⑴ 如何将公司打造成一个强平台
如何将公司打造成一个强平台？
首先，我们先搞清楚什么是平台？
《平台革命：改变世界的商业模式》中作者对平台是这样定义的，“平台是一种基于外部供应商和顾客之间的价值创造互动的商业模式”。
这里的平台涉及两个主体：外部供应商（生产者）和顾客（消费者）。
如果将这个平台概念套用到公司，那么，公司就是生产者，公司员工就是消费者。
如果一家企业希望将自己打造成一个吸引人才的强平台，他应该怎么做？
根据《门店合伙人》的平台打造理论，有以下三个步骤：
第一，打造赋能体系
赋能体系是指公司能够帮助员工提升自己。比如给员工提供培训提升职场技能，或者说利用公司的资源培历协助员工取得最佳的业绩。
第二，打造激励体系
激励体系是指公司激励员工提升自己，提升业绩的方式。激励体系包括物质激励和精神激励。
在实践中我们发现，人们往往偏重物质激励，忽略精神激励。其实，物质激励虽然直接，但是持续时间短，精神激励才是核心。所以要培养员工有“公司兴旺，匹夫有责”的主人翁精神，因为员工与企业的心在一起，企业才能无往不利。
第三，打造管控体系
企业打造管控体系是公司为了维护正常的运营秩序，对员工采取的管控和授权措施。公司对员工的管控不能过份严格，也不能彻底“放羊”，祥脊需要在管控和授权之间取得平衡。
通常来讲，员工在企业工作的时间越长，管控越少，授权越多；员工的职位越高，管控越少，授权越多。
具体来说，公司对员工的管控通常通过岗位职责清单和公司制定的各项管理制度来体现。
企业用心打造赋能、激励、管控这三大体系，在运营过程中不断进配宴搜行组织系统优化、人才优化和资源优化，就能逐步达到将公司打造成强平台的目的。
⑵ 如何将企业做大做强！
合易认为：企业做强做大首先要有明确的定位，要有清晰的企业发展规划，要有把握产业、行业趋势并顺应趋势的能力，在经济和科技高速发展的时代，经营决策的失误，即使你的管理再先进，也往往会很快的消失在时代的大潮中，经营方向正确的先提下，逐步由人治向法治去转变，各项管理工作制度化、规范化，减少内耗，提高内控能力，导入先进生产制造技术，提高生产效率，降低生产成本，提高产品竞争力，注重产品迭代和创新，对标国内、外先进技术，为公司的可持续发展打好坚实的基础。打造与公司目标一致、自驱型的核心团队，在各自的职能领域内，围绕着公司发展规划、目标、路径，确保落地。
⑶ 工业互联网平台如何运营
1、多从用户角度去思考问题，因为任何内容，尤其是互联网上的分享内容，用户是层次不齐的，因此多从用户角度考虑才能够更好地把握用户需求。
2、多去利用互联网平台提供的数据分析，也许刚刚开始我们做得还不够出色，甚至没有数据可以利用，但是等到运营到一定阶段，就要把数据运营利用起来。
3、把握写作的逻辑思维，分享一篇内容，从构思观点，到准备素材，再到写作等等过程，都是需要编辑人员在一开始就准备好的，千万不要认为个性发挥就是好。
⑷ 企业如何才能做大做强
企业要想做大做强，尤其是中小企业，最关键的是CEO有什么样的能力，推荐所有CEO看下《CEO必读12篇》这本书，提升管理能力和个人素养。
有的人说，一个企业要做大做强，首先要提高企业的核心竞争力，核心竞争力呢又包括决策竞争力、组织竞争力、员工竞争力、流程竞争力、文化竞争力、品牌竞争力、渠道竞争力、价格竞争力、伙伴竞争力、创新竞争力。有的人说产品品质要好，市场营销要做得好。有的人说，要诚信、要有好的人才、要有顾客、要有社会责任感。
还有很多很多诸如此类的说法，而我要说的是，不管是哪一种说法，关键还是在老板总裁（CEO）。因为这些事都需要老板总裁（CEO）来决定。就像赛车比赛，决定一辆赛车能不能胜出的最关键的因素不是这辆赛车有多优秀，而是这辆赛车的赛车手有多优秀。一个优秀的赛车手，他知道他的赛车有多优秀，他知道他的赛车有没有胜出的把握，他知道赛车哪些性能还需要提高。假如是一个普通的车手，就是给他最优秀的赛车，他也不可能胜出。因为他根本不知道赛车有没有出问题，上了赛道他又不知道该走怎样的路线，更不知道什么时候该踩油门什么时候该踩刹车，搞不好，没两分钟就车毁人亡了。
做企业也是一样，老板总裁（CEO）就是企业的“车手”。要是这个老板总裁（CEO）只是一个普通的老板总裁（CEO），而不是一个非常优秀的老板总裁（CEO），就是给他一个非常优秀的企业也没用。因为他根本不知道什么样的人才是最优秀的，什么样的产品是最优秀的，什么样的营销是最好的，他根本就分不出哪个是好的哪个是不好的。要是这样，优秀的人才就会离开，原本优秀的产品也会慢慢的变成劣质产品，企业也就慢慢的没落了。
我们也可以看看历史，这几千年以来，一个个朝代的兴起又灭亡。哪个朝代的兴起不是因为有一个非常优秀的君主，哪个朝代的灭亡不是因为那些昏庸无能的君主。一个优秀的君主可以打下江山，可以让社会繁荣昌盛。要是君主昏庸无能，就是给他再繁荣昌盛的国家，也用不了多久就灭亡了。
所以，一个企业要做大做强，首先必须要有一个非常优秀的老板总裁（CEO）。像福特汽车，就是因为当年有一个那么优秀的亨利·福特。像微软，比尔·盖茨是一个非常优秀的总裁。像阿里，也是因为有一个优秀的马云。世界上这么多优秀的企业，哪个企业不是因为有一个非常优秀的总裁。
