① 要想当好厂长如何做
要想当好一个厂长，做到以下这些就可以实现：
一、具有大局观念，战略眼光，要有广阔的胸怀
我们正处在不确定的时代，未来是什么样子，没有人知道答案。中国正经历世界上最复杂的组织变革和国家转型，在此中间展现出来的种种复杂特征无法用世界上任何一个理论可以完全解释，只能“摸着石头过河”，在过程中找寻适合自身发展的模式与道路。中国经济与世界经济紧密地联系在一起，同样的，知识经济，全球一体化和信息社会的到来，也让中国企业和企业家们感觉到巨大的力量，并怀有深深地危机感。
当厂长的要有所为，有所不为，要努力学习，综观世界企业风云，要用战略眼光去想问题，看问题，处理问题。新的竞争秩序使我们不能再醉心于财务报表，而必须着眼于远景规划、价值观念、商界网络、企业文化等软技能。
中国有句古语：“有容乃大，无欲则刚”，“宰相肚里能撑船”，有多大的胸怀就能办多大的事。因此每个领导者要胸怀宽广，立足公司，放眼未来。要学会宽容。宽容是一种美德，宽容不会失去什么，相反会真正得到，得到的不只是一个人，更会是得到人的心。
二、要勇于承担责任。
一个人有多重要，通常与他愿意担负的责任多少成正比。当你说：“这是属下的错”的时候，你根本不愿意为员工负责任，相对的，当上司犯错误，员工如果以事不关己高高挂起的态度来对待，那么他就无法对这件事情产生影响力；如果员工认为这属于自己的责任，那么他的心态就会完全不同，就会采取积极迅速的行为。因此，身为领导者的第一心态就是负责任。一个公司的使命是什么？负责任！对社会负责，对行业负责，对员工负责，对合作者负责，对消费者负责。可以说，一个企业愿意担负的责任越大，它的成就也越大。
三、信任下属
信任是现代企业关系的基石。作为厂长首要任务是要创造一种互相信任的关系，没有信任就没有领导。这种信任关系不是自然存在的，是靠领导去创造的。信任是一种互动关系，需要领导者首先具备信任的能力和心态，相信对方是真诚的，相信对方能够做到。因为信任是一种最大的激励，信任是一种力量。
信任也是领导者对自身能力的高度自信，正式基于这种自信，你才将自己的信任支持给自己的员工。这种信任将使员工乐于付出，相信企业的愿景并为之付出自己的责任和激情。
四、要做执行制度的带头人
每个企业都需要规章制度来指导其运营，这些规章制度的制定和执行是管理者的责任，自然公司和领导也希望员工遵守这些规章制度，这些规章制度应当有助于企业取得成果，有助于员工完成工作。要确保规章制度有效性，要能使规章制度有效地执行。
制度是战略的保证。俗话说：没有规矩，不成方圆。纪律是执行路线的保证，路线确定下来，领导是第一重要的。领导要带头遵守执行好公司和你自己制定的制度，“己所不欲，勿施于人”。做领导的要两手抓，两手都要硬。一手抓战略，一手抓管理，管理要细化。管理是对细微末节的管理，它是个苦差事，因为要深入到举手投足、细微末节当中去。有人总觉的领导者要管大事、要管全局，从组织分工的原则来讲，这是对的，可从管理的手段与艺术上，你一定要深入到具体的细节，抓住细微的小事，这样你才能不会与真实隔绝，才能管好大事，管好全局。随着IT技术的发展，扁平化组织的结构是趋势、领导者应该、也能够管好细微末节。在抓管理时，切记不能随心所欲，随意表态。
五、公司的利益永远是第一位
我们一切的经营活动都是为了公司的发展，企业以获得最大利润为宗旨，这是我们创业发展壮大的最终目的，公司发展到今天，公司在壮大，难免产生宗派和无原则的纠纷。一把手的核心问题就是能否将企业的利益摆在第一位的问题，如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对可能产生宗派的苗头、有可能产生无原则纠纷的苗头大胆批评。
