传统企业如何在工业品中胜出

Ⅰ 传统企业应该如何向电商转型

互联网时代，已经不是你想不想做电子商务，而是如何做电子商务的问题了。传统企业都意识到了电子商务的巨大潜力，于是都纷纷进军电子商务。可是在执行的问题，遇到诸多问题，效果不佳，运行不畅。
在和一些传统企业的接触过程中，洛阳陌上电商发现这些企业都开始敏锐的意识到电子商务是大势所趋，希望在这上面有所突破，为企业发展注入新的活力，于是也纷纷与陌上电商取得合作，并很快介入电商，实现财富转化，这就叫做得先机者得天下。
陌上电商建议传统企业转型要遵循三大法则：
首先，资源应该流向最能产生价值的平台。企业要延伸自己对电商的理解，不是说在淘宝或阿里巴巴开店做生意才是做电子商务。电商的本质是商务的互联网化，有人的地方就会有生意，你的客户在互联网上出现频率最高的地方都是你可以电商发力的地方。目前国内80%以上的流量都由网络、阿里、腾讯三大巨头把控，这三大平台都应该是企业做电商需要利用的平台。如果把电商比作一盘棋，淘宝或阿里巴巴平台都应该只是这盘电商棋盘中的棋子，而现实情况是很多企业都把淘宝或阿里巴巴平台当成了整盘棋去下。

其次，要先生存后发展，两条腿走路。先把线下的那条腿走好，生存问题解决了，再谋发展才不会有后顾之忧。线上电商这条腿不能单纯靠价格取胜，也不能把电商当成清库存的回收站。把电商当成清理库存的销售通路，既影响原有的线下销售体系，对品牌也是致命伤害。而且在做电商时会发现在互联网上卖产品成本一点都不比线下便宜，面对成千上万价格极其透明的同质化产品，依靠价格取胜的产品根本毫无竞争力，除非你的成本能控制在比同行低20%以上。

第三，基于用户体验的产品创新是终局，这是企业做电商的终极法则。都说互联网客户是最挑剔的，可正是这种挑剔，为企业的产品研发和创新提供了快速迭代的机会。做电商的终局意义不仅仅是销售产品，还应该是用电商来指导产品研发，构建企业与消费者的新连接。传统经济时代企业开发产品往往是闭门造车，而互联网给了企业和用户直接互动的机会。小米是利用互联网进行产品研发升级的经典案例。不是它的营销做得多好，而是它的产品超越了一般用户对于传统手机的体验。

Ⅱ 工业品的营销管理应该怎样建立

狭义的营销是指产品从制造出来到消费者手中的过程，广义的营销是指进行市场调研、开发产品、制造产品、推广和销售产品的一个循环过程，工业品营销概念为广义的营销概念。在传统的工业品营销体系中，供应商对所有使用某种产品的厂商都提供单一的产品，如右图所示。
在国内市场经济发展初期，市场发展很不成熟，大多工业品供应厂商采用这种方式进行销售，他们对自己的产品和服务不再进行细分，或者只是简单地根据客户档次高低进行细分，然而由于供货厂家相对较少，采用这种营销模式，已经能达到较高的利润。 (1)新模型的提出
基于行业的工业品营销管理，是一种新型的工业品营销模式，它研究客户所在行业特征与需求，并针对不同行业，推出适用的产品与服务，通过推广、定价、渠道管理、公共关系等一系列的营销组合来进行工业品销售。
新模型的创新之处在于重视了客户的细微需求，针对客户所在的行业提供适用的产品与服务，如右图所示。
(2) 新模型提出的主要背景——市场环境的变化
美国工业品营销大师托马斯.N.伊格拉姆（2004）认为：随着商务环境的竞争不断加剧，变化更加迅速，如今的商务组织正经历着深刻的变化。技术的全球传播使竞争更加剧烈，并具有更强的推动力。变化的加速已将曾经的大市场打碎成更小和更适合的市场，在这些更小和更适合的市场中，客户知识更丰富、要求更苛刻、预期更高。相应地，传统的购买活动也在迅速变化。
(3)新模型带来的改变与效益
a.企业产品的销售推广更多地依赖于品牌的形象与口碑
工业品销售的最终目的是为了扩大销售量与提高市场占有率，这个目的的实现取决于两个重要的因素，一是品牌，二是口碑，两者看似独立，实则相辅相成。品牌与口碑的形成，最终依靠的是产品与服务。
产业的集群化发展是未来产业发展的趋势。产业集群化的趋势使得众多同一行业的企业在地域上云集在一起，大大加强了信息传递的速度和效率，行业之间的横向透明度越来越高。在同一个行业内某工业品品牌的质量与服务，通过时间的推移，往往在行业内部已经形成了一种独特形象或定位。由于新模型关注的是行业，许多的策略都是针对行业而做出，因而非常有利于口碑的形成与品牌形象的建立。
b.新模型的营销模式使中小企业在更细的细分市场内做得出色：
迈克尔.波特在《竞争优势》（1985）一书中认为：企业参与竞争的基本模型有两种——低成本化与差异化。在产品同质化现象日益严重的今天，对于中小企业来说，由于不存在规模效应，所谓的低成本化往往就意味着低的利润率。但若这些中小企业采用新的营销模式，即放弃在低成本化方向的努力而转向差异化，对产品适用的行业进行再细分，针对某一更细分的市场精耕细作，将会在某一细分市场内做得十分出色，因为大企业对于小的细分市场往往不屑一顾，市场反应速度慢，若小企业能抓住这一机会，快速响应终端行业，提供适应行业的产品，必将能快速树立口碑，占领该细分市场。
7Ps组合基于行业研究的工业品营销模式——7Ps组合中，最重要的是推出适用于行业的产品和服务，但仅有适用的产品还不行，必须依赖于一系列的营销组合，以下是针对行业研究的工业品营销模式而提出的7Ps营销组合建议与比较： 序号 传统的做法 新理论的做法 1.Proct（产品） 强调共性：针对所有应用行业研发出一种通用的产品 个性化需求的满足：强调进行深入细致的市场调研与分析，挖掘不同行业客户之间细微的差别，针对不同的细分客户市场提供可以快速组合的产品和服务 2.Proction（生产） 生产通用的产品，很少根据客户所在行业的不同制造可供客户选用的配件 生产出主体机型，在某些需要个性化的地方根据细分市场的不同要求选配合适的部件或配件 3.Price（价格） 因为只有一种产品，所以产品的销售只能针对自己的产品来进行，不考虑细分目标市场的利润空间，定价相对死板 按目标细分市场来定价，针对的是不同应用群体的特点，因为在推出产品之前就已经考虑了不同行业之间的利润等特点，所以针对不同行业的机器或设备成本或价格会不一样，但同一行业内价格相对会相对透明，以避免引起矛盾 4.Promotion（推广） 以产品为中心，推广活动围绕产品来进行，如针对所有应用行业的展览会、产品简介、推介会等 以应用行业（细分客户市场）为中心，推广活动围绕客户行业来进行，如针对应用行业的产品样本设计、针对应用行业的产品展示会、客户工艺操作培训会等 5.Place（渠道） 按照地域来划分业务员的销售区域 按照应用行业来划分业务员的销售范围。强调业务人员应对某一应用行业技术的了如指掌 6.Power of relation（公共关系） 公关没有针对性 针对行业进行公关，如针对行业协会等，争取协会负责人（往往是行业泰斗）领导的企业率先使用产品，树立标杆工程，起到以点带面的作用 7.Personnel fittings and service（个性化配件与服务） 围绕产品来进行，只针对产品的共性提供配件与服务，没有关注客户个性化的需求 围绕客户所在的行业来进行，如针对客户所在的行业设立配件库等，提供专用配件与服务，以便快速反应客户的需要，客户维护与维修培训也针对行业来开展

