hr如何度过工业时代的卢比孔河

1. 在互联网 的时代，人力资源面临的挑战有哪些

一、人才供应链打造与人才防护链构建的挑战
在产业互联网时代，选人比培养人更重要。既要打造人才供应链，找到最聪明、最能干的人，又要构筑人才被挖角的防火墙（人才防护链）。
1、人才供应链打造的挑战
招募部门专家化。传统企业积极应用互联网技术进行转型升级、经营改造，最稀缺的人才是领军的经营人才及互联网技术研发人才，企业如何去搜索并识别那些最聪明、最能干、最有兴趣的人，是人才招募部门面临的核心命题。这对人才招募部门选人的能力、选人的技术、选人的标准提出了新的要求。现在很多企业招募是全球人才招募，人力资源部门本身的专家化水平也是巨大挑战。
跨界人才思维。过去用人才可能是基于行业、基于企业自身特点，到了产业互联网时代，是实体经济人才与虚拟经济人才的相互交融，企业要生产满足消费者需求的好产品，需要不同领域的顶尖人才参与，用人需要跨界思维。比如华为手机在欧洲的设计部门，请了不少历史学家、美学家、音乐家、设计专家，完全是跨界的人才组合。
粉丝人力资本。一个企业要将各方面所需要的人才都招到并拥有，不现实也难以实现，但可以通过积累粉丝人力资本，在企业的粉丝、产品的粉丝中寻找到能够为我们提供产品创新、创意的人才，构建特殊的粉丝人力资本社群，使得人力资本不仅仅限于企业内部，更要能够充分利用到全球的人力资本。某种意义上，员工就是客户，客户就是员工。产品的迭代创新需要粉丝客户参与，人力资本需要拓展到客户，在客户中寻找能粉丝，在与粉丝的互动的过程中逼近消费者真正的需求。
人才潜能二次开发。再就是，基于互联网转型以及产业转型，需要对人才必须进行转型与能力提升。这包括对存量人力资源的潜能开发、能力转型与新领导力的发展，以及对增量人才进行二次开发和评估。比如一个互联网技术人才到了传统企业，不是简单地让他去做电商，或者让他简单地去做互联网的技术，实际上要对他的能力进行二次开发，更好地适应企业的要求。
2、人才防护链构筑的挑战
传统经济、实体经济与虚拟经济在相互融合的过程中，企业必然面临着人才的竞争，企业如何来构筑人才被挖角的防火墙是另一重挑战。要留住高素质的人力资本，要留住那些特殊的人力资本，仅仅是简单用工资已不能凑效，需要用期权、金手铐留人，包括建立共同投资基金、开发人力资源流动趋势模型、同业竞止以及签订一些互不挖角协议等等举措去避免人才流失。企业不仅要全球挖人，还要防止人才被挖。
二、新思维模式与文化融合的挑战
产业互联网时代，企业所面临的最大问题，是互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互联网技术人才在传统企业里的成功率？
1、思维模式上作出根本性改变
首先，是人力资本价值思维方式。传统企业人力资本成本低，而互联网人才普遍高薪，空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大，如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异，是不得不面临的问题。
其次，互联网时代强调客户价值优先、得先烧钱。传统企业家关注成本对钱的投入要看的见摸的着，投入就希望短期能看到实际效果，但我们知道互联网的投入是先大量烧钱，这让那些一直处于“投入就得看到回报”思维下的传统企业家心里没底。
再次，互联网人才的个性尊重与授权。在传统产业里，强调员工服从、标准化作业，而互联网人才习惯了个性尊重、有效授权。在传统产业的氛围之中，如何有效激发互联网人才的创新、实现客户价值，我们不得不去思考。这还涉及到新沟通与领导方式，传统产业的企业家要学会与互联网人才进行积极有效沟通，这是一个难题。
最后，是低容错率与高容错率的矛盾。传统产业很多东西都是标准化的，是不允许出错的，但是互联网时代，需要允许他们犯错，在迭代创新中不断逼近目标，是一个不断试错的过程。
2、不断优化人才生存土壤
首先是文化上的开放包容。传统企业向互联网企业融合过程中，首当其冲的是进行企业文化的变革与整合，优化人才的生态环境。
其次，要帮助互联网人才找到价值创造点。这是互联网人才在传统产业存活的关键。企业要帮助互联网人才理解传统产业，让人才找到自己的价值创造点。互联网技术真正应用到传统产业，是以互联网思维、互联网技术去改造企业的运营，改造企业组织，改造供应链、价值链，这比在传统电商时代对互联网的技术与互联网人才的要求更高。到传统产业的互联网人才不应该二流三流，应该是超一流人才。
再次，高管团队的新领导力发展。最近，我碰的几家企业都面临着这个问题，引进的人才和高管团队没法进行沟通，面临着基于互联网思维，如何来对传统产业企业家与高管团队进行新领导力的发展提升。
最后，要习惯人力资本价值主导。必须接受这个现实，互联网组织里是人力资本价值主导，而传统产业里是货币资本主导，所以在传统产业跟互联网产业的融合过程中，传统产业也要逐渐习惯人力资本的价值主导，让人力资本有更大的企业决策的话语权。
