1. BloomFilter详解（布隆过滤器）
从上式中可以看出，当m增大或n减小时，都会使得误判率减小，这也符合直觉。
现在计算对于给定的m和n，k为何值时可以使得误判率最低。设误判率为k的函数为：
这说明了若想保持某固定误判率不变，布隆过滤器的bit数m与被add的元素数n应该是线性同步增加的。
三 如何设计bloomfilter
此概率为某bit位在插入n个元素后未被置位的概率。因此，想保持错误率低，布隆过滤器的空间使用率需为50%。
bloomfilter的各个参数的错误率
公式推完了，大家可以看看，里面的数学公式基本用到了指数函数 对数函数 微积分求导法则 概率论的知识，大家可以补充看下课本。
个人介绍：杜宝坤，京东联邦学习从0到1构建者，带领团队构建了京东的联邦学习解决方案，实现了电商营销领域支持超大规模的工业化联邦学习解决方案，支持超大规模样本PSI隐私对齐、安全的树模型与神经网络模型等众多模型支持，并且实现了广告侧等业务领域的落地，开创了新的业务增长点，产生了显着的业务经济效益。
个人喜欢研究技术。基于从全链路思考与决策技术规划的考量，研究的领域比较多，从架构、数据到算法与算法框架均有涉及。欢迎喜欢技术的同学和我交流，邮箱： [email protected]
2. 平安科技如何构建联邦生态
平安科技的联邦学习团队成功地将TEE方案的重要支柱——英特尔软件防护扩展（英特尔SoftwareGuardExtensions）技术引入其联邦学习方案，率先在多源数据协同实施AI训练之路上开展了积极探索，并在保险、医疗、智能语音以及车联网等多个领域的实践中取得了一系列成果。利用SGX指令，可增强应用程序代码和数据的安全性，获得更强的保护以防泄漏或修改，开发人员能够把敏感信息分区进入围圈中，围圈是内存中具有更强安全保护的执行区域。
3. 对于企业横向联邦学习架构，有人可以支支招吗
我们公司就使用了腾讯安全联邦学习应用服务（FLAS），它能支持海量互联网用户参与，对用户有价值的联合建模，基于腾讯安全自研的可实际部署的移动设备上商用端-云横向联邦学习框架，提供实现对用户有价值的应用服务。。还有什么不明白的可以接着问
4. 联邦学习模型的合作流程是怎么样的
就拿我们银行合作的腾讯安全联邦学习应用服务（FLAS）来说吧，他们的合作流程分为前期准备、模型训练、模型调用三个阶段，三周之内正式投产。。很高兴能够回答您的问题，祝您工作顺利
5. 工业铝型材框架怎么搭建牢固
一、工业铝型材框架结构合理，尺寸，布局，选用的铝型材规格，使用的连接方式和铝型材配件，铝型材加工的精度和准确度等等，也就是自身稳定。多个小件结构稳定，再组合大结构稳定框架。
二、选用配套工具。铝型材配件在组装的时候需要拧紧，操作的时候工具要配套，才可以将需要固定的物件进行紧密的结合，工具不配套产，会产生配件滑丝等破坏，且没有最大限度的将其结合。配套工具方便快捷，这样组合起来的工业铝型材框架稳定性才会强。
6. 建立一套变革落地的思维框架
《领导变革》这本书是哈佛大学商学院终身教授，世界闻名的领导力大师约翰·科特在1996年出版的一部着作。虽然已经过去了近25年，其概括的变革八大步骤依然可以对组织变革与战略落地起到指导性的作用。
组织变革与战略落地为什么会失败？
安全、稳定与持久是人类普遍的追求，而“改变”是需要突破稳定来做出变化的。“变革”是什么？是要从底层进行改变，要改变本质的。所以“变革”本身就是反人性的一种操作。但是面对VUCA的社会，企业要生存，社会要进步，就不得不进行变革。只要涉及变革，就避免不了会上演冲突和矛盾。所以，推动不了变革实在太正常不过了，因为它确实特别难！
科特认为，成功的变革往往要经过多个步骤来积蓄足够的力量和动力，以克服各方面的惯性。同时，变革只有在卓越的领导而不只是优秀的管理的推动下，才能有效实施。
如何正确而有效地领导变革？
科特提出了八个步骤，环环相扣，紧密相连，缺一不可。
一、树立紧迫感
还记得以前听金一南老师讲过一个故事，他说第一次鸦片战争在开始之前就注定要失败了，为什么？因为在开战前，整个广州都在说：“皇上要和洋人开战了”。如何让员工们感受到危机已经来临，树立起他们的紧迫感，很重要，否则他们也许会帮了倒忙。
那么如何树立紧迫感呢？给你几个法子：
1. 创造危机感。比如讲讲行业的危机四伏，数数爆雷的公司，列举经营数据上的缺口，展现与竞争对手的重大差距等
2. 公司内部，制度约束与氛围打造。杜绝铺张浪费的举动，从制度上进行约束，让员工真正感觉到公司开始收紧裤腰带了。通过各种渠道，让公司管理者了解公司的真实情况，坦诚讨论问题，积极寻找解决方案
3. 走出去，听听不同的声音。定期与不满意的客户、供应商和利益相关者交流，了解真实的情况。了解竞争对手的动态，找找差距