Ⅲ 传统企业怎样与电子商务共存获得双赢

一．传统企业进入电商的优势

1、产品优势

传统企业往往都拥有完善的供应链，能提供丰富的产品种类和数量，线下多年丰富的经营经验，这是令新型淘品牌望尘莫及的巨大优势。其完善的品牌构架，产品体系，库存深度以及渠道策略使其在起跑线上便胜出一筹。

但与此同时很多传统企业也受制于此，由于毫无经验，常会被线上和线下之间的体系关系搞得焦头烂额，疲于应对。

2.了解市场

多年的线下经营除了原始积累了资金外，更为重要的是企业了解自己产品所属领域以及目标消费者，这会成为电商之路上的一盏明灯。将这一资源与电商运营相结合，可以达到事半功倍的效果。

但很显然很多企业都忽视了这一点，到了线上便开始随波逐流，在无止境的刷单和上活动的潮流中迷失了自己。电子商务并非是一门新领域，它只是商务活动的一种形式，其所面对的仍然是市场，善于并合理利用手中的决胜资源，才能开拓一条属于自己的路。

3. 资金优势

能够发展线上业务的公司想必线下也定然做的如鱼得水，有着自己完善的财务系统，如今竞争日趋激烈的电商红海中，这份优势势必将成为重要的后援保障。

但这同样是一把双刃剑，似同于线上很多土豪公司大打砸钱策略，最后把自己都砸进去了。不是不该砸钱，而是该有策略的砸钱，没有策略的砸钱都是井中捞月。

二．传统企业进入电商的劣势

1. 没人才

传统企业涉足电商领域，遇到的第一个问题往往都是缺少人才。早些年大抵都是找几个懂网络、懂技术的来做，时间久了就发现传统网络跟电商八竿子打不着，比骡子跟毛驴的关系还远。冲销量基本一靠钱砸、二靠糊蒙，自己都不知道自己是怎么做起来的。这种粗暴式经营五年前尚可使用，在如今群雄并起的时代已然无法支撑。

即便在当下，电商人才依然弥足珍贵，一名优秀的运营可以顶传统行业线下一百名业务员。但另一个问题也应运而生，也许千里马常有而伯乐不常有，传统行业对电商的轻视心理或许会致使他们并不具备看人才的眼光。

2. 不重视

许多传统企业入足电商动机很单纯，就是拓展一个销售渠道或是增加产品的销量，这就相当于拿一把宰牛刀杀鸡，本末倒置。有很多线下较知名企业即如此，把线上店铺当成了杂货铺，销库存，红了眼地拼销量，什么烂活动都上，把自己的品牌给搞得臭气熏天，对此云拍档电商总监认为，这样严重影响品牌的事情，还不如不做。

