A. 员工业绩下滑管理者如何处理
导语：领导者或者说是管理人员要具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力，如想帮助员工提升业绩表现，就要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。那员工业绩下滑管理者如何处理呢？下面就由我为大家介绍，希望对大家有所帮助！
肯·布兰佳公司的《情境领导Ⅱ》模型阐述到，管理人员如想帮助员工提升业绩表现，就要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。
但是，如果员工的业绩表现发生下滑，管理人员应该怎么办呢?这和业绩提升的情况是一样的，无论员工业绩提升，或是下滑，管理人员都应该随时准备好调整自己的领导型态。
情感元素
资深经理人会告诉你，处理好员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也需要你投入最多精力的任务之一。一旦这种业绩下滑的情况持续了一段时间，那么很有可能会引发管理人员与下属之间的关系危机。
我们发现一种“四步法”能帮助管理人员处理这种情感上的冲突，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。
第一步：准备
解决员工业绩下滑问题的第一步是做好充分的准备。你要挑出该员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。
第二步：讨论
当你完成所有准备工作后，你就可以约员工一起开会讨论一下问题所在了。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定会议目标和基本规则。这将保证双方不会产生曲解或误会。
要知道，当员工的.工作意愿下滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种防御状态，不断与你争辩问题。
第三步：达成共识
在基本谈话规则下，下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原因方面是否达成共识。你的工作就是尽量达成更多的共识，以使问题向积极解决的方向发展。
当你认为是恰当的时机再进一步的时候，你可以问员工：“你愿意和我一起努力把问题解决掉吗?”
第四步：建立伙伴关系
你在第三步得到的答案将帮助你在第四步——建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。如果你的员工愿意和你一起解决问题，那么你可以和他进行一轮“建立伙伴关系”的谈话，双方都可以参与决定应该使用怎样的领导型态，你应该给予该员工多少指导和多少支持。
有挑战，但值得
处理员工业绩下滑问题是管理人员面临的最大的挑战之一。通常情况下，管理人员都希望能够避免遇到这样的问题，因为这需要花费大量的精力，而且他们也不知道该从何入手。
然而，只要你能够以真诚的态度与员工谈话，按照四步法慢慢来，那么你就能减轻因沟通能力略有不足而带来的负面影响，并且为构建与员工之间的相互信赖的高效伙伴关系而奠定基础。
B. 员工业绩下滑，你该怎么办
文章长度：1043字 预计阅读时长：6分钟
肯•布兰佳公司的《情境领导®Ⅱ》模型阐述到，管理人员如想帮助员工提升业绩表现，就要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。但是，如果员工的业绩表现发生下滑，管理人员应该怎么办呢？这和业绩提升的情况是一样的，无论员工业绩提升，或是下滑，管理人员都应该随时准备好调整自己的领导型态。
资深经理人会告诉你，处理好员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也需要你投入最多精力的任务之一。一旦这种业绩下滑的情况持续了一段时间，那么很有可能会引发管理人员与下属之间的关系危机。我们发现一种“四步法”能帮助管理人员处理这种情感上的冲突，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。
处理员工业绩下滑问题是管理人员面临的最大的挑战之一。通常情况下，管理人员都希望能够避免遇到这样的问题，因为这需要花费大量的精力，而且他们也不知道该从何入手。然而，只要你能够以真诚的态度与员工谈话，按照四步法慢慢来，那么你就能减轻因沟通能力略有不足而带来的负面影响，并且为构建与员工之间的相互信赖的高效伙伴关系而奠定基础。
出处：美国肯·布兰佳公司
C. 员工业绩不佳，如何提升
合易认为：1、帮助其分析绩效不佳的原因，制定绩效改善的措施、创造绩效达标的条件，并帮助其实施改善措施提高绩效。
2、赋能员工，通过对绩效结果的分析发现员工在哪些方面存在不足，对员工进行培训教育、教练辅导等方式提高员工能力、知识和经验水平。
3、激励员工努力工作，激发出其潜能以实现绩效达标
4、当发现员工即使通过赋能也难以胜任时，及时调整其工作岗位或职责
D. 管理者如何管理员工业绩
导语：业绩往往是工作中的生存方式，一个没有业绩的公司是非常难活下去的，那么员工业绩下滑，管理者应该怎么办呢?我来和你探讨探讨。
员工业绩下滑，管理者该怎么办?
