A. 如何做好生产管理工作
1 、制定生产计划。
这里所说的生产计划主要是指月计划、周计划和日计划。
2 、把握材料的供给情况。
虽然说材料的供给是采购部门的职责，但生产部门有必要随时把握生产所需的各种原材料的库存数量，目的是在材料发生短缺前能及时调整生产并通报营销部门，以便最大限度地减少材料不足所带来的损失。
3 、把握生产进度。
为了完成事先制订的生产计划，生产管理者可以使用日事清管理生产的实际进度。起码要每天一次将生产实绩与计划作比较，以便及时发现差距并树立有效的补救措施。
4 、把握产品的品质状况。
衡量产品品质的指标一般有两个：过程不良率及出货检查不良率。把握品质不仅仅要求生产管理者去了解关于不良的数据，而且更要对品质问题进行持续有效的改善和追踪。
5 、按计划出货。
按照营销部门的出货计划安排出货，如果库存不足，应提前与营销部门联系以确定解决方法。
6 、对从业人员的管理。
和单纯技术工作不同的是，生产管理者要对自己属下的广大从业人员负责，包括把握他们的工作、健康、安全及思想状况。对人员的管理能力是生产管理者业务能力的重要组成部分。
7 、职务教育。
要对属下的各级人员实施持续的职务教育，目的在于不断提高他们的思想水平和工作能力，同时还可以预防某些问题的再发生。为了做到这一点，生产管理者要不断地提高自身的业务水准，因为他不可能完全聘请外部讲师来完成他的教育计划。
B. 如何做一名好的生产管理者
做一名管理人员不仅是对自己的挑战，同时更能体现出在管理的过程中自身的价值，人际关系等。生产主管是要面临管理工厂所有的生产员工，如何做好生产主管一职呢，必须掌握以下几点：
一、 探索创造的超前精神
主管需要不断学习最新的知识，更需要有探索创造的精神，不断地使自己的工作精益求精，在产品、工作质量、管理方法及技能上不断超前和创新，而不是停止不前。只有艰苦奋斗的创业精神，才能获得成功。
二、合作共事，就是要有包容心，要有团队精神，实现共赢。
个人单枪匹马打天下的日子已经一区不复返了。合作精神是一种值得弘扬的时代精神，也是现代人必备的一种优秀品质。现在企业制度改革，需要方方面面的人才，作为一名生产主管，首先应该心胸开阔，能知人、用人，要敢于让各种人才施展才华；其次作风民主是合作共事的基础，要善于兼听，反对偏信；要坚持群言堂，反对“一言堂”；要坚持“五湖四海，反对亲疏划线。
三、积极奉献的大度精神
人是需要有一定精神的，奉献精神决定了每个人的贡献都必须大于索取，只有这样社会才会存在和发展。同理，一个主管如果总是斤斤计较于自己的得失，企业就很难有发展；而在这种环境地下，这个主管也难有大的发展。
四、雷厉风行的战斗精神
搞生产的不能婆婆妈妈、拖拖拉拉，要雷厉风行、坚决果断、大刀阔斧、旗帜鲜明，接受任务快，传达命令快，反馈信息快要做到”铜头、铁嘴、飞毛腿、蛤蟆肚’这就是百折不饶、不怕碰钉子，能言善变、说服力强、表达能力强、反应速度快、能容人容事、肚量大的生产指挥形象。
总之，生产主管要做到：
有统帅的气度，学者的思维，经济学家的头脑，战略家的眼光，以自己执着、苦干和实干加上智慧和潜能，影响人，感染人，形成博采众长、合作共事、互补互帮的局面。
C. 如何做好生产管理
一、计划 计划是做好管理的基础，生管人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就劳工、资立、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定计划。 消费者所期望的是令人满意的产品价格、良好的品质，准时交运到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度还要考虑劳工的稳定程度、机器的产量，能存货的水准、设备的可用性等。 拟定计划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：计划应该是多远的，很显然，计划循环越长，决策资料越不可靠。虽然如此，企业界仍很盛行长程计划的拟定，主要的原因是商界的一个公理：“商人计划必须远到足够回收他的成本”很多基本的生产决策如厂址、产品设计与发展、设备的重置与投资等所涉及的时间面常常在十年以上，企业能否继续发展，在于经理人员有无能力在资料不多的情况下作出近乎完美的长程计划。 短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。