其实线上是一个提升品牌价值的绝好机会，试想如果将此作为一个机会塑造品牌形象，增加用户体验，获取顾客忠诚度，最终获得的将是一个良性循环而绝非眼前的那点毛头利润。这或许也是由于传统企业对电商太缺乏重视度，或是他们的重视仅仅局限在别人都做我不做不行的层面上。

3.不理解

不重视源于不理解，正如刚出大哥大那会，人们也不理解他除了能防身之外还有什么用。这种不理解便容易造成错误的判断，导致眼高手低，盲目的用传统线下的模式照抄照搬到线上。

这几年已有不少传统大品牌开始转变思维，其电商之路也因此而顺风顺水，行动源于思维，思维的转变乃是根本。

Ⅳ “一带一路”战略下企业应如何走出去

“一带一路”为广大中国企业提供了广阔的市场和投资机遇。首先，与大部分“一带一路”的国家相比，我国在技术、设备、资金和服务上具有较大的优势。由于技术和资金优势，我国首要任务是帮助周边国家进行基础设施建设，比如发电站、港口、公路和高铁等。这些有利于中国和“一带一路”国家的经济连接。一旦周边国家的整体基础建设改善了，更加具备了被投资的条件，整个海外投资活动就会提高。
同时，由于“一带一路”沿线大部分国家的人工成本较低，会吸引外国投资者进入投资劳动力密集型的制造业，进而提高当地工人的工资，带动当地的消费，形成良性循环。通过对外投资，企业能够充分利用现有资源，最大限度地获取经济效益；获取相对廉价的原材料，提高在市场中的竞争力；可以向外扩张，推广自己的产品，扩大市场占有率；促进企业自身良性发展。
其次，中国相当一部分产业，尤其是低附加值的制造业存在产能过剩的情况，中国企业与经济转型也遇到了瓶颈。但过剩的产能光靠国内的消费力还不够，需要有新的方向释放。可以说，“一带一路”为中国传统企业转型升级提供了一个巨大的契机。
再次，在“一带一路”的推动中，国企和民企海外投资机会是均等的。在这个过程中，两者的分工是不同的。国企有更多在海外投资的经验。相对来说，民企在投资大型项目上的经验会少一些。我国的“一带一路”对周边国家的发展具有一定的扶持作用。
在发挥这一作用时，国企有可能会投资一些回报较长、毛利率较低但对当地政治影响力较大的项目，民企会进入分工更为细致，投资期短的一些项目，两者投资重点是不同的。
企业应该怎样走出去
宋海认为，“走出去”的企业要注意以下几个方面：一是选择国家，二是选择行业，三是要搞好跨国投资和经营的团队；四要认真研究风险，寻找专业的服务团队；五是建议企业寻找合适的本地伙伴。具体而言，宋海给出以下建议。
一是树立可持续发展理念，坚持诚信为本。宋海表示，参与“一带一路”海外投资的企业，不仅要考虑存在的经济风险，更要考虑东道国对我国对其投资的心理认同和接纳程度。也就是说，企业在海外运营中，要树立和维护良好的企业形象。即一方面要树立可持续发展的理念，兼顾项目的经济性、环保性和对当地社会民生的改善，以诚意和行动改变国际社会的认知；另一方面，要把维护和改善形象纳入公司海外战略的统筹考虑和规划。“走出去”的企业要通过实施具体的商业合作项目，用看得见、信得过的成功商业项目运作，打消疑虑，筑牢合作根基。
二是熟悉并自觉遵守国际法律规范，这是企业参与海外投资的关键要素。宋海认为，商业运营的底线是遵纪守法，“走出去”的企业更要遵守三条“红线”：即本国法律法规、东道国法律法规以及国际规范和惯例。针对“一带一路”沿线国家，“走出去”企业应当特别注意各国法律制度体系的差异性，加强与我国驻当地使领馆的联系，积极防范相应的风险，避免盲目投资。
三是提升与媒体及公关机构的交往能力，提高透明度和规范信息披露。宋海说，在当下，“酒香也怕巷子深”，要提升中国企业在国际上的整体形象，必须提高“走出去”企业的透明度，通过主动、真实、客观的信息披露，让世人了解中国企业在东道国履行企业社会责任，开展负责任投资所做出的努力，以及为支持当地经济社会发展所带来的改变。
他建议，企业家可以同我国驻当地的媒体、公关公司联系，同时重视海外公关人才的培养和公共关系工作的常态化与制度化，构建和谐、务实与互利共赢的合作平台。
四是尊重当地文化。“走出去”的企业，要有国际化视野和担当，尊重东道国民众的社会文化心理与习惯，了解东道国的文化特点及其差异性，找到与当地利益相关和沟通交流的渠道和最佳方式，提升当地居民对企业的认知度与满意度，增进中国企业与当地居民的情感纽带和文化认同。
企业参与海外投资策略的选择
当代跨国投资市场主要集中在发达国家，并形成了美国、欧盟、日本三极化市场。有资料显示，它们约占全球对外投资额的70％。
宋海认为，中国企业在“一带一路”对外投资中，其市场战略的选择，应该是尽量避免与发达国家的跨国公司发生正面的市场争夺，要力争先在市场空隙地带有所突破，以积蓄力量，不断扩展，逐步形成一种多层次的、多样性的对外投资市场格局。选择这种对外投资市场战略，他给出的具体建议是：首先，利用我国在资源开发方面所拥有的非常成熟的技术和低成本的人工优势，可在“一带一路”沿线资源丰富的国家进行投资，合作开发资源。他说，这些地方所拥有的石油、天然气、森林、有色金属矿及棉花等，资源丰富，又是我国长期所需要的，在发达国家没有进入之前，中国企业应作为一个重点选择的投资市场。
其次，应利用发达国家给“一带一路”沿线国家出口产品的优惠条件，积极投资初级产品加工、工业品加工领域。并在发展中国家建立出口加工市场，把其销售市场主要建在发达国家。
再次，利用国际跨国公司只掌握核心技术、其产品自制零部件不断下降带来的市场机会，企业可根据自身优势在国内外为其生产配套产品，采用跟进投资。通过把自己融入跨国公司的国际化生产经营体系之中，获得其全球市场的一定市场份额。
对外投资方式的选择