领导者或者说是管理人员要具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力，如想帮助员工提升业绩表现，就要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。
解决绩效问题除了需要使用恰当的领导型态去帮助员工外，领导者或者说是管理人员还要具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力。本文提出一种“四步法”能帮助管理人员处理这种情感上的冲突，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。
肯·布兰佳公司的《情境领导Ⅱ》模型阐闷销述到，管理人员如想帮助员工提升业绩表现，就要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。
但是，如果员工的业绩表现发生下滑，管理人员应该怎么办呢?这和业绩提升的情况是一样的，无论员工业绩提升，或是下滑，管理人员都应该巧卖随时准备好调整自己的领导型态。
情感元素
资深经理人会告诉你，处理好员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也需要你投入最多精力的'任务之一。一旦这种业绩下滑的情况持续了一段时间，那么很有可能会引发管理人员与下属之间的关蚂宽游系危机。
我们发现一种“四步法”能帮助管理人员处理这种情感上的冲突，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。
第一步：准备
解决员工业绩下滑问题的第一步是做好充分的准备。你要挑出该员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。
第二步：讨论
当你完成所有准备工作后，你就可以约员工一起开会讨论一下问题所在了。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定会议目标和基本规则。这将保证双方不会产生曲解或误会。
要知道，当员工的工作意愿下滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种防御状态，不断与你争辩问题。
第三步：达成共识
在基本谈话规则下，下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原因方面是否达成共识。你的工作就是尽量达成更多的共识，以使问题向积极解决的方向发展。
当你认为是恰当的时机再进一步的时候，你可以问员工：“你愿意和我一起努力把问题解决掉吗?”
第四步：建立伙伴关系
你在第三步得到的答案将帮助你在第四步——建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。如果你的员工愿意和你一起解决问题，那么你可以和他进行一轮“建立伙伴关系”的谈话，双方都可以参与决定应该使用怎样的领导型态，你应该给予该员工多少指导和多少支持。
有挑战，但值得
处理员工业绩下滑问题是管理人员面临的最大的挑战之一。通常情况下，管理人员都希望能够避免遇到这样的问题，因为这需要花费大量的精力，而且他们也不知道该从何入手。
然而，只要你能够以真诚的态度与员工谈话，按照四步法慢慢来，那么你就能减轻因沟通能力略有不足而带来的负面影响，并且为构建与员工之间的相互信赖的高效伙伴关系而奠定基础。
E. 销售员的业绩下滑改进措施。
1、全面了解情况
（1）解决员工业绩下滑问题的第一步是全面了解情况，做好充分的准备。管理人员要挑出该员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。
（2）接着，管理人员需要搜集足够多的事实来证明管理人员对该员工表现的判断。如果是业绩问题，那么就要将业绩量化。如果是行为问题，那么就要专注于管理人员真正观察到的。
