着项目经理就有告状的权利了，大老板知道情况后就会拿职能部门的头是问，这样谁都怕得罪项目经理了。项目经理几乎就拥有一人之下万人之上的权力，就会很有效率了。
我们从政府的运作里也可以找到一些类似的机制。
中央部委里，除了常设的机构外，还许多“领导小组”，这是一种中国特有的组织方式和工作机制。这种领导小组不是常设机构，只是针对某一项议题成立的项目团队，有跨部门协调的权力，比如中央全面深化改革领导小组（现中央全面深化改革委员会），中央财经领导小组（现中央财经委员会），中央农村工作领导小组、中央教育工作领导小组、中央港澳工作协调小组。这些小组的组长都是高配，由国家主要领导人或者政治局常委担任，按惯例，中央设立领导小组之后，各省份也会设立对口机构，并由“一把手”牵头负责。大家可能会想，国家领导人日理万机，自己亲自当项目经理管得过来吗？不用担心，因为每个领导小组还设有秘书组，秘书组是常设机构，负责日常事务的跟进，代表大boss协调各部门，就是钦差大臣了，不会遇到什么阻力。
再以现在的新冠疫情的工作为例，应对如此重大的危机，揪着卫健委一个部门去处理肯定是不行的，因为卫健委最多只能管得到医院、疾控中心等单位，像封锁、隔离、停市停课、核酸检测、打疫苗、统计确诊病例、分析传播链条等工作，涉及到公安、城管、工商、教育、基层社区、财政等部门，卫健委对他们没有管辖权，是指挥不动的，只有位高权重的人亲自挂帅才能统筹安排。如国务院有设置“中央应对新型冠状病毒感染肺炎疫情工作领导小组”，组长是李博士，每个省市都有各自“疫情防控工作领导小组”，组长也是当地一二把手。
我也能不能从政府的运作借鉴一些做法呢？
首先，要么是CEO亲自挂帅，要么也赋予项目经理钦差大臣的地位。
其次，也需要给项目经理配备强大的秘书组。我以前工作过的有一家公司就是这样做的，每个项目经理配了一名助理，负责跑腿、签字、报表、PPT，会议召集，会议记录等等日常工作。毕竟这些日常琐事占据了项目经理很大一部分时间，分给助理处理之后项目经理就有更多的时间去规划整个项目，而不是被这些琐事缠住。只可惜我目前只遇到过一家公司是这样做的，再也没看到其他公司采取这种做法，因为这样虽然解决一些问题，但同时也会导致另外一个问题，就是人员过于庞杂，每个项目经理配个助理，直接导致人员翻倍，不是每个公司都能承受的。政府部门反正是机构臃肿，人多好办事，但公司不行。
后记
大公司病无法真正彻底得到解决，往往解决了一个问题的同时也会创造一个新的问题，所有的方法只能是暂时的解决每一阶段面临的主要矛盾，但再下一阶段又会遇到新的问题，但大公司始终是船大难掉头，百年企业往往也意味着历史包袱太大，改革面临重重阻力，因此大公司也不可能无限制大下去，发展到一定程度又会被新的创业公司颠覆，新的创业公司变大之后也会重复以前大公司遇到的问题，又会被下一批新的创业公司干掉，这其实也是一件好事，保证了社会的活力，如拼多多之于淘宝，抖音之于微信，不是吗？