宋海指出，现阶段，我国对外投资企业主要采用的是新建海外企业的方式，而且大都为现汇投入，这种单一、落后的投资方式也是制约我国对外投资发展的主要因素之一。
当代的资本输出，早已不是单纯的资金输出了，特别是像我国这样的发展中国家，更需要采用成熟技术、成套设备、具有与投资国家和地区有较强互补关系的过剩原材料、技术软件、工程人员及信息服务等为主的资本输出方式，以加快我国成熟产业的国际转移。
他建议，投资具体方式的选择应重点在以下两方面：首先，在发展中国家投资建厂，要尽可能避免独资或一切从头开始的做法。要充分利用对方优势，切实贯彻“优势互补”的原则，要有所为，有所不为，特别是合作开发资源方面，既要保持自身优势，又要保证对方的利益，才会有长远的合作与发展。
其次，在发达国家进行投资，主要应采取并购的方式。尤其是对那些拥有专门技术特点的中小企业，要尽可能通过国外融资进行兼并或股权收购，不仅可以减少投资成本与风险，还可以进入成熟市场，培育技术上的竞争优势。
对外投资可能面临哪些风险
“一带一路”贯穿几十个国家，每个市场成熟度不同，国家间更有来自文化、经济、法律、政治和监管体系上的差异，甚至一些国家还存在政治不稳定或是政府管治低效的情况。加上技术革新、全球化和大宗跨境投资等趋势影响，各个国家的投资环境更加错综复杂。
宋海认为，其中的投资风险、信用风险、政治风险、互联风险是参与“一带一路”建设的中国企业将要面临的四个最主要的风险。
他说，各国的法律法规不尽相同，不合规的操作往往会遭受严厉的处罚。法律风险是应重点关注的问题。当地到底是大陆法系还是英美法系，外商投资有怎么样的法律规定和待遇，两国签合同是按照哪国的法律进行，遇到仲裁又去哪个国家，都有很多实际操作问题。在应对相关监管风险的同时，企业还需要考虑到风险敞口程度、保险范围、资金和税收、索赔和保险凭证需求等问题。
宋海给出如下规避风险的做法：一是建议企业可以选择购买本地保单、全球保单，或者是全球统筹保险方案。即通过一家全球性保险公司为自己提供统一的保险保障服务，该保险公司可以通过其关联公司或合作伙伴，来提供统一的保险保障服务等不同方式，覆盖以上所提及的主要风险。
投资“一带一路”沿线国家，中国企业将面对使用不同信用和支付方式的客户，因此增加了交易风险。企业可以通过评估并购买针对交易方违约风险的保险加以防范。
二是关注汇率风险。宋海提醒企业，还应该注意的是参与“一带一路”对外投资也存在金融体系风险问题。目前人民币比较稳定主要是因为中国的外汇储备充足，但很多国家在外汇储备上很不充足。因此，去投资的企业赚的是当地的钱，但一旦当地货币贬值，投资回报就会大受影响，必须妥善处理这个问题。
如何应对海外投资带来的风险挑战
宋海指出，“一带一路”沿线有许多国家经济落后，几十年甚至上百年都没有实现发展，能否在短期内通过“一带一路”就能发展起来？尤其是一些人烟稀少地区，建立互联互通能否获得经济效益？许多基础设施建设能否盈利，甚至能否回本？至少在短期内能否通过发展经济产生经济效益？这些问题都值得关注。
“一带一路”战略所面临的最大挑战可能在于能否创造稳定的投资回报率。沿线发展中国家的商业环境不佳，政治版图也存在着不确定性，这都使得投资项目的回报率存在着较大变数。
宋海建议采取以下策略：首先，采取审慎的投资策略与操作。研究显示，企业海外并购的失败率在50％—70％之间。从目前的投资回报来看，“一带一路”中一些项目甚至有可能风险高于收益。
因此，在推进“一带一路”的过程中，企业都需要坚持“两个审慎”，即采取审慎策略和审慎操作。“一带一路”在战略层面上可以高调推进，但在具体操作中应谨慎从事，避免急功近利、大干快上，更要避免好大喜功。为了最大限度地降低风险，可选择“高估风险、降低预期”的审慎策略，即宁可将风险评估得高一些，并适当降低收益预期。
其次，企业在选择对外直接投资时应保持清醒的战略头脑。
一是应搞清楚对外直接投资的目的。为了达到什么样的战略目标，是为了在全球范围内优化生产布局以取得系统综合优势﹖还是为了获得廉价的原材料供给？或是为了打入竞争对手的本国市场﹖明确目的后根据不同的战略目标选择制定相应的对外直接投资策略。
二是企业应充分运用资本运营手段。走并购之路进行对外直接投资并购不仅可以利用目标企业现有的生产设备、技术人员和熟练工人。而且还可以获得对企业非常有用的技术、专利和商标等无形资产；还可以大大缩短项目的建设周期，可以利用目标企业原有的销售渠道，较快进入当地以及国外市场，既节约了营销成本，又避免了艰难的市场开拓；通过跨行业的并购活动，可以迅速扩大经营范围和经营地点，促进产品多样化和生产规模扩大；可以减少市场上的竞争对手，使企业处于有利的竞争地位。
再次，熟练利用国际资金，做好项目触资。这样不仅可以扩大企业规模，也可降低项目风险。项目融资是针对一个特定项目所进行的贷款活动，以项目现金流量和收益作为偿还贷款的资金来源。它与传统融资方式不同，即使项目未来现金流量和收益欠佳，只要借款人目前有良好的资信和偿债能力，贷款机构也会放贷。项目融资作为一种新的国际金融方式成为一种专为大型工程项目的建设开发筹集资金的手段。
最后，重点加强对投资项目的管理。一是引入第三方对投资项目进行评估审查。企业作为投资方，有时可能因为“身在此山中”的缘故无法正确辨析投资项目的利弊，为此，可委托第三方机构对投资项目进行评估审查，以保证最大限度地、公正地对项目进行分析，同时也能避免由于企业内部人员评估审查时的“走过场”行为，以致无法作出系统性、真实性评估的情况。
二是加强项目实施过程中的控制管理。在企业决定实施对外投资并明确了投资方案之后，要注重对投资实施活动中各项事务进行控制。项目实施过程中，严格执行内部控制制度，做到相互制衡。企业财务部门要全面监控对外投资的资产价值，关注对外投资的资产价值变化，及时防范投资风险发生。