（3）然后，写下所有管理人员或组织因为该员工的错失而发生的额外付出或支出。要诚实，不要骗员工。承担是解决问题最重要的部分。问自己一些问题，确认自己在该情境中的角色。
2、真诚有效交流
（1）当管理人员全面了解情况，完成所有准备工作后，就可以约员工进行真诚而有效交流沟通。方式可选择一起讨论。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定会议目标和基本规则。这将保证双方不会产生曲解或误会。
要知道，当员工的工作意愿下滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种防御状态，不断管理人员与争辩问题。
（2）为去除这种情感上的敌对状态，管理人员应该用话来开启双方的讨论。在开始之前，先设定一个谈话的基本规则，这样双方都可以充分谈出自己对该问题的看法。只有对问题以及造成问题的原因达成共识，才能制定一个解决问题的改进目标和行动计划。
（3）首先，先说自己对这个问题的看法，以及认为造成该问题的原因。使用谈话的基本规则，应该首先了解对方对特定表现问题的看法。确保双方说的话都能被对方所理解，这点很重要，它减少了敌对情绪，并使问题朝着积极的解决方向发展。
3、尽量达成共识
（1）在基本谈话规则下，下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原因方面是否达成共识。管理人员的工作就是尽量达成更多的共识，以使问题向积极解决的方向发展。在大多数冲突情境下，双方不太可能对所有问题都达成共识。这时，管理人员就需要去观察是否有足够的共识，使双方可以顺利地解决问题。
如果没有，那么就要重新诊断哪些是障碍，重新确立管理人员在该问题中的位置，从而让双方对该问题的理解达成共识。
（2）记住，如果管理人员或组织是造成问题的原因所在，那么，管理人员需要纠正一些过去的错误。所有因为管理人员的原因而造成的问题或使问题更恶化的，管理人员必须承认并尽快解决。有时，造成问题的原因是组织层面的，而管理人员又无法控制，那么，管理人员要承认事实，这样才能将负面的情绪驱散掉，并使员工重拾工作意愿。
4、建立伙伴关系
（1）管理人员在第三步与员工尽量达成的共识将帮助在第四步——建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。
（2）如果员工愿意和管理人员一起解决问题，那么管理人员可以和他进行下一轮“建立伙伴关系”的谈话，双方都可以参与决定应该使用怎样的领导型态，管理人员应该给予该员工多少指导和多少支持。然后，管理人员和员工应该设定目标，定出一个行动计划，并确定改进过程中的谈话会议频率。
（3）如果员工不愿意进一步改善，那么管理人员就需要采取一种指令式的领导型态。制定明确的业绩目标，订出一份详细的时间表；向员工描述具体的业绩目标要求，并告诉他，管理人员将怎样追踪他的表现；最后还要告诉他如果业绩表现再不提升，将会有怎样的后果。要知道，这是解决业绩问题的最后一招，但不能解决工作意愿问题。
F. 如何解决员工业绩下滑
员工业绩下滑是每个企业管理者最不愿意看到的一个现象。解决这类绩效问题除了需要使用恰当的领导形态去帮助员工外，还要根据员工不同发展阶段灵活调整指导，管理者还要具备高效的沟通技巧和绩效管理的能力，以真诚的态度与员工进行对话，减轻因沟通能力不足而带来的负面影响，也可以以此构建与员工之间相互信赖的高效伙伴关系。
处理员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性和最困难的，同时也需要管理者投入最多精力的任务之一。一些企业在面临此种情况时，往往会开始愤怒，归罪于员工的行为不当，甚至产生更大的挫败感，与此同时，员工也在抱怨造成业绩下滑的种种因素，致使了管理人员与下属之间的关系危机。
那么作为管理层要如何解决员工业绩下滑这一现象呢?可以从以下四个方面着手：
一：准备阶段——全面了解情况