通常越长程的计划是由较高阶层的管理人员拟定，所要求的资料越精简；中程的计划是交由中级以上的管理人员来承办，而短期的计划则交由工头或类似阶层的人来负责。 设计拟定的准则包括下列数点： （一）设定目标 目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、作业规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都是在这层决定的。 目标可以细分，每一部门都有它各自要完成的目标，统合这些部门（由最小层次开始）就是总体的目标。因此在设定目标时要使本部门的属员参与。 设定目标要根据预测，而预测必须考虑可能遭遇的种种困难，经济条件的变迁，分析事态的因果关系。 （二）拟定政策 政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。政策是帮助各功能部门建立决策的准则，例如采购部门在从事各项采购活动时，可能受到预算限制，必须向指定的商家购买，折扣的条件，购买契约按年度为基础等等的指导准则。 （三）确立行动方案 行动方案是达成目标的最好方法和作法，在既定的政策下如何订出工作的次序，使能达成组织目标。 （四）制订程序 包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施使能准确完成行动方案，程序是综合类似的行动形态，使它在行动时能一致且有效率，也就是标准化例行作业，减少管理决策所浪费的时间，除此之外，更允许授权给较低的作业层次负起计划的责任，如此可使更高阶层的管理人员集中注意显着而不寻常的问题，这种较次要的决策授权给较低层次的业务分层，称做例外管理。 存货记录的维护程序、采购程序等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者越是比较低的组织层次。 （五）各种法规 在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。例如，在生产区“不能吸烟”就是一项安全法规，任何人都要遵守。不过法规越多，行为越受限制则越无弹性，对于各项变迁条件就不能迅速处理。 综合上述各点，越往更低的组织层次，越受法规的限制，越往上的组织层次越要遵循政策。 二、生产组织 良好的组织，就是要善用各色人等，安排在最适当的地点，发挥集体的功能。组织工作实际是计划功能之一，因为组织工作要不断地审核并修正公司的结构，才能改善组织的效率。 它的几项准则是： （一）要有健全的组织结构 ——要按目标来组织，才是具体的，因为只有目标，才需要有志者的共同结合。 ——基于人与事的适当配合为前提，通盘考虑相互关连的条件。 ——要考虑适当的控制幅度，每一经理人员应当监督多少的下属才会有效率，必须审慎安排；控制的幅度越小，越需要更多的经理人员，管理费用增加，控制的幅度越大，需要较少的组织层次。 某项作业需要81个生产操作员，如果控制幅度为3，需要有40个间接监督人员，如果增加控制幅度到9，则监督人员减为10个，此种差异换算成本则很显着。因此组织层次应考虑能否有效监督（包括沟通与协调）及所花费的成本。 ——每一操作员上面的监督人员越多，效率越小，因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。 ——必须有一份组织系统表，以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。 （二）必须适当授权 ——因为授权能使权责分明，主从关系明确，并使部属建立自信，克服心理上的障碍。 ——要明确表明工作范围，授权后仍作适当的控制。 （三）要建立良好工作关系与工作环境 组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。直线人员对主要目标提供直接的贡献，任何从事生产和销售的人员都是直线人员。 管理层次人员的活动包括协调、研究、提供情报与沟通、忠告、分析等，因此人事管理，检验或品管、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制都是属于管理层次的功能。 （四）阐明每一员工的职责 在详细阐明每一工人的特定职责之前，必须先对整个工厂的工作加以布置。 （五）组织须具有效率 1. 机器物料置放适当地点，便于使用操作。 2. 指派适当的人以及适当的机器，按适当的工作顺序（或方法）执行。 