Ⅳ 传统企业的特点

企业的特点是什么？

第一、企业文化管理非常重视人的作用，提出了“人是企业发展的根本”的观念。首先，企业文化管理强调在生产管理中要关心人、尊重人、信任人。与泰罗制把工人视为机器部件的传统管理相比，企业文化管理强调关心、尊重、信任工人的思想，是试图摆脱企业与工人的对立局面，创建一种和谐的企业环境，并以此激发工人的内在潜力，提高工人的自信心，增强工人的责任感，为企业目标服务。其次，企业文化管理强调激发工人工作的使命感，寻找精神激励的“不竭 源泉”。由于物质激励是外在的，且容易满足，且一经满足就将失去其激励作用。因此，企业文化管理提出了增强工人工作使命感的思想，以消除传统物质刺激带来的弊病。它强调职工只有真正认识到自己工作本身的价值，才会产生为工作而献身的精神。

第二，强调以儒家文化的集体主义价值观作指导，注重发挥团队精神的作用。《日本企业管理艺术》一书特别介绍了日本的企业文化管理，认为日本的企业文化管理与美国的企业文化管理不同。美国的企业文化管理是以个人主义价值观为指导的，是通过调动个人主义的积极性，为个人利益的追求来刺激人的。而日本的企业文化管理以儒家文化价值观为指导，讲产业报国，要求工人爱企业、爱岗位，把企业的利益放在至高无尚的地位，要求工人对企业有一种“一体意识”，通过企业价值观、使命感把工人凝聚在一起，这就改变了过去把工人看成是机器的附属品，企业把利润做为唯一追求的目标， 用僵硬的制度把人捆在一起的传统做法；宣扬企业不仅仅是生产利润的机器，更主要的是人的集体，企业不会把工人撇在一边不管，而是时刻考虑和关心着工人的利益，从而激发工人甘心情愿地愉快劳动，以此来产生更多的利润。

第三，坚持育人为本，注重提高工人的素质，提出“经营即教育”的观点。日本的丰田汽车公司特别重视经营教育，主张尊重人，以人为轴心来塑造丰田人。丰田集团公司的口号是“既要造车，也要造人”。丰田公司的第三任总经理不由退三说：“谋事在人，任何事业要想获得较大的发展，最重要的是必须以造就人为根本”。被誉为“日本管理之神”的松下幸之助最早系统地提出把“经营即教育”作为企业文化的重要内容。他认为“要想出高质量的产品，首先要培养高素质的松下人”。日本另一位着名的经营管理学家，有“财界总理”之称的土光敏夫曾经说过，要使企业起死回生，没有什么经营决窍，就是要把对职工的培养教育作为我的首要责任，教育职工为日本、为企业作贡献，要为这个目标而活着，而不是为了个人私利来干活。并在实践中把这个道理确立起来，这是我作为总结经理的头一个责任，这就是我的决窍。对于这一点，许多美国管理学家深有感触，他们说，我们美国人把机器物理学引进管理，形成了泰罗制把人当成了机器， 把心理学引进管理来激励人，而日本人把教育学引进了管理，把人不仅当作劳动力，而且当作培养的对象。这是日本企业文化管理的又一个高明之处。

第四，注重文化指导。日本有一个文理研究所，目前它已拥有集体会员1500多个企业，它专门培训企业经理，给他们讲仁义道德。认为企业家、企业经理最首要的、最基本的条件就是要讲道德。它要求日本的企业家和企业经理，在讲究经营之道时，首先要讲究做人之道。在日本，企业家和工厂经理用这样的办法让工人把自己的命运与企业紧紧的联系在一起，每天上班来得最早，走的最迟， 干得最欢。它是用文化道德的力量来作为调动职工积极性的主导的。