所谓“冰冻三尺，非一日之寒“，管理人员需要搜集足够多的事实来证明员工在某一行为或业绩表现上的不足，把关注点集中在一个方面，而不要把它放大，把问题细化是解决问题的一个常用手法，不要试图去一次解决所有问题，这样只会让问题越来越复杂，越来越麻烦。如果是业绩问题，那么就将业绩量化;如果是员工的行为问题，那么就要全面了解清楚，“有什么因素影响了员工的业绩表现”。
二：讨论阶段——真诚有效的交流
当管理人员全面了解情况并完成准备工作后，就可以与员工进行真诚而有效的交流沟通。在讨论之初，管理者应该明确自己此次讨论的目标和自己的语言组织，因为当员工意识到自身业绩在下降时，他的内心是非常敏感的，一旦受到攻击，就会出现防御状态，讨论就会沦为辩论大赛。去除感情上的敌对状态非常重要。以一个轻松的话题开始引入，以探讨的形式把问题提出。
三：共识阶段——解决问题的意愿一致
当管理者和员工面对同一个问题时，经过真诚交流，下一步就要达成共识，那就是解决问题的意愿要一致。很多企业在这一步上经常脱节，导致管理者苦口婆心，员工却敷衍了事，这就是因为在解决问题的意愿上，没有达成一致。
四：合作阶段——建立伙伴关系
当员工愿意与你一起解决问题，那么你们就可以进行下一轮谈话，这时候不要管理者一个人在那分析，而要和员工一起参与，共同设定目标，从而制定行动计划进行改善补救措施。是否可以通过培训、学习等方式提高业绩。当然还会出现另外一种情况，员工不愿意进一步改善，那么此时管理者就应该向员工描述具体业绩的目标要求，甚至可以告诉他如果业绩表现不提升，将会有什么后果，当然这是解决问题的最后一招。
G. 员工业绩下滑该怎么办
我在《怎样帮助员工获得更高的绩效》一文中，介绍了帮助员工提升业绩表现，就要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。当员工刚进入一项任务时，他们是热情的初学者，接着他们会慢慢过渡到憧憬破灭的学习者，然后是能干却谨慎的执行者，最后成为独立自主的完成者。作为管理者，也要随着员工的这一系列变化而灵活调整自己的领导型态，从指令式的领导型态，到教练，再到支持，最后变为授权式的领导型态。 但是，如果员工的业绩出现反复，甚至发生业绩下滑时， 管理人员又该怎么办呢？处理员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也需要管理者投入最多精力的任务之一。一旦这种业绩下滑的情况持续了一段时间，那么很有可能会引发管理人员与下属之间的关系危机。管理人员遇见这种情况时，往往会因为看到业绩下滑或员工行为不当，而开始愤怒和产生更大的挫败感。与此同时，员工也开始抱怨造成业绩下滑或行为不当的种种因素，他和管理人员一样，开始愤怒，同时产生强烈的挫败感。管理人员指责员工，员工指责管理人员或公司。 其实员工的业绩出现下滑时，管理人员应和业绩提升时是一样的，都应该随时准备好调整领导型态。当工作意愿和工作能力都相当高的员工业绩发生下滑时，管理人员首先应该思考员工发生业绩下滑的原因究竟是什么。同时，也意味着原先采取的授权式领导型态要转变为支持式的领导型态，管理人员需要更多倾听，需要搜集更多的数据。当管理者和员工都认为可以重新回到原先高绩效的情况时，就可以重新采取授权式的领导型态。然而，当发现现在需要管理人员给予更多的关注，那么就应该改用支持式的领导型态，这样可以给予员工更多的关注。极少数情况下，管理者甚至可能会一路改变领导型态，直至采取指令式的领导型态。 也就是说，在员工的业绩出现下滑时，要求管理者拥有很强的人际沟通能力，能够控制住个人的情绪，不影响到问题的解决。而本人在管理实践中总结出的一些行之有效的具体做法，可以帮助管理人员处理这种情感上的冲突，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。 解决员工业绩下滑问题的首先是从思想认识上做好充分的准备。管理者要挑出员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。