3、赋予人力资源管理新职能
我们需要去创新工作环境，创新人才的评价与激励方式，传统产业的评价机制、评价方式已经不适用评价新型的创新性的人才，包括需要去创新人才的培养机制，实现跨界人力资源管理。
三、角色、定位、职能转型与新能力的挑战
转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
1、面临新角色的转换与新定位
在产业互联网时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新定位，如何职能转型与能力提升，这些都是传统企业人力资源管理新的课题。从整个人力资源管理的发展大趋势来看，人力资源管理正逐渐走向战略与业务伙伴角色，走向专家中心与共享中心定位。
2、新趋势：人力资源管理平台化（三支柱模型）
目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯，都开始推行三支柱模型，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。
三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心（COE），像现在华为专门有全球COE中心，COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部（SSC），负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。像腾讯已经不再叫它人力资源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各个分子公司，各个业务单元需要共享的一些人力资源的服务全部放到平台部来进行。第三个是人力资源业务伙伴（HRBP），主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化的解决方案。所有这些变化，意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。
3、多数传统企业难以满足三支柱模型的条件
第一，专家型人才稀缺。三支柱模型构建是基于客户的流程化组织，人力资源管理的战略层次与业务驱动。其应用适合于人才高度密集、人力资源管理水平高的企业，而中国绝大多数企业连人力资源的专业职能都没有建立。你要搞人力资源专家中心，企业内部就要建立起专家权威，让专家在重大政策制订、公司决策上有投票权。我们很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。
第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台共享服务中心是大数据人力资源管理，平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。我们很多集团公司，连多少员工、员工基础信息都没有，更谈不上什么大数据。但作为发展趋势来讲，未来人力资源要提高效率，还是要走上平台化、共享化之路。
第三，HRBP专业能力短缺。目前的现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP没有专业的自信，也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。
4、三大系统面临协同与闭环运营的巨大挑战
很多企业上了三支柱模型以后，依然面临着三个部门之间的协同、闭合循环运营的困境。
三支柱模型的核心是基于客户价值，真正把人才当成客户为他们提供的共享交互服务，上要对接战略，为公司战略服务，下要员工服务，为业务经理服务。企业整个流程体系，必须基于内部客户关系来构建人力资源的业务流程，而我们现在很多企业的业务流程，根本不是基于客户价值来构建人力资源的业务流程体系，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。
此外，三个大系统建立起来以后，专家中心、平台中心、HRBP的价值创造点分别在哪？很多企业根本没有找到。首先，作为专家中心，它价值创造点是战略性人力资源产品研发，跨团队疑难问题的会诊，研究公司战略，基于战略、基于外部环境的变化，制订人力资源的政策。比如针对各个下属公司，针对人力资源的各种疑难杂症，专家中心能否有能力解决。其次，作为共享服务平台中心，基于大数据的人力资源产品服务能否满足，一要帮助提高效能，二要为各个业务系统提供模块化、标准化的产品服务支持。最后，作为HRBP，则是个性化的人力资源业务解决方案的提供，这些解决方案考验着HRBP的专业能力。
所以，三个部门共同都是基于战略和客户价值来实现有效的协同，过去是选用育留出，现在是基于三个支柱之间的协同。因此，我们在流程上、在管理机制上、运行体制上都要发生巨大变化。