第五，培育良好的企业作风和企业礼仪。文化的威力，既要依靠内心的信念，也要依靠好的传统、好的环境和好的礼仪。日本企业，新工人进厂，要开欢迎会，由老职工讲厂史、讲传统；新工人在会上要表示向老师傅学习，新工人的家长要教育自己的孩子把工厂当成自己的另一个家，要象爱护自己的家一样爱护工厂。同时，请工厂的领导和老师傅象对待自己的孩子一样严加管教。日本的企业，他们的日常工作都有一套礼仪把大家的行为规范下来，把教育和行为规范紧密结合在一起。

第六，强调建立和谐的人际关系。美国的企业家认为，企业的唯一目的就是讲效益、讲利润、赚钱，竞争是残酷的，没有感情可言。而日本则在儒家文化的影响下认为企业是个大家庭，大家都是兄弟姊妹，命运是相连的。美国企业讲感情投资，老板关心工人的目的是为了得到工人的回报。 而日本则讲感情沟通，它强调管理人员要在工作中以身作则， 在生活上关心每一个员工，同工人打成一片，形成亲密的人际关系。

第七，把企业目标化为每个职工的理想，并鼓励职工为之而奋斗。日本的企业，每年年初都要制定企业的目标，并把这一目标化为职工的自觉行为。他们崇拜中国的《孙子兵法》，并将“上下同俗者胜”的道理运用于经营管理之中。日本认为，中国的儒家文化，被广大的中国人接受以后，曾使中国的封建统治持续了几千年。这是一条成功的经验。

第八，企业文化管理强调企业内部的协调和对企业外部条件的适用。传统的企业管理体制是建立在“分工产生效率”观念的基础上的。它的特点是分工过细，每个人各司其职，不许越权。这就忽视了人员之间亲密感的培养，使各个部门互不相关，使企业逐渐形成各个层次、互相排斥的小团体，缺乏合作精神。而日本的企业文化管理则主张弹性分工，提倡员工之间的互相合作，交流感情，有效地沟通信息和协调关系，这就避免了人与人之间机械式联系的弊端。企业文化使得企业组织成员有了共同的价值观念，这就增加了他们之间的共同语言，它犹如一种良好的润滑剂，可以减少企业内部各组成部分之间的种种摩擦，使企业的内部管理更加有效。

第九，企业文化管理强调把人的概念延伸到社会，重视树立良好的企业形象，提出一切为了顾客的服务观点。传统管理理论认为，企业只要有较高的劳动生产率，不时推出新产品，就能占领市场，获得利润。而企业文化管理则强调具体地对待每个顾客，尊重顾客，同顾客建立长久的买卖关系，提倡对顾客的负责精神，强调质量至上的观念，重视在公众的心目中树立起企业的良好形象，从企业与顾客相互间的感情关系上赢得顾客的信赖。这与传统的管理思想比较，不能不说是一种进步。

资本主义对管理核心的认识从“物”发展到人，从“个体”的人发展到“整体”的人，从简单的、片面的、粗浅的人发展到复杂、全面、深刻的人。如果说，泰罗的古典科学管理把“人”当成是一种“经济人”，梅奥等管理学家的行为科学管理把人作为一种“社会人”的话，那么，八十年代产生的企业文化管理理论则把人看成是“全面发展的文化人”。