接着，管理者需要搜集足够多的事实来证明对该员工表现的判断。如果是业绩问题，那么就要将业绩量化。如果是行为问题，那么就要专注于真正观察到的。然后，写下所有因为该员工的错失而发生的额外付出或支出。要诚实，不要骗员工。承担是解决问题最重要的部分。并且要通过自问一些问题如：员工清楚自己的业绩目标吗、有什么因素影响到员工的业绩表现等等，来确认管理者在该情境中的角色或要承担的责任。 当管理者完成所有准备工作后就可以约员工一起开会讨论一下问题所在了。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定会议目标和基本规则。这将保证双方不会产生曲解或误会。要知道，当员工的工作意愿下滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种防御状态，不断与管理者争辩问题。为避免这种情感上的敌对状态，管理者应该这样来开启双方的讨论：现在，我们来谈谈一些我看到的，并且认为是比较严重的问题，你可以对我所说的进行反馈。 在讨论开始之前，要先设定一个谈话的基本规则，即双方都可以充分谈出自己对该问题的看法。以便对问题以及造成问题的原因达成共识，这样才能制定一个解决问题的改进目标和行动计划。首先，由管理者先说对这个问题的看法，以及认为造成该问题的原因。员工先听，不要马上提自己的想法，除非没听清楚管理者说什么可以问。然后，请员工重述管理者所说的，这样管理者就能够确信员工已经理解了管理者的观点。等管理者讲完后，请员工从自己的角度来说一下，同样遵循等员工说完后，管理者重述的规则，这样员工也才知道管理者有没有完全理解其的观点。这种谈话方式才是合适的。使用这种谈话的基本规则，应该首先了解对方对特定表现问题的看法。确保双方说的话都能被对方所理解，这点很重要，它减少了敌对情绪，并使问题朝着积极的解决方向发展。◆ 在基本谈话规则下，下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原因方面是否达成共识。管理者的工作就是尽量达成更多的共识，以使问题向积极解决的方向发展。在大多数冲突情境下，双方不太可能对所有问题都达成共识。这时，管理者就需要去观察是否有足够的共识，使双方可以顺利地解决问题。如果没有，那么就要重新诊断哪些是障碍，重新确立管理者在该问题中的位置，从而让双方对该问题的理解达成共识。记住，如果管理者或组织是造成问题的原因所在，那么，就需要纠正一些过去的错误。所有因为管理者的原因而造成的问题或使问题更恶化的，必须承认并尽快解决。有时，造成问题的原因是组织层面的，而管理者又无法控制，那么则要承认事实，这样才能将负面的情绪驱散掉，并使员工重拾工作意愿。 管理者在前面得到的答案将帮助在接下来即建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。如果员工愿意和管理者一起解决问题，那么管理者可以和他进行一轮“建立伙伴关系”的谈话，双方都可以参与决定应该使用怎样的领导型态，管理者应该给予该员工多少指导和多少支持。然后，应该共同设定目标，定出一个行动计划，并确定改进过程中的谈话会议频率。 总之，处理员工业绩下滑问题是管理人员面临的最大的挑战之一。通常情况下，管理人员都希望能够避免遇到这样的问题，因为这需要花费大量的精力，其实只要管理者清楚地认清问题所在，找出造成业绩下滑的真正原因，然后使用恰当的领导型态，管理人员是能够有效解决员工业绩下滑问题，从而帮助员工尽快恢复到原先的绩效水平上来。解决绩效问题需要领导者具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力。第一次与员工进行业绩问题的谈话，肯定不会如想象的那么顺利或有效。然而，只要能够以真诚的态度与员工谈话，那么就能减轻因沟通能力略有不足而带来的负面影响，并且为构建与员工之间的相互信赖的高效伙伴关系而奠定基础，从而，让员工永远赢得高绩效。
H. 下属业绩不好怎么办