3. 人员工作的配合要达成均衡。 4. 工资制度的设计须能满足劳资双方。 5. 维持适当的工厂纪律。 6. 随时作人力审计，以防止人员的缺乏。 （六）生产组织的设计须先作准备工作 研究生产者的要件与资源能否两相配合，一个均衡的生产组织系统，管理人员必须考虑下述几点： 1. 画出流程图表明产品的工作步骤，比较能源的可供性，各项设备的耗能。 2. 研究转换的可行性。 3. 各种可能的行动方针，要研究其所需的人力，并比较设备的产能。 4. 对可用空间作生产的布置。 5. 编制多个可行的生产进度表。 6. 研查所需材料供应与储存的情形，竞争的供应来源、可替用的材料。 7. 分析每一工作任务的细节。 8. 确定维护、材料处理、事务多余、控制程序、运输等所需要的劳务。 （七）员工工作态度的重视 要能有效指挥工人，善用机器，必须重视工人的工作态度。工作者均希望自己能够及时产制适量适质的产品，但惟有给予适当的经济利益的鼓励，或改善他们工作的地位，重视生产过程之内的人性面，组织才能具有效率。 三、资源的结合 上述计划与组织涉及目标的建立与工作的分配。现在讨论企业投入资源的结合。 要产生一个良好的生管经理须要经验与训练，很多公司设有行政人员发展计划，对有潜在能力的员工给予长期的、专业的训练与经验，使他能具备作为一个高级主管所需最低限度的条件，这种训练包括工作轮调，现场训练，并送到大学或研究所去深造。 任何一个公司从长期的观点来看必须准备高级管理职务的后备人员。因为管理训练要拉长到十年以上，因此要及时发掘有管理才能的人给予适时的发展，以备未来之需。不过组织结构不断在变，训练的重点也要随之调整，我们所要的生管人员是从事未来的管理工作而不是做昨天的工作。人事部门要负起这种发展计划，因为只有人事部门最了解那一管理职位需要人接替。管理专才不能靠机遇去甄聘，也不是重金挖角能够解决的问题。 四、生产管理图表体制的应用 （一）图表与管理制度 图表为管理资料以特定方式整理，其目标在于说明或描述某种或某几种管理事实，以提供管理者或经营者处理管理问题或执行管理决策的参考。一般而言，图表都含有特定的管理目的，因此图表也是企业内部最主要而最正式的管理情报与管理资料。 1. 图表的意义 （1）图表具有组织资料的功能。 （2）图表具有记录资料的功能。 （3）图表为正式的情报媒介。 （4）图表具有简化管理作业的功能。 （5）图表为管理制度的工具。 （6）图表具有划分权责的功能。 2. 图表的种类 （1）报告图表、工作图表、决策图表。 （2）主要图表、参考图表。 （3）生产图表、销售企划、财务、人事、行政、会计、采购图表。（依企业功能分） （4）采购验收付款、成本控制、产销数量控制。（依流程分） （5）正式、非正式图表。 3. 图表体制 图表为管理情报中的一种，且是管理情报中最主要而最正式的媒介，因此必须有系统的设计与管理，也就是应建立一个体制，以避免图表的功能互相重叠、互相抵制或显出缺陷等。图表体制按管理功能的不同可分为各种类型。建立整套图表体制对一事业而言可视为建立最主要的管理情报体制。 4. 图表设计的意义 图表体制设计有若干目的，现择要说明如下： （1）确保企业营运状况与管理情报的供应得以源源不绝。 （2）确保情报收集整理方法的一致性，增加情报的可信赖性。 （3）简化情报的整理过程。 （4）减少情报的功能互相重叠及抵制，并避免重要管理情报的流失，以提高管理情报的提供、运用与传达效率。 （5）划分情报提供、传达的权责关系。 （6）促使日常情报供应自动化，并减少决策性情报搜集时的困扰。 5. 图表资料的衡量尺度 任何图表的价值可以其中所含资料的价值来说明，但任何资料都具有特定的来源及用途，因此很难找到统一而客观的衡量标准，一般就主观判断来衡量。由于图表资料的提供具有特定目的，此特定目的也就是衡量图表资料的标准，其衡量方法择要说明如下： （1）对管理事实描述的真实度如何，是否与实际状况有偏差。 （2）资料本身所含的干扰性因素有多少，信赖性如何。 （3）资料提供的时效如何。 （4）资料为主要资料还是参考资料。 6. 图表设计的原则 （1）功能明确。 （2）流程清楚、简单、有效、能达到权责分明的目的。 （3）格式简单、统一易看、易填。 7. 图表设计的步骤 （1）确定图表的功能与目标。 （2）确定图表所应具备的资料及其来源。 （3）决定图表的格式。 （4）决定图表的流程。 （5）研究图表的方法。 8. 管理制度的功能 （1）制度是组织力量的成长点。 （2）制度是集体合作的既定方式，应作为企业内部共同的默契。 （3）制度是简化工作方法、求取工作品质的工具。 （4）制度是减少企业对员工技术、经验与能力依赖的方法。 9. 管理制度建立的原则 （1）重视效率、效果与弹性。 （2）制度本身应具有自行约束的能力。 （3）在施行制度之前应能预见其成果与缺陷，事先预防。 （4）减少制度更改的频率。 10. 管理制度的制定步骤 （1）确定制度的功能及组织地位。 （2）确定制度的工作项目。 （3）确定制度的工作流程与工作方式。 （4）制度报表的设计。 （5）有关资料的建立与建立方法的制定。 （6）工作分派与权责划分。 （7）管理方法的研拟。 （8）公布与施行，包含进度、预算与施行方法。 （二）生产管理图表 1. 生产管理的图表体制 对于一个企业的整个管理图表体制而言，生产管理的图表体制仅是一小部分，或称为子系统，此一体制又可分为若干个子系统，诸如程序控制、工业工程、绩效控制、品质管制等等。各企业的经营项目不同，经营环境不同，经营观念不同，因此几乎没有两家企业的图表体制完全相同。 2. 生产形态 工厂的生产形态：一般包括订货生产（订产），计划生产（量产）两方式，亦可包括连续性与间歇性或制造、装配两方式。 3. 生产管理 生产管理具有生产计划，生产作业管理、监督与生产控制的功能，以其功能分大致可划分为制造管理、成本管理、用料管理（即物料管理）、品质管理、效率管理与产销配合等六项。 4. 生产管理图表设计的原则： 生产管理图表设计与一般管理图表相似，但应考虑： （1）企业生产类型为订货生产或计划生产。 （2）企业生产产品的性质，产品种类的多少，订单的多少。 （3）企业的规模。 （4）企业的经营，管理习惯。 即使企业的性质不同，采取的生产管理制度与图表有出入，采用不适合的图表制度非但达不到简化管理的功能，并且将困扰管理作业，造成人力的浪费与制度散漫，不应有所忽视。 5. 生产管理图表设计的步骤 生产图表设计也照一般管理图表的步骤进行，以下所列步骤则仅针对生管图表而列： （1）确定图表体制的功能及管理需要。 （2）分析企业的生产类型，决定所应采行的图表制度，并决定图表的简化与详尽程序。 （3）决定图表所需具备的资料，并研究其来源。 （4）订定表格的格式。 （5）研究图表资料的提供单位、使用单位与应通知人员。 （6）决定图表填制、审核人员。 （7）订定图表的流程。 （8）研究图表的联系、管理方法等。 （9）公布会议施行。
D. 工业生产中如何提高经济效益
见议学习（工业工程）系统理论，日本企业界二十年前有一个口号，以世界最低的成本生产同样的产品。本着这一理念日本企业最终创立了杰出的制造体私系：精益生产方式。精益生产是工业工程在企业中的应用。效率的提高与管理是IE的目的和核心技术。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只在适当的时候生产必要数量的市场需要（后工序需要）的产品，益，即所有生产经营的活动均要有益，有效，具有经济性。总之精益生产是当前世界最具有影响力、公认最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
E. 工厂生产车间如何提高生产效率
生产效率是每个企业领导都重点关注的问题，同时也是企业是否能够盈利所在，因此实施TPM管理对企业的生产效率进行效率化改善是十分有必要的，TPM管理生产效率化改善活动有：提高生产量与减少投入量的活动和提高产品品质活动。
提高生产量与减少投入量的活动
设备效率化活动
开展设备效率化活动是改善生产效率化的重要方法之一。通过提高生产量和减少投入量的活动，可以最大可能地减少中间过程出现的废品，保证获得最大的产出。设备效率化活动的核心是提高设备的效率，使设备在单位时间内产量最大化。
人的效率化活动
人的效率化活动主要考虑如何提高工作人员的效率。一般来说，我们可以通过提案改善制度，使员工不断改进作业方法和手段，提升个人的工作效率。此外，通过设备的改进与工业技术水平的改善，也可以提升人均生产台数或生产量。人的效率化活动也可以通过实现自动化，减少多余人员来实现。
计划及管理效率化活动
计划与管理效率化的活动是指通过合理的生产计划、调度以及原材料的采购工作，保证生产活动的顺利进行。5S活动的开展正是为了消除不合理的生产计划与调度。只有加强与客户的沟通，了解客户的需求趋势，才能根据需求制定企业的生产计划，将物流方面的损耗降到最小。
材料、能源投入效率化活动
