如何管理员工业绩稳定

A. 如何做好业绩管理

导语:绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。

第一，统一认识，明确目的

提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚(甚至只罚不奖)，因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。

实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。

第二，要做好绩效管理的基础工作

职务说明书是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。然而，私营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。

第三，抓住关键绩效指标，不可面面俱到

相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。

KPI是前孝衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的`是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

第四，注重指标体系的关联性和一致性

无论是私企还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不隐逗做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。

第五，不要片面追求指标的量化

现在慧携稿搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位(职务)，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度(如360°)的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。

第六，充分沟通，避免考核指标硬性下放

绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。

第七，重视绩效反馈

绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。

第八，将考核结果落实到奖酬上，推动绩效的改进

“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可企业出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。

第九，将绩效管理工作普遍化

谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。

第十，必要时对原有的组织结构进行适当调整，优化管理流程

在实际操作中经常会遇到这样的情况，一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。

B. 企业如何做好员工绩效管理

企业如何做好员工绩效管理

员工绩效管理是国有企业管理的重要内容之一,员工绩效管理工作直接关系着国有企业的稳定和可持续发展。那么大家知道企业如何做好员工绩效管理呢？下面一起来看看！

1.绩效管理是人力资源管理的中心

随着中国参加WTO，企业竞争加剧，人力资源管理，特别是员工绩效管理越来越成为企业运营者工作的重中之重。

企业的胜利和开展来自于每个员工、每个部门的高程度绩效。进步并坚持员工的绩效不断是企业运营管理者所关注的焦点。仅依据经历，按照企业现有材料构成考核制度，没有将绩效考核与企业的战略开展目的相分离，就不能到达企业整体绩效和竞争力的进步。

考核前未进行职位剖析与评价，对各个岗位没有明白主要义务和关键绩效权衡指标，考核项目笼统，是考核不出真实的绩效成果。

绩效管理是人力资源管理的中心工作。绩效管理是指对公司的资源进行规划、组桐局散织和运用，以到达某个目的并完成客户希冀的过程。它以目的为导向，将企业要到达的战略目的层层合成，经过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和剖析，并经过有效的薪酬鼓励机制，改善员工在组织中的行为，充沛发挥员工的潜能和积极性，更好地完成企业的各项工作目的的程序和办法。它是一个持续的循环过程，由员工和管理者共同协作完成。

绩效管理主要内容包括岗位剖析，绩效考核、沟通反应和薪酬鼓励机制。岗位剖析就是对职位相关信息的搜集，加工和处置过程;岗位剖析是绩效管理的根底，绩效考核和薪酬鼓励都要以岗位剖析为根底才干有效施行。岗位剖析应是全面的、综合的、不受时间影响的、明晰明显的、可权衡的、表现岗位的特性。绩效考核是企业人事主管的重要根据，是绩效管理的局氏重要环节之一。绩效考核是以目的方案为根底，以绩效权衡规范或指标对绩效进行考核;绩效考核侧重于过程管理，它由绩效方案、绩效辅导、考核及反应和报酬四个环节构成;绩效考核着眼于将来绩效的进步;绩效考核强调结果导向，关注员工能否到达绩效目的，能否改善了完成绩效目的的办法或手腕;绩效考核以目的为导向，依托绩效目的牵引和拉动努力完成目的;绩效考核强调主管和员工共同参与整个考核过程，包括绩效辅导、双向考核沟通与反应。薪酬政策是树立在绩效管理系统的职位剖析、绩效考核等环节根底之上的，当晓得哪些是促使企业绩效提升的关键要素，我们也就晓得了用什么样的薪酬政策去管理它，即可经过薪酬政策来调理关键的胜利要素。它是绩效管理系统的重要组成局部，同时又作用于绩效管理系统。

