1. 如何做好业绩管理
导语:绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。
第一，统一认识，明确目的
提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚(甚至只罚不奖)，因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。
实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。
第二，要做好绩效管理的基础工作
职务说明书是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。然而，私营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
第三，抓住关键绩效指标，不可面面俱到
相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。
KPI是前孝衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的`是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
第四，注重指标体系的关联性和一致性
无论是私企还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不隐逗做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。
第五，不要片面追求指标的量化
现在慧携稿搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位(职务)，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度(如360°)的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
第六，充分沟通，避免考核指标硬性下放
绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
第七，重视绩效反馈
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。
第八，将考核结果落实到奖酬上，推动绩效的改进
“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可企业出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。
第九，将绩效管理工作普遍化
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
第十，必要时对原有的组织结构进行适当调整，优化管理流程
在实际操作中经常会遇到这样的情况，一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。
2. 怎么让员工提高业绩
怎么让员工提高业绩
怎么让员工提高业绩，相信这是所有的公司都想知道的问题，公司的业绩对于公司来说就是公司运转的资金来源，好的业绩可以让公司赚更多的钱财，下面我为大家整理了提高员工业绩的方法，一起去看看吧。
1、调节心态
对于公司来说，只有员工提升了业绩，公司才有效益，调整好心态，站在对方的角度帮助员工提供业绩。
2、加强培训
所有的业务都是以提供价值服务为主的，作为员工熟悉公司的产品和服务，并且加强培训一些销售技巧。
3、以老带新
所谓师傅领进来，让老员工带动新员工，帮助新员工解决在市场中的一些问题，使得员工尽快的熟悉业务。
4、早晚复盘
不仅要熟悉业务流程，还要学会总结经验教训，早上和晚上是一个很好的时间，早上做出计划，晚上查看自己的完成情况，并反馈出问题所在。
5、扩宽渠道
新员工要熟悉市场后，需要找到空白市场或扩宽自己的销售渠道，才能找到自己的目标客户。
6、提升员工能力
不能要求所有的员工一开始都是很好的能力，作为公司来说，需要培养员工的一些能力，给他们机会去锻炼。
1、坚持“以人为本”
必须珍视每一个员工正直的品格、创造性的`天赋、自我价值实现的内在冲动，以及个性上的自由意志。通过有效的管理，以及建立健全有效的“共享机制”，不断激励全体员工为共同事业做贡献。
2、有效管理顾客
管理顾客需要求员工做到售前、售中和售后的服务模式。售前做充分的宣传，通过可视的展架、电视使顾客在进店之前就大致了解企业的品牌和服务；售中对顾客进行细分，不同类别的客户给予不同的服务和管理；售后，及时做好定期问候与优惠政策推广。
3、做好品类优化
须定期对所经营的产品做好优化，以满足顾客不断变化的需求，可从这两方面做好产品优化：首先，进行较为合理有效的数据分析，在进行品类结构管理时需充分利用现有的信息系统对庞大的数据信息进行有效的收集、存储、管理和分析，以做出正确决策。其次，加强提升门店负责人对数据分析的相关技能。
3. 管理者如何管理员工业绩
导语：业绩往往是工作中的生存方式，一个没有业绩的公司是非常难活下去的，那么员工业绩下滑，管理者应该怎么办呢?我来和你探讨探讨。
员工业绩下滑，管理者该怎么办?
领导者或者说是管理人员要具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力，如想帮助员工提升业绩表现，就要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。
解决绩效问题除了需要使用恰当的领导型态去帮助员工外，领导者或者说是管理人员还要具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力。本文提出一种“四步法”能帮助管理人员处理这种情感上的冲突，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。
肯·布兰佳公司的《情境领导Ⅱ》模型阐闷销述到，管理人员如想帮助员工提升业绩表现，就要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。
但是，如果员工的业绩表现发生下滑，管理人员应该怎么办呢?这和业绩提升的情况是一样的，无论员工业绩提升，或是下滑，管理人员都应该巧卖随时准备好调整自己的领导型态。
情感元素
资深经理人会告诉你，处理好员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也需要你投入最多精力的'任务之一。一旦这种业绩下滑的情况持续了一段时间，那么很有可能会引发管理人员与下属之间的关蚂宽游系危机。
我们发现一种“四步法”能帮助管理人员处理这种情感上的冲突，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。
第一步：准备
解决员工业绩下滑问题的第一步是做好充分的准备。你要挑出该员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。
第二步：讨论
当你完成所有准备工作后，你就可以约员工一起开会讨论一下问题所在了。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定会议目标和基本规则。这将保证双方不会产生曲解或误会。
要知道，当员工的工作意愿下滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种防御状态，不断与你争辩问题。
第三步：达成共识
在基本谈话规则下，下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原因方面是否达成共识。你的工作就是尽量达成更多的共识，以使问题向积极解决的方向发展。
当你认为是恰当的时机再进一步的时候，你可以问员工：“你愿意和我一起努力把问题解决掉吗?”
第四步：建立伙伴关系
你在第三步得到的答案将帮助你在第四步——建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。如果你的员工愿意和你一起解决问题，那么你可以和他进行一轮“建立伙伴关系”的谈话，双方都可以参与决定应该使用怎样的领导型态，你应该给予该员工多少指导和多少支持。
有挑战，但值得
处理员工业绩下滑问题是管理人员面临的最大的挑战之一。通常情况下，管理人员都希望能够避免遇到这样的问题，因为这需要花费大量的精力，而且他们也不知道该从何入手。
然而，只要你能够以真诚的态度与员工谈话，按照四步法慢慢来，那么你就能减轻因沟通能力略有不足而带来的负面影响，并且为构建与员工之间的相互信赖的高效伙伴关系而奠定基础。