开展材料、能源投入效率化活动的目的，是为了减少生产过程中材料、工具、能源等的投入量，将它们的损耗降低到最少，从而降低产品的生产成本，提高产品的市场竞争力。5S或提案改善活动的展开，正是为了在保证产品品质的前提下，实现材料、能源投入效率化。
提高产品品质活动
开展提高产品品质的活动，是为了提高产品品质的稳定性，减少生产过程中不良品的产生，减少由于产品质量不合格造成的返工及修理损耗，从而达到提高生产量和产品质量的目的，同时也间接地提高了生产效率，为企业带来直接的物质效益。
有些企业经常片面强调产量的高低，认为产品生产得越多，能够获得的收益就越高，而不采取有效措施减少中间过程的不良。这些企业往往会忽视产品品质的稳定性，使得生产出的产品质量良莠不齐，最终受到市场的拒绝，给企业造成无可挽回的损失。因此，产品品质是企业的生命，重视产品品质的稳定性显得尤为重要。
改善的着眼点和效果
企业从事改善活动的根本目的是为了提高效率与降低成本。改善活动应该从减少设备的效率损耗、人工损耗、管理损耗、不良品的产出、材料能源的损耗等角度出发，有针对性地实施解决方案，这样才能获得良好的改善效果。
影响企业的生产效率的因素有很多，产品原材料、人力资源、产品品质等都影响着企业的生产效率，只有实施TPM管理对这些因素进行改善，从而在综合上提高企业的生产效率。
F. 如何做好生产计划工作
如何制定生产计划
最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
生产计划的基本原理和基本流程
生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。
生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。
6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。
如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：
改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。
改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。
7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。
G. 怎么样才能把生产管理的工作做好
无论你是怀着什么想法进入生产管理这一行，首先做的就是，调整好自己的心态，准备打一场持久战吧。(注:本人从事生产管理四年时间，在转高层的期间被打败，现已转行SQE)
我想通过我的经历给你一点建议，很难在网络上碰到做生产的同行啊。
从毕业起，进入一家机加工行业，从事技术方面的工作，虽然只有一年的时间，但这一年的时间算是给我下一份的生产管理工作打实了基础。永远都要记住，做生产管理必须要有一定的技术能力，不然就会遇到外行管内行的窘境。当然，我所说的技术能力只是一个概称，并不是需要你懂得很多、懂得很细。掌握这一行最基本的知识，偶尔了解一些稍微高端的技术。这样在以后开展工作时，遇到技术老工人，要在技术这一方面吃死他。(技术老工人是生产管理中最麻烦的一群人)
一年后，跳槽进一家汽车配套件厂，从计划员--调度员--生产助理--生产经理花了三年的时间。在与生产部长争夺生产副总职位时，因为年轻，被PSAA掉。但三年的时间做到生产经理，我觉得自己算是成功的。几个要点你记住
你可以不是第一个到车间，但必须是最后一个离开的。人去一空的车间会有很多问题死角等着你去发现，尤其是下班后，还没有清洁的车间。(这就是所谓的5S管理的捷径)
计划永远赶不上变化，除非生产完全按照ERP走，所以和车间主任搞好关系，你会减少很多的生产压力(不要太相信那些精益生产、黑带、erp)
库存在老板的眼中，就是生产管理者的成绩表，怎么控制库存是一个长期解决的问题。(我所遇见过的生产部长，大部分是从库管的位置走上来的)
质量、采购是为生产而服务，强势的时候一定要强势。(要永远相信自己是个将军)
车间主任变为生产部长的几率很小，因为他缺少了大局观。所以在工作时，一定要注意培养自己的大局观，换句话说，也就是平衡。再简单点，订单任务单和库存任务单的平衡。
写了这么多，好累。总而言之，生产管理是管人的工作，管好人是这个世界上最难的事情。这句话是我上家公司老总送我的，与你共勉之!