② 办公室装修怎么设计布局如何合理分布空间布局
1、办公室设计的内容、目标及基本要求
办公室设计主要包括办公用房的规划、装修、室内色彩及灯光音响的设计、办公用品及装饰品的配备和摆设等内容。
办公室设计有三个层次的目标，第一层次是经济实用，一方面要满足实用要求、给办公人员的工作带来方便，另一方面要尽量低费用、追求最佳的功能费用比;第二层次是美观大方，能够充分满足人的生理和心理需要，创造出一个赏心悦目的良好工作环境;第三层次是独具品味，办公室是企业文化的物质载体，要努力体现企业物质文化和精神文化，反映企业的特色和形象，对置身其中的工作人员产生积极的、和谐的影响。这三个层次的目标虽然由低到高、由易到难，但它们不是孤立的、而是有着紧密的内在联系，出色的办公室设计应该努力同时实现这三个目标。
根据目标组合，无论是哪类人员的办公室，在办公室设计上都应符合下述基本要求：
(1)符合企业实际。有些企业不顾自身的生产经营和人财物力状况，一味追求办公室的高档豪华气派，这种做法是存在一定问题的。
(2)符合行业特点。例如，五星级饭店和校办科技企业由于分属不同的行业，因而办公室在装修、家具、用品、装饰品、声光效果等方面都应有显着的不同，如果校办企业的办公室布置得和宾馆的客户一样，无疑是有滑稽的。
(3)符合使用要求。例如，总经理(厂长)办公室在楼层安排、使用面积、室内装修、配套设备等方面都与一般职员的办公室不同，主要并非总经理、厂长与一般职员身份不同，而是取决于他们的办公室具有不同的使用要求。
(4)符合工作性质。例如，技术部门的办公室需要配备微机、绘图仪器、书架(柜)等 技术工作必需的设备，而公共关系部门则显然更需要电话、传真机、沙发、茶几等与对外联系和接待工作相应的设备和家具。
③ 假如我是厂长我该怎么做
假如我是一名厂长,我就要把工厂高得欣欣向荣,搞成全国第一流的企业.
假如我是一名厂长,我上任的第一天,就到车间班里去,与工人们在一起,了解职工的困难.让那些一心在生产上,确有实际困难的职工们,感受到组织的温暖.我先解决好职工的住房问题,让他们从棚户区搬进高楼大厦.然后再解决他们孩子认托难问题.我还要把工人们的工作条件改善一下,让创发力有空调、除尘设备，还要有洗澡间、食堂……这样就是在生产第一线上的职工们解除了后顾之忧，他们就会把全部的精力和百倍的干劲儿都用在生产上。同时我要抓好工厂的生产，建群厂里的各项规章制度，我还要从社会上招工那些有知识、由直属、会管理的人到我们厂里来。在生产上，如果有的工人超额完成了任务，我就给于他们荣誉或物质奖励，还要开庆功会。
假如我是一名厂长，就叫那些裗 拍马的人叫苦连天，而让那些埋头骨干的职工们眉开眼笑。
虽然我现在还小，里当一名厂长还有一顿相当长的时间，但是一名厂长是我的理想。为了祖国的经济荣 ，我要刻苦地学习，加倍地努力，为实现自己的理想而努力奋斗。
④ 假如你是一个企业的厂长，你应如何搞好企业的生产管理工作
生产厂长的职责是以高效的组织管理，最经济的成本，最安全的模式，保质、保量、按时完成公司所下达的生产任务。
1，高效的组织管理:重要特质:高效、团结、协作和创新。
如何才能够做到呢？
第一、应该建立以客户为中心支撑战略的组织设计，讲究高效。我们知道利润是企业的生命线，而生命线的保障是我们的客户，所以要建立组织必须以“对客户的需求能够快速反应”为基本指导思想，以客户为中心，建立起组织的内部协调机制，更好更快应对客户的现有和潜在需求。
为了更好更快满足客户满意，组织就必须尽量扁平化，这样有利于组织内部关系的简单，从而达到企业的高效性。通过不断动态跟进客户需求，组织亦必须及时跟进调整。
第二、应该建立法治大于人治的科学决策过程。