近两个月公司来了很多新员工，我们的新项目也由原来的一个团队扩展为两个团队，团队扩展是好事情，但是我们的业绩目标完成率却出现了问题：产投比下降、单日销量下降、老员工销量不如新人。针对这些情况的集中体现，我想应该是我们的管理工作出了问题。
如何解决？
我从宁老师的管理课中总结出来解决下属业绩不好问题的“三板斧”，大家可以试试。
第一板斧：反思业绩规划。 有时候，员工工作不出成效，有可能会是作为管理层的我们业绩规划不合理，就类似于员工要从A到达目的地B，我们要充当导航仪去设置前进路径，如果路径设置偏了甚至错了，员工自然无法按时到达目的地。所以，下属业绩不好，我们先从源头上找原因，是不是我们的业绩规划不合理。
那如何做业绩规划才合理呢？是基于公平的均分主义，还是需要适时的鞭打下快牛？这些都是不利于团队长期发展的下策。那上策是什么？宁老师给了八字箴言：摆好人头，算好时间。
首先是摆好人头，在清楚手下“每个兵”的详细情况的基础上，把业绩线索和人员线索合理匹配。给大家分享一个摆人头的思路表格。
然后是算好时间，在表格的纵列，是时间维度，在不同时期下属要完成哪些任务，必须提前算好，并按照这个进度条开展工作，如果有意外情况，我们还要有补救的措施。
第二板斧：做业绩反馈。 管理者是导航仪，而业绩反馈，就相当于导航仪的提示音，如果员工走偏，要及时作出提醒，否则员工要么以为自己走的没错，要么认为导航仪失灵。业绩反馈的常见方式是业绩谈话，对此我们和下属都会比较抵触和反感，如果再跟绩效挂钩，就更难推进。但其实是大家对于业绩谈话的意义理解有偏，业绩谈话的目的不是批评不是扣钱，而是为了改善业绩，但如果我们执行不好最后还没给到员工有效的改善办法，那就很容易造成这样的误解。所以，我们要做好业绩谈话，必须充分准备，可以按照下面的表格工具进行准备。
需要注意的一点是，上面的表格有周期性，在这个执行周期中，我们只需要根据差距去谈话，去调整行动就可以了，不要额外再增加。
第三板斧：指导下属。 如果业绩规划没问题，我们也作出了正确姿势的业绩反馈，下属的业绩还是提不上来，怎么办。那就需要回归到下属身上找原因了，根据原因作出正确的指导动作。
首先，我们要考虑是不是激励出了问题。决定工作业绩表现的无非两个原因，一是努力够不够，二是能力够不够。如果是努力不够，那大概率是激励出了问题。激励是否起作用，我们需要先分析其工作动机，动机大体分为三类：来自于自身的动机、来自于他人的动机和来自于高薪酬的动机。动机是一种心理状态，我们需要做的是去洞悉下属的心理状态，从去年开始我们每个季度都做这样的工作，就是尽可能多的去了解自己的直属下级，其实目的为了及时掌握下属的工作动机有没有变化，然后根据不同的动机采取不同的激励方式。
对于之前一直表现优异的老员工，这个月业绩出现反常，那比较大的可能就是激励出问题了，我们第一步需要做的就是用各种方法掌握其心理状态，然后对症下药。
其次，如果激励没问题，那就是能力问题了。如果下属能力不足，作为直接领导的我们就需要亲自出手了。但是有一个问题是我们的管理幅度不小，而且自身也有业绩指标，如果每个能力不足的下属业绩出问题都需要我们亲自出手的话，我们是忙不过来的，这也是为什么我们去年新晋升的管理层自己做业绩非常棒，但是带团队一样都不成的一个原因。那怎么办呢？
对下属分类，按照轻重缓急进行时间的合理安排：
第一类是“打法型”下属，这一类下属，基础能力是够的，他们的打法也就是我们所说的跟客户沟通的技巧话术等等是没有问题的，业绩不好是历练的时间不够，经验不足。所以，在跟这类下属做反馈和沟通时，我们要非常明确的告诉他们，只需要持续的努力，就可以把业绩提上去，只是时间问题而已，不断给予信心。
第二类是“问题型”下属，这类下属比较常见，他们只会照搬你的话术，对思路理解不清，这就导致了跟客户沟通不会灵活变通。对于这类下属，我们不仅需要给话术，还要具体到实际的客户问题处理，之后再把案例总结为思路，着重去教沟通思路。
综上，如果下属业绩出了问题，我们可以从反思业绩规划、做好业绩反馈和指导下属三个步骤来找到解决办法。