积分给我吧，还有什么问题，欢迎追问。
H. 如何做好生产一线管理工作
第一部分：生产一线主管角色认知
生产一线主管的地位
生产一线主管的职能
班组管理特点(常见的五种生产一线主管分析)
班组管理的目标
上司与下属对生产一线主管的期望
第二部分:生产一线主管员工管理技能：
1、如何搞好班组人际关系
管理成败的关键-工作关系
搞好员工关系原则
与上司关系的处理
与支持部门关系的处理
员工常见的四种性格类型
与不同性格类型员工关系处理要点
如何管理： 班组中的老油条、 过去的竞争对手、 过去的老同事或老师傅、夜郎自大或有特殊背景的员工、80、90后员工
如何管理班组中的非正式团体
2、生产一线主管如何有效的工作沟通
沟通的目的：统一思想、协调行动，沟通不是吵架、赌气、辩论
倾听的四个级别
沟通游戏
提高倾听能力的十技巧
如何有效的表达
您沟通的语气与肢体语言
班组沟通案例分析
3、如何教育训练员工
职务轮换
引导员工思考
OJT在职培训的7个步骤
4、如何有效激励员工
你应该了解的员工基本信息
员工的需求是什么
员工激励的强化原理ABC分析法
什么原因造就落后员工、什么原因造就优秀员工
第三部分:生产现场管理
1、生产现场5S管理
物品的定置管理
物品的物流规划原则
5S的实施
5S实施过程中常见问题的解决
虎头蛇尾、执行不到位、员工抵触、领导不重视等如何解决
2、生产现场常见的七大浪费分析
制造过多的浪费
等待的浪费
搬运的浪费
加工过程中的浪费
库存的浪费
动作的浪费
制造不良品的浪费
3、生产现场设备管理
设备造成的生产效率损失分析
设备综合效率的计算
设备故障原因分析
如何进行高效的设备维护保养
4、生产现场目视管理
什么是目视管理
目视管理的好处
生产现场目视管理的常用手法
颜色管理、标识管理、划线管理、看板管理案例研讨
5、现场改善的利器-工业工程技巧
什么是防错法、防错法的好处、案例分析、防错法常见技巧
什么是动作改善分析法、案例分析、动作改善分析法常用技巧
第四部分:生产一线主管综合管理能力提升
1、员工心态管理
工作态度的重要性、员工良好工作习惯的培养
2、时间管理
事务的重要性、紧急性分析
3、管理心态建设
负责任、持续改进、自信等心理建设
I. 工业企业，如何做到精益化生产管理
精益化生产管理是一个系统工程.首先看产品的工业性质.如果产品是流程性材料的话可先从TPM入手.如果是组装的话 的可从流线化入手.精益不是一两句能够说的好的,你可以找咨询公司.我记得有家公司叫上海欧英明德就不错,你可以咨询一下他们.