5、理念、观念、技术、业务体系的系统革新
进入产业互联网时代，我们的HR部门越发趋向网络化、模块化，人力资源管理的工作方式也发生变化，走向项目管理，而不再是职能化的人力资源管理。在腾讯和华为，现在都是项目小组制，组织内部围绕客户需求，围绕公司战略，需要开发什么样的产品，要进行什么样的人力资源管理职能活动，都通过项目小组来进行。项目小组成员，有来自COE中心，有来自HRBP中心，有来自共享服务中心，有来自其它业务部门，项目化运作打破了人力资源职能边界墙，组织项目任务小组与业务部门融为一体，人力资源管理呈现的是项目式管理模式与分布式的网络结构。
包括绩效考核也要发生变化了。我称之为复合式绩效。这里既有岗位绩效，又有项目绩效。
所有这些对我们人力资源管理传统职能，以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。总而言之，三支柱模型是顺应产业互联网时代的一个必然的人力资源职能转型的发展方向，转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
四、人力资本价值管理的挑战
人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。
1、人力资本分享权和决策权不断增长
进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。
在传统经济条件下，货币资本占主导地位，剩余价值分配货币资本说了算，占了70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进行定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。
人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩，公司上市前股权是39.8%，决策权也是39.8%，但是美国上市IPO以后，股权被稀释到26.3%，但是话语权却提高到了78%，也就是说在董事会的投票权提高到78%，这意味着什么？人力资本比货币资本有更大的决策话语权。过去叫同股同权，现在是同股不同权，人力资本不仅参与企业利润分享，同时还要比货币资本更大的话语权。因此，话语权的界定的对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。
2、人力资本对货币资本的侵犯
许多企业都在引进人力资本合伙制度，人力资本有了更多的利益分享，更大的话语空间。过去是资本对劳动的剥削关系，现在我们逐步发现人力资本反过来又在侵犯货币资本的利益，尤其是现在很多上市公司，由于内部人控制，很多上市公司随意侵犯中小股东的利益。过去我们研究的货币资本怎么剥削人力资本，现在又要研究人力资本怎么剥削货币资本。
如何实现货币资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货币资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。
3、人才定价模式的探索难题
产业互联网时代，出现了很多新概念，像人才众筹、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定价模式上，面临着大量的创新和尝试。
4、价值管理新论
所以，当进入人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。我认为，无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。我这里给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六大法则”。
价值管理六大法则
谁来定义价值：不会是企业自己，而是客户。
谁能创造价值：不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值创造者。
如何创造价值：业务模式创新与组织模式创新，激活人力资本的价值创造。
如何高效创造价值：由单打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享”。
如何评价价值：计量化与全面认可评价。
如何分配价值：相关利益平衡与分享，分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货币资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。
五、去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格的挑战