⑸ 一个企业该怎样做大做强。
着名管理专家谭小芳老师认为：企业做强大的6大要素：一、正确的经营理念是企业做大做强的前提。二、明确的战略管理是企业做大做强的根本。三、杰出的核心能力是企业做大做强的关键。四、优秀的人才队伍是企业做大做强的核心。五、先进的企业文化是企业做大做强的保障。五、先进的企业文化是企业做大做强的保障。
⑹ 一个企业做大做强应具备哪些条件
集团化有两层含义，一是指集团有很多拳头产业，它们各自的经营性质不同岩陵，主次也基本不分，但都是在同一旗号之下；二是指集团有一个主导产业和几个相关的辅助产业，为了进一步把企业做大做强，企业主动把经营链条进一步拆分，让各个链条之间实行市场化经营。
公司的集团化管理主要是出于企业发展的战略性考虑。
企业采用集团化管理应该具备以下5个条件：
1、企业拥有多个相对独立的产品或市场，当这些项目分开经营时不但不会影响其发展，反而可以促进其进步。或者是同一流程上的不同环节，相对较为独立，且各环节已具有一定的规模。
只有这样才可以让各个产品或环节但多成为一个经济实体，来单独管理运作，才有可能形成集团。
2、企业采取集团化管理可以有合适的人员配置和较为合理的组织结构相配合。
目前在企业中存在这样一种现象，企业发展到一定的阶段了，原来的元老和主要部门的负责人已经没有再被提升的空间了，企业为了进一步的激励，就成立了各种各样的分公司，让这些人作分公司的领导，结果就会有很多的人干得乱七八糟。比如说，一个好的销售主管，不一定可以管好一个独立的销售公司。因为领导一个部门和领导一个企业是完全不同的概念。所以在进行集团化调整时，还要考虑人员配备的合理性。
事情是有了晌唯，但是人员不一定适合做好这些事情。
并且必要的组织结构的调整也是集团化管理的必要条件。
3、集团化管理可以得到法律的有效保障。
当进行集团化管理时，各单位之间从法律上应该是相互独立平等的经济实体。所以在法律关系层面应该分清彼此的关系。尤其是彼此之间所有权利和经营权，应该明确。
虽然还是一个集团，但是彼此之间已经有了相互独立的利益，所以法律保障是调节彼此之间关系和利益的最好手段。
4、集团内部的财务管理应该相互分明。
财务上如果还是像以前一个公司一样肯定是不利于集团的管理和事业发展的。而且这样也会失去集团化的意义。
5、独立后的实体单位在其经营领域内具有一定的竞争优势。
集团化管理不是为了集团化而集团化。而是由于企业发展的战略性需要。
一个企业具备核心竞争力，才能做大做强。
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只宴枣培有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
改进管理。
增加公关系统建设。
这样企业才能够真正的做大做强。
引流节约。合作开发。
企业做大做强需要提高核心竞争力
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
着名管理专家谭小芳老师认为：企业做强大的6大要素：一、正确的经营理念是企业做大做强的前提。二、明确的战略管理是企业做大做强的根本。三、杰出的核心能力是企业做大做强的关键。四、优秀的人才队伍是企业做大做强的核心。五、先进的企业文化是企业做大做强的保障。五、先进的企业文化是企业做大做强的保障。
企业有两种基本的融资模式：一种是债权融资;一种是股权融资。
多数企业比较重视债权融资，即通过银行和其他信贷公司进行融资，也就是平时我们讲的贷款。
在没有出现股权融资之前，债权融资可以说是很好的融资方式。
通过借贷可以扩大自己的资金实力，企业能够做更多的事，获得更快的发展。
靠这种融资方式来发展企业，要比靠利润的剩余来扩大再生产要快得多。
但是，这种融资模式也有它的不足：1、融资额度校它的额度要和企业的资产总额挂钩的，一般只能达企业净资产额度的50-60%。
企业如果有较大的发展项目，需要较大的资金量时，一般很难解决；
2、需要抵押和担保。
抵押和担保是少不了的。而且资产只能抵押和担保一次;3、资金使用周期短。
到了时间，无论多大的资金额度，必须全部还清后才有可能再次贷出来
做实业跟做广告是两回事，要看自己的能力还有市场环境，建议先留意市场的发展，等有机会再去尝试，记住要先做强再做大
希望能解决您的问题。
哈哈，刚学到的，运用“非主流”和“具有争议性”的操作，可能将企业做大做强，或者说先做强再做大，具备称为大企业的参赛资格。
第一，使企业具备国家品牌的概念和战略发展方向；
第二，将员工的价值导向和企业的价值导向保持一致，让全体企业人认可企业经营目标和发展战略，多为企业员工谋福利，这点非常重要，企业最大的资源是员工。希望您能好好体会和理解诶。
第三，在大众化的产品中制定好营销策略，这个算是突击型和时机性的，必须保障领导和执行团队坚韧的战斗力和不懈的目标一致性。
第四，多思考，为什么经营企业，经营企业为了什么等基本问题。
拙见。
将企业做大做好做强是每个人都想，在过程中有太多曲折，不是每个人都是天才只能通过学习去弥补，所以我一直都在博商进修