企业生存是第一位的，所以在众多操作中，大多以“人治”和个人权威为基本指导思想，当然在这个阶段，高效反而是满足的。但当组织发展到一定阶段后，这种体系就变得不堪一击，变成了矛盾冲突的根源。
要实现组织的团结，就必须以新的模式进行操作，所以建立法治大于人治的科学决策过程就成为了救命稻草。这也是组织在多年矛盾中获取的最大价值，一切必须以程序化模式进行，或许个人效率有些降低，但是团队效率却是明显的，一旦实现这种科学决策，组织的高效、团结、协作就成为了可能。所以管理者必须把“奖励法治大于人治的科学决策”为组织建设的重点，并且要坚持不懈，持之以恒。
第三、应该建立做什么事，负什么责的职权体系组织
企业组织必须建立一套科学的做什么事，负什么责的职权体系。
第四、应该建立一套明确的授权体系
有责就必须有权，这叫“做什么事情，给予什么样的权力”，没有权力支撑的责任是不负责任，只有权力而没有责任会形成官僚，也就是屁股指挥脑袋。所以组织建设过程中，管理者应该对授权体系严格关注并加以管控。
首先:授权要做到公开透明，授权的目的不仅仅是给责任接收方看的，更多的是通知组织的相关方，让组织内部清晰该责任需要的权力，以及为了这些权力，其它岗位应该如何配合。
其次:授权必须有有效的授权管理工具。授权工具是权力授出的重要保证，没有好的授权工具而授出的权力，多数是没有效果的或是扩大的，企业内部经常所说的“我给你足够的权力”实际上是没有权力。
最后:责权利必须三位一体，责任、权力、利益是事件成功的统一体，是成功事件的三要素。组织在授予每个岗位责任时，必须给与一定的权力，根据事情完成状态，通过利益加以调控。需要说明的是:企业的授权体系更多体现在组织的中高层。
第五、应该创建开心做事情的良好气氛
创新需要一个良好的环境氛围，所以组织的建立从该层面上来说应该属于硬体的，那软体就是良好的环境气氛，也就是大家经常听说过的“组织文化”。
2，最经济的成本
生产管理的重要内涵是成本最低化。生产成本最低所涉及的范畴非常复杂，单一的生产管理来说这是整个企业的各部门的努力是分不开的，但厂长往往负责制作管理，通常所说的狭隘的生产管理，所以厂长追求的是最经济的成本下的持之以恒的PDCA管理。
3，最安全模式下的保质、保量、按时完成公司所下达的生产任务。
⑤ 假如我是厂长，我该怎么管理好工厂
第一章 总 则1 为了规范公司的生产现场管理，提高工作效率，创造一个舒适、整洁的环境，特制本办法。第二章 实施细则1 质量管理1.1 认真执行“四检（首检、自检、互检、巡检）”、“三不放过（不查清责任者不放过，不查清事故原因不放过，不落实预防措施不放过）”。1.2 严格控制工序质量，坚持下道工序是客户，重点控制关键检测点，关键是最后一到工序质量。1.3 做好文明工作，防止产品磕碰、划伤、防止有遗留的钉子在产品中。2 工艺管理2.1 认真执行《工艺作业指导书》。2.2 熟记工艺作业程序，检查工具和检验仪器。2.3 检查客户型号和配码规格是否一致。2.4 发现疑问应及时提请相关部门处理。2.5 按程序将首件送质检部检测确认合格，并将首件放置于展示台后方可生产。2.6 严格执行更改文件的规定程序，做到手续齐全，任何人不得擅自修改。2.7 合理使用设备、工具，保持车间有良好的运行状态。2.8 对于合理化建议和技术改进，经过评审、批准、试行后，方可纳入技术文件用于生产。3 定置管理3.1 生产现场以“5S”为基础，实行定置管理。3.2 标志正确，半成品分类定置存放，标志醒目、更改及时，清洁无垢，并派专人负责。3.3 定置摆放，半成品按区域，按类别放置，做到正、直、齐。3.4 及时检查、勤清理，产品要轻拿轻放，保持物料、产品外观完好。3.5 帐、物、卡相符，手续齐备。4 设备管理4.1 认真填写设备检查保养记录，做到及时填写、字体端正、清晰准确、符合要求。