“互联网+”以后，尤其产业互联网以后，企业组织模式都发生了变化，新的组织模式是去中心化、自组织、创客化，因此，对基于能力的任职资格提出全新挑战。
1、任职资格标准的挑战：后天看明天
过去，我们在构建任职资格标准的时候，是站在昨天看明天，各种人力资源任职资格标准的设计，依据优秀绩效总结最优实践，形成任职资格体系。基于过去的成功来看明天，来为明天选拔人才。
而在产业互联网时代，我们则需要的思维是站在后天看明天。任职资格标准需要有超前性，需要基于未来，要基于企业战略演绎、文化演绎，不再仅仅是成功关键事件提炼。
2、任职资格与项目制组织的矛盾
互联网时代，人才无法清晰描述职业发展通道。传统的职能式组织结构中，人的职业生涯是可以非常清晰的规划出来。但是以项目为核心的组织结构，像在小米，连职位都没有，人人都是工程师职位，这就面临着传统的任职资格等级制度在互联网时代面临挑战，传统企业转型时到底还要不要继续坚持搞任职资格。
还比如过去的任职资格很多是基于能力发展通道，是基于岗位，但是现在人可能三分之一的时间在岗位，三分之二的时间在各个项目。今天在这个项目组，明天在那个项目组，对任职资格本身来讲，如何来建立复合式人才标准的任职资格，打造新的成长链成了巨大难题。
过去，我们岗位对人的要求有系列标准动作。现在更多是自选动作，没法预先没法确定，这也是职责设计所面临的挑战。
3、职业发展通道与员工创客化的矛盾
互联网时代，很多企业没有中心，去中心化、员工创客化，员工有一个创意，公司认为好，就可以给你一个项目，做得好，可以发展一个公司，最后员工变成了老板。这种创客模式与传统的职业发展通道相矛盾，完全颠覆旧有的任职资格体系。
而任职资格仍然是人力资源管理的基础工作，需要赋予新的含义，需要创新任职资格的内容，要创新任职资格的方法，以及创新在网络化、项目化组织之中，任职资格的运行基础。
六、员工满意度、敬业度的挑战
新理念：基于回报的需求满足。既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等。
1、基于回报的需求满足
传统企业现在面临很大问题，是如何提高员工满意度与敬业度的问题。薪酬的设计是基于回报还是员工需求的满足？这个问题看上去很简单，但涉及到整个人力资源薪酬体系的重新构建。事实上，在理论上已经出现了争纷。
在华为，这点是非常明确，薪酬是一种回报，不是一种需求的满足。但在互联网企业，是基于员工的需求满足来开发人力资源产品服务。
因此传统企业现在做薪酬的设计面临两难，是员工为企业做出贡献才给你回报？还是先去满足员工需求，再要求员工为企业做贡献？不可回避的事实是，现在很多企业人力资源完全是基于如何先去满足员工需求，提高员工对人力资源产品服务的价值体验。客观来说，企业人工成本肯定是大幅往上涨。
同时也不可忽视的是，最有名的世界级企业是惠普，还有诺基亚，这些企业一味基于员工需求来构建人力资源体系，导致过渡福利化，人工成本居高不下，结果他们倒了。
所以，我现在提出的理念是，基于回报的需求满足，既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。像建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等等。
2、全面认可激励
另外一个重要举措是，对员工全面认可激励。对组织的价值贡献及工作努力，及时给予特别关注、认可或奖赏，从激励员工开发潜能、创造高绩效，提升员工满意度、敬业度。像员工只要做出有利于公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事，都给予肯定或奖励，认可的内容包括：绩效认可、员工发展认可、管理改进认可、文化认可、员工关爱认可、合作认可、客户认可等等。包括利用移动互联网随时在手机上进行评价认可、微认可。
七、创新人才激活的挑战
如何解决活力衰退、持续激活的问题，如何创新持续激活的人力资源机制与制度是核心关键。
互联网时代，还有一个挑战是创新人才如何持续激活的问题。资本市场造就大批富翁员工，当这些员工富裕起来，企业靠什么去持续激励他们？
互联网企业强调小资、追求工作生活平衡，传统企业强调狼性，互联网人才跟传统企业一结合，狼性跟小资之间如何实现有效协调？比如互联网企业一杯咖啡实现有效沟通，传统企业就认为咖啡、茶点是成本。
现在做企业更需要尊重人性、洞悉人性，但最终要回归到以价值创造为本。可以强调小资，更要引入竞争淘汰机制。我认为竞争淘汰机制是持续激活企业一个永恒的人力资源管理的真理。
企业经常会称，要让员工幸福，要让员工体验价值，关键让谁幸福，让谁有体验价值。如果这个企业让懒人、庸人、不创造价值的人都幸福了，这个企业离死亡就不远了。
八、人力资源效能的全面挑战
最后一个挑战，是互联网时代最终还是会回归到人力资源效能的管理，如何基于大数据优化人力资源的共享服务，如何提升人才的价值创造力和战斗力，如何开发人力资源效能评估体系，这都是我们现在人力资源管理面临的全新挑战。时间关系就不展开。