Ⅵ 传统企业如何玩转电商运营

一批领先企业已经初现规模，如海尔、国美、好孩子等，很多企业把电商发展定位为公司发展的重点战略之一，可以说，在移动互联迅猛发展的时下，传统企业未来市场的成功，就是电子商务市场运营的成功。 但是，另一方面，我们又看到传统企业做电商，犹如突然进入一个全新的领域，没经验，没人才，步履艰难，如何在新的电商竞争中取得成功，成为传统企业面临的新问题。
电商商务成功的关键在企业网络营销运营上，因为电子商务不是建立一个企业网站或电子商城，而是通过互联网这一新渠道赚到钱。而成功的企业网络营销运营必须把控以下几点。
首先，电子商务发展必须提升到公司战略高度 在很多传统企业中，电子商务工作还仅仅是市场部的一个分支，或几个人搭建的小部门，企业对电商的认识停留在开个网店，有个网上商城的阶段，对企业电商运营没有提供必要的组织保障。事实上，企业首先要从宏观上认识并且理解电子商务线上业务的模式、规模、影响力，以及未来明确向上的趋势和巨大的潜力，并从电商渠道、品牌、产品、服务、人才等方面综合考虑公司未来电商的发展和基础组织架构。这样才可能把业务电商真正做起来，做长久，直至在电子商务变化迅速的市场环境中立于不败之地。
其次，与公司发展匹配的销售平台选择 电子商务渠道发展到今天，已有天猫、京东、团购、银行、支付平台等众多销售平台，有C2C，B2C、C2B、O2O等众多网购模式，有电脑、手机、电视，甚至银行ATM机等展示终端。面对纷繁的电商环境，电商销售通路的选择，就直接决定了企业电商未来发展的成败。通路的选择要充分考虑企业目前的品牌状况、产品结构、消费人群、利润空间等。综合评估线上业务开展对线下产生的影响，公司未来3-5年对电商的定位和可执行的投入预算等。
对于小型企业建议首先从天猫、京东等平台开设自己的销售型店铺，投入少、见效快，迅速培养自己的电商理念和人才储备。对于中型企业，以目前主流的B2C入驻店中店和销售经销为主，建自己的企业官网或者电商平台，综合考虑品牌的互联网传播和品牌影响力的形成。对于大型综合型企业，必须考虑形成自身的电子商品产业链，从品牌传播，企业架构，产品结构的规划，物流和仓储集群的形成等多方面布局未来的电商，在建立自己的B2C销售平台之外重点开发和进入每一个销售通路和平台。目前国美库巴合并，苏宁的更名，京东域名更改都是在调整市场结构的需求，而作为以生产或者销售为主的众多传统企业，应该更好地抓住这次市场变革的良机。
第三，充分发挥品牌的作用 品牌的拉动和溢价作用在电商运营中起着非常重要的作用，越来越多的消费者不只看价格，还会综合考虑品牌因素。所以，传统企业进入电子商务运营过程中，必须考虑品牌在互联网中传播的特性。比如，无可比拟的时效性和全时性，传播内容的海量性和开放性，传播过程的双向性和交互性，传播方式的虚拟性等。在品牌VI的设计、产品包装的设计、宣传方式的选择等方面要有充分的考虑，裂帛女装就靠着强烈的品牌风格，快速成为突出的网上品牌。
第四，综合线上线下特点，选出核心产品 任何的销售方式和通路都应该以优秀的产品为核心，能够让网民通过购买产品喜欢上品牌，记住企业。传统企业线下所经营的产品线在互联网上并不一定合适，线下的明星产品不一定在网上就热销。同时还要充分考虑线上销售产品对线下销售的影响，产品组合的设计和价格布局，是否会影响到线下稳定的市场量，是否影响到目前线下通路商的既得利益等。因此，对于电子商务所销售的产品线组合一定要从新定位，从产品外观，价格，利润率，包装等方面综合考虑。专注于提供好产品、哪怕需要重新定位和设计也要行动起。
对于具有如下属性商品经营的企业，更适合快速步入电商：一、市场规模大的商品品类，市场规模决定胜算；二、更新慢的商品入市，这样省去设计和开发成本；三、重复购买率和顾客忠诚度高的产品，省去开发新客户的成本，提高客户忠诚度；四、非季节性产品，这类型产品需要准备多季节的产品从而导致库存压力增大，资金流动性也会变得很慢。
第五，个性化服务和体验将成为有效竞争力 服务和体验是电商企业成功的驱动力，产品同质化的当下，服务和体验就显得尤为重要。运营无大事，做电商的服务和体验性就是做好每一个细节，用水滴石穿的方式，逐步积累。
电子商务将重新定义未来的消费购物习惯，传统企业电商化实际上是一个改良销售策略，重建销售渠道进而改良整个企业的架构的革新过程，这一过程是不可阻挡的历史脚步，将不断带领企业升级，从而带动整个产业和经济的升级。谁能更好的抓住这次变革的机遇，谁就将抓住未来。

Ⅶ 传统企业数字化转型具体应该怎么做

给数字化转型之旅上谨小慎微的小型企业的指导建议
1.对比自身与其他企业的资源使用情况
与行业标准实践相比，你是同步还是落后？你能否为客户提供他们所期望的体验？你可以从哪些方面优化业务流程？
2.如果添置新软件和其他资源，企业的哪些方面会发生颠覆性变革？
试想一下，如果你能够更好地整合已有资源和即将添置的资源，结果会怎样？你可以利用 IT 合作伙伴的帮助，找到化繁为简的方法。而消除复杂性能有效地提高客户满意度和员工满意度。另外，通过集成前端与后端系统，你能够整合电子商务互动（尤其是基于移动端的互动）与客户管理和客户信息，实现企业转型。
给正在采用数字化转型功能的中型企业的指导建议
1.识别无法跟上转型步伐的流程/资源
在这个阶段，许多企业都会有这么一种现象，那就是在某些领域（如商务分析或客户互动）投资不足或表现欠佳，而在其他领域则给予了大力投资，并取得了卓越成果。所以，在这个阶段，协调各种先进的软件显得尤为重要。
2.解决数字化转型中有关人的因素
企业需认识到，数字经济具有始终在线、始终可见的特性，这就意味着企业几乎不能出错。同时，企业可以通过新的分析工具来利用可用数据，与供应商、合作伙伴和客户建立个性化的关系。这不仅能够巩固关系，还能增进关系。另外，采用新的软件后，企业应确保提供有效的培训和支持。如果你担心软件会让你失去亲自与客户接触的机会，IT 合作伙伴会安排特定的培训计划，帮你消除这一顾虑。尽管角色和流程会有所不同，但只要工作效率和绩效提高，就能提升客户满意度。
作为数字化领域创新型企业，中之杰以科技创新和商业模式创新为支撑，以自有工业互联网平台为核心，帮助中小微企业实现数字化转型、引领数字化生态建设。我们的使命是致力于成为中小微企业数字化转型第一伙伴，以数字化手段帮助客户提高组织的运营效率、效益与竞争能力，实现客户价值，帮助中小微企业实现在数字经济新时代的全面业务创新与业务转型。
十二年来，中之杰凭借深耕制造业12年的行业经验和专业的解决方案，结合对中小制造业企业普遍、显性、刚需、高频的痛点与难点把握，为长三角地区数千家中小微制造企业提供了信息化和数字化转型服务，并建立了良好的口碑及品牌影响力。