J. 工业生产中如何做好环境保护
<正> 南京金陵化工厂隶属南京市化学工业总公司,是化工塑料稳定剂和电子工业化工原料定点生产企业。企业占地4.3万平方米,在册职工700多人。企业总资产7500万元,年生产能力2万多吨。产品注册“雄狮”商标,主要产品采用国外同类产品先进标准组织生产,是化工部、江苏省、南京市优质产品。优质产品产值率达90％以上。粒状氧化铅及无尘复合稳定剂为国家级新产品。无尘复合稳定剂是PVC加工中热稳定剂的更新换代产品,具有良好的工艺性能和良好的环保功能。企业通过GB/T1900Z-ISO9002质量体系认证,产品质量可靠,环保工作深入。 环保工作是造福子孙后代的大事,亦是该厂历年来的头等大事。从整治“跑、冒、滴、漏、脏、乱、差”入手,到近年来的转向依靠科技进步,采用清
企业可持续发展的推进器 ——南京金陵化工厂有限责任公司环保工作纪实 南京金陵化工厂有限责任公司于2003年9月份成立，企业前身是南京金陵化工厂，是国内塑料助剂和电子助剂骨干生产企业，企业占地4.3万平方米，现有职工556人。企业主要产品为氧化铅、复合铅盐稳定剂、HA稳定剂、二盐基亚磷酸铅、三盐基硫酸铅、硅酸铅、硬脂酸盐等系列产品，年生产能力达2万吨。主要产品采用国外同类产品先进标准组织生产，是国家、省、市优质产品。 自“八五”以来，该公司始终坚持“整治现场、内治公害、保护职工健康，治理污染、外治公害、造福子孙后代”为根本立足点和出发点，积极做好环境保护工作。把以铅污染为主的环境治理工作作为企业生存第一要务，采用静电抑尘和WK微孔除尘技术相结合治理铅尘污染，采用斜板沉降、微孔渗透和生化技术相结合治理含铅废水，逐步转向依靠科技进步，采用清洁工艺组织生产。 1991～2003年，在企业生产规模不断扩大的同时，废水中铅年排放总量从962Kg下降到150Kg。企业先后荣获“全国环保先进企业”、“全国化工环保先进企业”、国家级“质量效益型企业”、化工部“清洁文明工厂”、“长江流域达标企业”、2001～2002年度“江苏省文明单位”、南京市“节水型企业”，多次获市“环保先进企业”称号。 近年来，该企业在贯彻ISO9002标准的程序文件中，规定了环保工作的质量职责，做到事事有记录、有检查。企业还成立了全厂工艺、质量、环保三级管理网络，每个生产工段都有一套污水处理装置。与此同时，将环保管理入经济责任制考核，把工业污染排放总量与经济指标挂钩考核。使企业的环保工作逐步走上规范化、定量化管理。 “八五”以来是金陵化工快速发展的时期，企业在新改扩建项目时始终坚持做到“三同时”并严格执行环境影响评价、环保审批验收制度。近年来，企业先后投入近450多万元对总排、锅炉水磨除尘、氧化铅尾气、生产厂区噪音、排污口等多个项目进行了治理，并全部通过了市、区环保局组织的达标验收。 推行清洁生产是从源头抓污染的有效途径。一是结合技术改造实现清洁生产，采用具有高效、低耗、污染小的新工艺、新设备。例如：采用新工艺生产的片状硬脂酸铅与原来生产的粉状硬脂酸铅相比，既节约了能耗，又从根本上减少污染物（COD、铅、悬浮物、粉尘）的产生。二是有针对性地加强管理，通过局部改造等措施，把污染物排放量降低到最低限度。例如：将HA工段过去的直排废水引入到锅炉房作为水磨除尘器用水，年节约自来水费15万元左右；2003年将经过总排处理过的废水进行回收再利用，作为生活及生产用水，此举年节约水费10万元左右。将硬盐工段过去直接排放的三级干燥尾气，通过管道引入一级干燥器，提高了进气温度，不但节约了能源，而且还降低了粉尘污染。 在加强环境治理实施清洁生产的同时，金陵化工不忘实施环境育人。近年来企业组织全厂干部、党员、团员青年利用工余和节假日义务劳动，建成了1200平方米的大草坪，移栽树木500余株，全厂主干道添置了路灯、地灯60多盏，对全厂线路和管网进行了改造；为多个工段生产班组安装了空调等。职工的生产和工作环境改善了，干劲更足了，积极性更高了，生产销售节节攀升，促进了企业经济建设的大发展。（附图片） 环境优美的金陵化工厂 清洁生产给金陵员工带来了良好的生产环境