2. 从hr六大模块到h三支柱的转型,人力资源管+理工作发生了哪些深刻的变革

摘要 第二讲：基于HRCOEHRBPHRSSC的HR价值管理体系构建

3. 后工业时代，人力资源的真正作用是什么

人力资源作用：
1.通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施
2.导致技术和其他工作流程的变革
3.提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益
4.改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等
5.辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业设计和发展等
6.按计划检查人力资源规划回与方案的实施效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策
7.适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。

人力资源（Human Resource ，简称HR），有三个层次的涵义。
指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口答之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。
人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

4. 中小企业人力资源管理的困境及对策分析

给你提供一些资料做参考：

摘 要：中小企业已成为推动我国国民经济和社会发展及构建和谐社会的重要力量，但其发展却极不稳定，特别是在企业规模扩大之际，人力资源管理方面存在的缺陷已成为制约企业发展的瓶颈，只有给予人力资源管理更多的重视和扶持，健全绩效考评制度，完善多重激励机制，制定科学的培训计划，营造良好的企业氛围，才能实现企业人力资本的不断增值，从而使中小企业实现可持续发展。
关键词：人力资源；激励；学习型组织
1 问题的提出

中小企业是最富活力的经济群体，是创造经济奇迹的重要因素。我国改革开放近30年以来，特别是近五年来，我国中小企业迅速成长，截止到2007年6月底，我国中小企业总数已达到4200多万户，占全国企业总数的99.8%。
自2003年以来，我国国民经济年均增长9.5%，而规模以上中小工业企业和非公有制经济增加值年均增长28%，个体私营经济的发展速度成倍的高于全国经济增长速度。中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，上缴税收约为国家税收总额的53%，生产的商品占社会销售额的58.9%，商品进出口额占68%左右。在40个工业行业中，中小企业在27个行业中的比例已经超过50%，在部分行业已经超过70%，成为推动行业发展的主体。
中小企业在繁荣经济、增加就业、推动创新、催生产业等方面，发挥着越来越重要的作用，成为推动国民经济和社会发展以及构建和谐社会的重要力量。
然而我们也不得不看到，诸多中小企业由于规模小、步入市场经济时间短，在最基础的管理层面诸如质量管理、成本管理、财务管理等方面还没有真正按照先进的管理体制规范上路，企业的注意力更多在集中在这些低级的、原始的管理层次上，还未能将人力资源管理做为一个企业长期发展的战略进行规划。在日常经营管理活动中，对如何充分发挥人力资源的作用缺乏研究，落后的管理观念，严重地束缚了中小企业员工的主动性和创造性，从而也造成中小企业人才大量、频繁地流动，极大地增加了人力资源管理的成本，使得中小企业在管理、研发、创新等方面缺乏持续的人力资源来源，中小企业的人力资源管理问题已经越来越成为制约其发展的瓶颈。本文主要探讨中小企业人力资源管理的困境及对策，以期能够对提高我国中小企业的人力资源管理能力提出有益的建议。