4.2 按设备特性定人、定机操作。严格按操作说明书规定操作，并经培训合格方可上岗。4.3 做到“三好”即管好、用好、修好；“四会”即会使用、会保养、会检查、会排除故障。4.4 做到“四个要求”：完整、清洁、润滑、安全、严格执行设备管理条例，遵守操作规程和维修准则，坚持日擦洗、周维护、月保养的制度，安全可靠、保证运行正常。4.5 建立设备台帐，完善设备管理。5 工具管理5.1 摆放整洁，工具箱内按量具、工具，生活用品分层自上而下存放，做到开箱易取，内外整齐、清洁。5.2卡物相符，个人长期使用的工具、量具做到卡物相符与设备台帐一致，损坏、丢失工具照价赔偿。5.3 正确使用工具。在使用过程中做到轻拿、轻放，不碰撞、不敲打、不随意乱放。5.4 用后应及时归还所借的工具、量具，保持清洁，按号放置。6 劳动纪律6.1 坚持两个准点：做到准点上班、准点下班。6.2 做到五个不准：上班时间不准看书、看报；不准串岗；不准闲谈、大声喧哗；不准吃瓜果食物；未经批准不准擅自离开工作岗位，有事暂时离开岗位须向线组长请假并由组长发放“离岗证”方可离开。6.3 出入厂门必须佩带厂牌，有事离厂必须请假，经批准后凭“放行条”出门。
⑥ 假如你是一个企业的厂长，你应如何搞好企业的生产管理工作
对市场的未来走势及潜在需求有更加准确的认识，才能在危机中找到生机，开辟新的市场。在经济危机的时候，要主动降低盈利目标，学习做一些小生意。 随着金融危机在全世界蔓延，许多着名大企业倒闭，中小企业破产的不计其数。面对危机，企业管理者不能坐以待毙，而应积极应对。第一，要友善地对待企业的利益相关者。爱你的职工，他会百倍地爱你的企业;爱你的投资者，他会为企业坚持到底;爱你的客户，他还会尽力订购你的产品;爱你的债权人，他不会釜底抽薪;爱你所在的社区居民，他们会帮助你渡过难关。第二，创造和谐的外部关系。经济繁荣时期，许多企业外部关系不和谐也能够生存得很好。但经济危机到来后，率先倒闭的就是那些外部关系不和谐的企业。客户离去，债权人逼债，一点小事也许就成为压垮企业的最后一根“稻草”。而那些外部关系和谐的企业，往往可以相互救济、抱团取暖、共克艰难、渡过难关。 第三，独辟蹊径，随机经营。经济危机到来后，如果企业还是按照过去的常规经营，往往会处处碰壁。这往往正是考验企业管理者智慧的时候。只有那些能够独辟蹊径、随机经营的企业才能绝处逢生。如日本一家“老板无主意”商店，看上去老板没有主意，其实老板在展示众多业余发明家的专利和新产品，这些产品大商店根本没有。这家商店反而受到各方面的欢迎，生意越来越好。另外一家百货公司不是出售时髦的新产品，而是出租商品，把日本的商业从“出售时代”引向“出租时代”，取得了很好的收益。第四，适当多元化经营。经济危机来临时，许多单一化经营的企业往往成为“重灾区”。而那些能够坚持多元化经营的企业这时却有了回旋余地。因此，正常情况下坚持单一产品经营的企业，应当有适当多元化经营的准备。一旦危机到来，也能及时进行产品调整，从而分散经营风险。第五，加大市场调研力度，寻找新的经济增长点。经济危机期间，一方面要利用市场萧条修养生息，加强企业员工的技能培训;另一方面要加大市场调研力度，对市场的未来走势及潜在需求有更加准确的认识。只有这样，才能在危机中找到生机，开辟新的市场。如，打火机、镜子这类商品在市场繁荣期间是过剩产品，市场不景气时更是积压产品，但有的企业推出一些造型奇怪的打火机、镜子类产品，很受年轻人的欢迎，价格比普通的贵出许多，反而很热销。第六，降低盈利目标，做一些小生意。那些已经有了一定规模的企业，往往不愿意做已经放弃了的小生意。其实，在经济危机的时候，要主动降低盈利目标，重新做一些小生意。这样“积少成多”，企业不但不死，最后往往因小生意而发财。如，造汽车的可以回过头来做修汽车的生意;炼钢铁的可以做收废品的生意。只有那些“拿得起，放得下”的企业才不会成为“恐龙”。