Ⅷ 传统企业如何转型互联网

如今企业动不动就谈互联网+、数字化转型，但实则能够付诸于行动最后转型成功的案例，却是少之又少。

• 大胆假设，小心求证

每个企业的互联网转型都是无法完全复制的，传统企业常常会依据市场以及用户需求后验式指标，企图快速适应目前的市场及消费者的需求。

但问题是复制别人的转型经验，并不能构建自己的核心竞争力，那么即使加入互联网转型队列，也很难在这场大浪淘沙的战役中，脱颖而出。

因此就要求企业在转型过程中，结合数据和实践经验不断的调整迭代，直到找到整体最佳的经营实践模式，以应对高不确定性的商业环境。

• 数据+经验，双剑合璧

在过去，老师傅的经验很重要，而在今天的互联网背景下，经验固然重要，但结合数据与技术能力同样重要，切忌只以经验之谈来做决策，而是要以系统性的经验结合数据反馈，推动整个互联网转型的进程。




总之传统企业想要做互联网转型，就需要反思自己的产品、运营、组织、战略乃至使命愿景价值观，并通过深入人心的宣导驱动企业全员参与到互联网转型的整个过程当中。

以上。

Ⅸ 求牛人解答 工业品的发展现状 传统工业品的推广方式 现代工业品的推广方式 希望大神回复一下，越详细越好

随着电子商务越来越广泛，工业品走向纯电子商务模式也是一个必然的趋势。B2B电商老大阿里巴巴就已将线上交易金额作为产品排名的一个重要参数，这也的确有助于引导客户逐渐形成良好的交易习惯。

现阶段大部分公司采购工业品还是以传统的交易形式为主。虽然现在电子商务平台越来越丰富，阿里巴巴、慧聪这样的B2B平台也都渐渐趋于成熟。但是不得不承认，工业产品的交易还局限在传统的销售方式上，电子商务平台很多时候还是沦落为信息平台。用户使用得比较多的仍然是信息发布功能、论坛交流功能，而真正走线上交易的订单少之又少。大部分企业的操作模式，主要还是线上发布产品、维护商铺，在线咨询洽谈订单，订单谈妥之后，线下签合同、转账交易。

如今要实现这个趋势，企业需要克服两个重要的影响因素。

首先就是产品的商品化。商品化的目的就是方便客户自助购物下单。当然，这就要求企业经营的产品必须在性能、参数、价格方面有比较固定的模式，太过复杂灵活反而不利。拿轴承为例，轴承要在网上销售，买家关注的几大点，产地，品牌，型号；还要考虑到卖家的所在地等等，只要将各个属性设定，就可以实现自助下单。这就为B2B交易打下了很好的基础。

另一个阻碍企业与企业之间线上交易的重要的因素就是合同。纸质合同的审核签字，无形中就使买卖双方的合作从线上流向线下。当合同签订之后，再转到线上交易往往会让人觉得转来转去太过繁琐。尤其规模稍微大点的企业，采购下单到财务付款的流程比较复杂，很难实现付款时再特意去下订单的网站支付货款。

所以，工业品交易要想实现纯B2B电子商务，简化交易流程是必须实现的一步。但是，相信随着电商的发展，工业品的线上交易模式也会越来越成熟。

文章摘自：陌贝网

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Ⅹ 传统企业应该如何向电商转型

传统企业做电商要遵循三大法则：
首先，资源应该流向最能产生价值的平台。企业要延伸自己对电商的理解，不是说在淘宝或阿里巴巴开店做生意才是做电子商务。电商的本质是商务的互联网化，有人的地方就会有生意，你的客户在互联网上出现频率最高的地方都是你可以电商发力的地方。目前国内80%以上的流量都由网络、阿里、腾讯三大巨头把控，这三大平台都应该是企业做电商需要利用的平台。如果把电商比作一盘棋，淘宝或阿里巴巴平台都应该只是这盘电商棋盘中的棋子，而现实情况是很多企业都把淘宝或阿里巴巴平台当成了整盘棋去下。
其次，要先生存后发展，两条腿走路。先把线下的那条腿走好，生存问题解决了，再谋发展才不会有后顾之忧。线上电商这条腿不能单纯靠价格取胜，也不能把电商当成清库存的回收站。把电商当成清理库存的销售通路，既影响原有的线下销售体系，对品牌也是致命伤害。而且在做电商时会发现在互联网上卖产品成本一点都不比线下便宜，面对成千上万价格极其透明的同质化产品，依靠价格取胜的产品根本毫无竞争力，除非你的成本能控制在比同行低20%以上。
第三，基于用户体验的产品创新是终局，这是企业做电商的终极法则。都说互联网客户是最挑剔的，可正是这种挑剔，为企业的产品研发和创新提供了快速迭代的机会。做电商的终局意义不仅仅是销售产品，还应该是用电商来指导产品研发，构建企业与消费者的新连接。传统经济时代企业开发产品往往是闭门造车，而互联网给了企业和用户直接互动的机会。小米是利用互联网进行产品研发升级的经典案例。不是它的营销做得多好，而是它的产品超越了一般用户对于传统手机的体验。