4. 甚至可能要进行人员的调整
二、建立领导团队
因为变革是非常困难的，所以一定要特别关注推动变革的领导团队的建设，选怎样的人，他们彼此之间的信任关系与工作协同，以及很重要的领导力。
那么怎样的人才是合适的领导团队人选呢？科特给了四个关键要素：
1. 职权。换句话说，通常就是公司的高管，因为他们通常是关键任务，可以消除变革过程中的障碍；
2. 专长。他们需要开阔胸怀，吸收不同的建议，然后根据充分的信息，制定明智的决策；
3. 信誉。他们在组织中需要有良好的信誉，让大家愿意追随他们；
4. 领导力。他们需要是经验丰富的领导人，有助于推进改革进程。
三、设计愿景战略
我们经常说，愿景就好像是远山背后的那颗太阳，指引着团队前进的方向。很多企业都有自己的使命愿景和战略方向，但是对推动变革貌似并没有什么用。
那什么样的愿景才是有效的愿景？需要具备三个特点：
1. 可以想象，容易理解。能清晰描述未来美好画面，并且能在5分钟内讲述清楚，让大家理解一致；
2. 聚焦且可行的。这是一个现实的、可实现的目标，并且能够明确告诉员工什么行动重要，什么行动应该避免；
3. 足够的灵活性。要给变化提供空间，不能经常调整，那会失去大家的信任
四、沟通变革愿景
完成了顶层设计还不够，要推动变革且让大家接受一个未来的愿景，无论从智力上，还是情感上，都是很有挑战性的工作。大家一定会自然产生很多五花八门的问题，比如，变革对我有什么影响？公司为什么要变革，是不是不行了？为什么是这样变革而不是那样？我的能力有没有可能应对变革？我会不会被公司淘汰？……
沟通有哪些好的方法和渠道？科特列举了七条沟通原则：
1. 简单明了。不要用那些生涩、高大上、空洞的词汇，而要说大家都听得懂的话，简单而直接;
2. 运用比喻、类比和事例。不能只是干讲，要用讲故事、画图、举例子的方式
3. 采用多种沟通媒介。用好沟通媒介，比如会议、海报、内部刊物、BBS等渠道
4. 重复、重复、再重复。重要的事情说三遍，甚至更多边，说到要吐了，那就差不多了
5. 说到做到，树立榜样。以身作则，从自己开始践行变革。如果公司的高管们都在这么做，慢慢就会影响到更多的人，因为他们以高管为榜样
6. 明确解释看起来不一致的情况。面对那些不一样的声音，不要逃避，而要站出来，这是澄清的最好机会
7. 表达与倾听。创造开放的氛围，让大家也可以表达出他们的想法，双向沟通
五、善于授权赋能
变革这件事很复杂且是长期的，不是光靠领导团队就可以完成的，需要一层层往下落，授权赋能员工，让他们共同参与，发挥主人翁精神，促进变革。
以下三点实现更好地授权赋能:
1. 调结构。调整组织的结构，更好地承接变革的需求
2. 调制度。使信息、人事制度和新愿景相匹配，如果不调整，可能旧制度会阻碍大家采取变革所需的行动
3. 练本领。提供员工必须的培训，只有掌握了合适的技能，员工才会觉得被赋能，才会去接受变革
六、积累短期胜利
变革是一次马拉松，是一项长期的工作，有些可能要持续几年。必须在长跑中不断给员工鼓劲，制造一次次小胜利，员工才能看到未来的希望。
那么，如何取得短期的胜利呢？
1. 首先，要认真做好短期胜利的系统规划
2. 其次，变革不只有领导力，优秀的管理也很重要。系统地选择目标，制定预算，制订计划，组织计划的实施，然后控制实施过程使其运转一切正常
3. 持续不断带着团队打胜仗（短期胜利），让大家相信为愿景付出是值得的、有效的，从而激励更多的人参与其中
七、促进变革深入
现在的企业业务和流程都是非常复杂的，这需要部门之间的彼此协同和互为倚仗。变革绝不是局部的改造，而是改造系统，改造组织的过程，一定不是一两项变革措施可以解决的。
那么，如何在同一时间内推动多个变革措施呢？（也许是20个？）科特认为有两个条件：
1. 公司高层领导得力。公司高层管理人员的焦点集中在确保全体员工对共同愿景有明确的认识，并保持在变革的紧迫上；
2. 中层领导善于项目管理。中基层领导得到上层的授权，负责对具体计划的领导和管理
八、成果融入文化
要彻底消除旧文化，创立新标准和价值观还是很难实现的。共同价值观和集体行为规范通常是持续性的。正因为如此，文化再造要放在整个变革的最后环节，而不是开始部分。
如何在变革中塑造新文化？需要满足两个条件：
1. 以成果为依托。不能强制改变大家的想法和习惯，因为那些可能已经根深蒂固。只有在有证据清楚显示新方法比旧方法更有效时，新方法才可能沉淀于公司文化中
2. 大量的沟通和交流。
有了变革落地的方法论和思维框架，不代表变革就一定能顺利落地，但至少我们可以有迹可循，不打乱仗。目前正在变革过程中的，也可以用这套框架做个复盘，从中获得启发，并且学习成长。