⑦ 作为一个厂长,你应该注意哪几个方面的问题
现代工业企业的基本特点是分工细密、生产过程高度连续、技术要求严格、协作关系复杂,客观上要求建立统一的、强有力的、高效率的生产指挥和经营管理系统。这样一个生产指挥、管理系统要求有一个强有力的厂长(经理)去领导。 怎样才能把厂长这副担子担好,是实行厂长负责制必须深入研究的问题。这里,仅就厂长应具备的条件、应有的权力和应负的责任、要处理的多方面关系及如何使用、管理干部等问题谈点看法。 一、厂长应其备的条件 (一)对党的方针、政策,特别是党的经济政策能够深刻领会、坚决贯彻执行,并应具有强烈的事业心、责任感和创新精神。 〔二)掌握一定的科学技术与管理知识、马列主义经济理论,企业管理的基本理论和方法,生产技术知识,经济法规,国民经济计划,工业经济、统计学、心理学、人才学叔及电子计算机的应用。 (三)善于了解和掌握人的个性特点和需要,能经常不断地注意调动各方面的积极性。 (四)对科学技术的发展、市场需求的变化、产品发展方向等,能准确地掌握其动态,并作出子测和判断,使企业在竞争中经常处于优势地位。 (五)要有较高的决策能力。 (六)要有良好的工作作风。
⑧ 假如让你去企业当个生产厂长，工作怎么开展，怎么管理
生产厂长的职责是以高效的组织管理，最经济的成本，最安全的模式，保质、保量、按时完成公司所下达的生产任务。
1，高效的组织管理：重要特质：高效、团结、协作和创新。
如何才能够做到呢？
第一、应该建立以客户为中心支撑战略的组织设计，讲究高效。我们知道利润是企业的生命线，而生命线的保障是我们的客户，所以要建立组织必须以“对客户的需求能够快速反应”为基本指导思想，以客户为中心，建立起组织的内部协调机制，更好更快应对客户的现有和潜在需求。
为了更好更快满足客户满意，组织就必须尽量扁平化，这样有利于组织内部关系的简单，从而达到企业的高效性。通过不断动态跟进客户需求，组织亦必须及时跟进调整。
第二、应该建立法治大于人治的科学决策过程。
企业生存是第一位的，所以在众多操作中，大多以“人治”和个人权威为基本指导思想，当然在这个阶段，高效反而是满足的。但当组织发展到一定阶段后，这种体系就变得不堪一击，变成了矛盾冲突的根源。
要实现组织的团结，就必须以新的模式进行操作，所以建立法治大于人治的科学决策过程就成为了救命稻草。这也是组织在多年矛盾中获取的最大价值，一切必须以程序化模式进行，或许个人效率有些降低，但是团队效率却是明显的，一旦实现这种科学决策，组织的高效、团结、协作就成为了可能。所以管理者必须把“奖励法治大于人治的科学决策”为组织建设的重点，并且要坚持不懈，持之以恒。
第三、应该建立做什么事，负什么责的职权体系组织
企业组织必须建立一套科学的做什么事，负什么责的职权体系。
第四、应该建立一套明确的授权体系
有责就必须有权，这叫“做什么事情，给予什么样的权力”，没有权力支撑的责任是不负责任，只有权力而没有责任会形成官僚，也就是屁股指挥脑袋。所以组织建设过程中，管理者应该对授权体系严格关注并加以管控。
首先：授权要做到公开透明，授权的目的不仅仅是给责任接收方看的，更多的是通知组织的相关方，让组织内部清晰该责任需要的权力，以及为了这些权力，其它岗位应该如何配合。
其次：授权必须有有效的授权管理工具。授权工具是权力授出的重要保证，没有好的授权工具而授出的权力，多数是没有效果的或是扩大的，企业内部经常所说的“我给你足够的权力”实际上是没有权力。