2.绩效管理体系的要素

普通而言，绩效管理包括6个步骤：(1)设立绩效目的，构成工作希冀。这是绩效管理过程战略目的的的表现。各级主管依据公司和部门的开展目的以及对员工的请求和希冀，在与员工协商的根底上，依照考核周期肯定和调整部门和员工的绩效目的。(2)记载绩效表现。记载绩效表现是一件较为繁琐的事，管理员和员工常常需求破费大量的时间来记载员工的工作表现，为后面的辅导和评价提供根据，防止拍脑袋的绩效评价。绩效表现记载应尽量优质到图表化、例行化和信息化，以进步信息的搜集率和运用效果。(3)提供辅导与协助。这是绩效管理过程开展目的的详细表现。我国企业常常注重考核和考核结果的应用，而无视绩效辅导和协助这一重要环节。主管应通用察看下属的工作行为和工作结果，为员工在工作过程中所表现出来的方向性和技艺性的缺乏提供及时的指导和协助。(4)施行绩效考核。这一环节，企业普通都会依据本身的特性树立起一整套的规范和办法，应用的都不错，不再阐述。(5)结果反应，制定绩效改良方案。反应面谈不只是主管和下属对绩效评价结果进行沟通并达成共识的过程，而且要剖析绩效目的未达成的缘由，从而找到改良绩效的.方向和措施，并落真实下一阶段的绩效目的中，从而进入下一周期的绩效管理过程。(6)绩效考核结果的应用。传统的绩效考核结果通常仅用于员工提升、调任、辞退和报酬等，而现代的绩效考核结果除了这些范围外，还注重为员工制定锻炼、开展和职业生活规划等。

3.绩效管理的思绪

经过岗位剖析明白员工的应负职责目的腊郑和关键绩效，树立权衡指标。将企业的战略开展目的层层合成，肯定企业的职位设置，并拟定职位阐明书，明白每个职位的主要应担任任和关键绩效权衡指标，实行岗位工资，充沛调发动工的积极性，主动性，使企业逐渐归入科学化、标准化的运作。树立“绩效管理是根本的管理过程”的理念。经过绩效考核来公正地评定和权衡员工的工作行为和工作结果，应用绩效考核结果，构成干部能上能下，人员可进可出的人才活动机制。考核主要就是检查个人目的的完成水平及达成目的的努力水平。考核者正是运用绩效考核体系达成管理目的，完成对被考核者的评价。经过薪酬鼓励促使员工改良和进步绩效。科学合理的薪酬鼓励机制是以才能与高绩效为中心的绩效管理体系得以顺利运转的保证。只要对才能强、高绩效的员工从薪酬方面予以倾斜，使他们的付出得到合理的报答，绩效管理才干真正地落到实处。

经过绩效管理，员工将晓得管理者希望他们做什么，能够做什么样的决策，必需把工作做到什么样的地步，能够得到企业何种相应的认可。因而，绩效管理要处理的关键问题就是让员工明白考核什么，如何考核，谁考核谁以及考核结果与薪酬鼓励机制的有效分离。假如绩效管理运用得当，对每个人包括员工、管理者和组织部都有明显的益处。经过绩效管理，员工将会由于对工作职能有更好的理解，因此工作愈加积极主动，方向明白，能及时完成部门方案，并最终改良部门的绩效表现;企业可以在进步整体绩效的同时，增加人力资源价值，作出正确的雇佣政策，并留住人才。

绩效管理不是一个简单的、独立的管理行为，而是一项在企业开展过程中环环相扣的系统工程。其各个环节环环相扣，相辅相成，而串联起整个系统的工具就是贯串一直的持续不时的沟通。沟通反应应贯串于整个绩效管理过程，持续的沟通在于可以前瞻性地发现并处理问题，很多企业常常无视这一重要环节，在绩效构成过程中则对员工的工作情况漠不关心，等考核结果出来后则“秋后算账”。这样的绩效管理不是一个完好、连续的过程，管理者在绩效构成过程中没有取得充沛的信息，无法对员工的工作行为和绩效结果进行有效的监控和引导;而员工在绩效构成过程中没有取得指导和协助。

目前，我国的企业，特别是国有企业在绩效管理上办法简单、形式单一，以绩效考核为主要手腕，没有构成有效的绩效管理体系。每个企业应依据本人的实践状况，设计合适企业开展并促进员工绩效改良的管理计划。绩效管理工作不只是对目的的管理工作，更重要的是对人的管理与开发工作，它对企业的指导层和每个员工都有很重要的意义。