最后：责权利必须三位一体，责任、权力、利益是事件成功的统一体，是成功事件的三要素。组织在授予每个岗位责任时，必须给与一定的权力，根据事情完成状态，通过利益加以调控。需要说明的是：企业的授权体系更多体现在组织的中高层。
第五、应该创建开心做事情的良好气氛
创新需要一个良好的环境氛围，所以组织的建立从该层面上来说应该属于硬体的，那软体就是良好的环境气氛，也就是大家经常听说过的“组织文化”。
2，最经济的成本
生产管理的重要内涵是成本最低化。生产成本最低所涉及的范畴非常复杂，单一的生产管理来说这是整个企业的各部门的努力是分不开的，但厂长往往负责制作管理，通常所说的狭隘的生产管理，所以厂长追求的是最经济的成本下的持之以恒的PDCA管理。
3，最安全模式下的保质、保量、按时完成公司所下达的生产任务。
⑨ 假如你是生产总监,如何开展企业运营管理
1，高效的组织管理：重要特质：高效、团结、协作和创新。
如何才能够做到呢？
第一、应该建立以客户为中心支撑战略的组织设计，讲究高效。我们知道利润是企业的生命线，而生命线的保障是我们的客户，所以要建立组织必须以“对客户的需求能够快速反应”为基本指导思想，以客户为中心，建立起组织的内部协调机制，更好更快应对客户的现有和潜在需求。
为了更好更快满足客户满意，组织就必须尽量扁平化，这样有利于组织内部关系的简单，从而达到企业的高效性。通过不断动态跟进客户需求，组织亦必须及时跟进调整。
第二、应该建立法治大于人治的科学决策过程。
企业生存是第一位的，所以在众多操作中，大多以“人治”和个人权威为基本指导思想，当然在这个阶段，高效反而是满足的。但当组织发展到一定阶段后，这种体系就变得不堪一击，变成了矛盾冲突的根源。
要实现组织的团结，就必须以新的模式进行操作，所以建立法治大于人治的科学决策过程就成为了救命稻草。这也是组织在多年矛盾中获取的最大价值，一切必须以程序化模式进行，或许个人效率有些降低，但是团队效率却是明显的，一旦实现这种科学决策，组织的高效、团结、协作就成为了可能。所以管理者必须把“奖励法治大于人治的科学决策”为组织建设的重点，并且要坚持不懈，持之以恒。
第三、应该建立做什么事，负什么责的职权体系组织
企业组织必须建立一套科学的做什么事，负什么责的职权体系。
第四、应该建立一套明确的授权体系
有责就必须有权，这叫“做什么事情，给予什么样的权力”，没有权力支撑的责任是不负责任，只有权力而没有责任会形成官僚，也就是屁股指挥脑袋。所以组织建设过程中，管理者应该对授权体系严格关注并加以管控。
首先：授权要做到公开透明，授权的目的不仅仅是给责任接收方看的，更多的是通知组织的相关方，让组织内部清晰该责任需要的权力，以及为了这些权力，其它岗位应该如何配合。
其次：授权必须有有效的授权管理工具。授权工具是权力授出的重要保证，没有好的授权工具而授出的权力，多数是没有效果的或是扩大的，企业内部经常所说的“我给你足够的权力”实际上是没有权力。
最后：责权利必须三位一体，责任、权力、利益是事件成功的统一体，是成功事件的三要素。组织在授予每个岗位责任时，必须给与一定的权力，根据事情完成状态，通过利益加以调控。需要说明的是：企业的授权体系更多体现在组织的中高层。
第五、应该创建开心做事情的良好气氛
创新需要一个良好的环境氛围，所以组织的建立从该层面上来说应该属于硬体的，那软体就是良好的环境气氛，也就是大家经常听说过的“组织文化”。
2，最经济的成本
生产管理的重要内涵是成本最低化。生产成本最低所涉及的范畴非常复杂，单一的生产管理来说这是整个企业的各部门的努力是分不开的，但厂长往往负责制作管理，通常所说的狭隘的生产管理，所以厂长追求的是最经济的成本下的持之以恒的PDCA管理。
3，最安全模式下的保质、保量、按时完成公司所下达的生产任务。
（略）