2 我国中小企业人力资源管理困境分析

（1）人力资源管理在企业中的重视程度不够，造成人力资源管理对企业的贡献或作用不大。
人力资源是企业重要的资源，有效整合人力资源、调动员工积极性、主动性和创造性，是企业获取竞争优势、提升企业竞争能力的重要手段，而这需要人力资源管理部门的高效运作。人力资源管理部门作为企业的一个服务部门，要做到以上这些，需要企业老总和其他高层领导对其工作的高度重视和大力支持以及其他部门的全力配合与协作，否则工作将很难展开。而一旦由于种种原因导致人力资源管理对企业作用不大或不明显，则很难得到企业其他部门的认可，也难得到企业老总的重视，从而造成一种恶性循环。
（2）在企业的管理中，适用“任人唯亲”的亲情原则，缺乏完善的用人管理制度。
所谓“亲情原则”，指的是企业在选人、用人和育人等企业管理行为上，多注重亲缘关系和地缘关系，讲究义气和情分。这样做对企业初期发展是必要的，也是有积极作用的。因为在此时，由于感情纽带的存在，可使人们凝聚起来共同艰苦创业，并且，对未来收益的共同期望可以掩盖彼此之间的短期利益矛盾，有利于企业内部的稳定和发展。基于这种亲情原则发展起来的企业，由于用人制度的不规范，当规模达到一定程度时都会面临这样一些共同问题：一是由于缺乏科学的企业制度，因人情破坏原则规范的现象时有发生，在组织机构和人员设置上往往并不是根据企业发展的需要来确定，结果影响企业的正常运行。二是缺乏一种利益分享机制，无法做到“功必赏，过必罚”。由于利益分配机制的模糊化，必然出现两种矛盾，一种是亲情集团与非亲情集团之间的矛盾，另一种是亲情集团内部的矛盾，这两种矛盾往往随着企业的不断壮大而逐步尖锐，最终阻碍企业的进一步发展。三是复杂的人情关系网导致不公正现象较为严重并影响人的积极主动性和创造能力的发挥和提高。四是缺乏现代化的人力资源管理系统，人力资源的素质和结构都适应不了规模经营，限制企业走向市场参与竞争。
（3）过于注重管理绩效，刚性管理走到了边缘，忽视了企业的人文因素。
自从美国泰勒式的机械管理方式产生以后，对美国乃至世界的经济发展、生产力进步起到巨大的推动作用。这一管理方式讲求实际工作中的效率，通过研究人在工作中采取的动作，寻求最有效率的工作方法，重在发现如何节约时间，防止盲目操作和闲余的动作，这对于手工业和机械工业时代有着巨大的推动作用。但当前已经走过手工工作时代，现代企业由于应用计算机流程式的操作方式，工作效率大大提高，这已大大淡化了手工操作的作用，使机械管理模式已经不再适用。在我国现阶段，由于没有及时更新人力资源管理模式，仍在沿用过去的老办法，这使得企业员工的创造性、积极性没有得到充分的发挥，也大大限制了我国企业技术创新、管理创新的进程，对于我国新技术的开发和运用都产生了巨大的阻碍作用。
（4）缺乏有效的激励机制和科学的考评制度。
一方面中小企业的人力资源激励机制低效，工资激励制度缺乏力度，且薪酬政策单一，缺乏相应的福利制度，使员工特别是技术人才和管理人才的个性需求很难被满足，从而造成人才的流动；另一方面，中小企业在人才使用和评价上存在比较严重的“论资排辈倾向”，晋升评价体系不完善，考核标准不稳定，人际关系影响过大等原因造成奖惩不公平，最终导致效率与公平失衡。
（5）培训机制不健全，经费投入不足，培训不规范。
许多中小企业只用人不育人，不愿在人员培训上下功夫，既担心投入的人力物力没有回报，也担心培训的人才不能为他们服务，甚至跳槽。也有很多中小企业认为现在人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，花钱搞培训完全没必要。而有些企业，即使进行培训也很不规范。什么时候培训，培训什么，培训什么样的人才，完全没有规划，只有在需要的时候才考虑到培训，随意性很大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导教材，培训项目和内容也容易脱离企业实际，导致企业发展到一定规模后，常会出现人才短缺的现象，从而很难进一步做大做强。

3 解决中小企业人力资源管理困境的对策分析

（1）转变思想观念，加大人力资源管理部门的工作力度，提高人力资源管理在企业中的作用。
作为辅助服务职能的人力资源管理部门，要在中小企业发挥更大的作用或做出更大的贡献，需要两点：一是企业老总和管理高层要转变思想观念，提高对其重视程度，给予充分的信任和足够的权利，同时给予其足够的资源。二是要其他部门，特别是直线主管部门的大力支持与协作，也需要企业所有员工的配合。人力资源管理部门所做的一切工作，无论是人员的招聘还是绩效考评和开发培训，都不是只针对其人力资源管理部门本身，而是针对企业所有部门和所有员工，如得不到他们的支持和配合，工作将无法开展下去，其效果当然会很差，自然对企业的作用或贡献也会很小。

（2）强调“以人为本”的人力资源管理模式，营造轻松、愉快、和谐的工作氛围。
“以人为本”就是以人为中心开展各项工作，把人看做是企业最具活力、最具能动性和创造性的生物性资源。在新经济时代，中小企业更要意识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本。要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要尊重员工利益，关注员工职业发展，从中寻找个性差异，量才管理、因人管理，注重员工创新能力的培养，充分利用员工自我管理意识的不断增强、培养员工自我竞争与合作意识、加强员工内部的交流与沟通，并通过寻找有效的激励手段，促使团结向上的集体观念逐渐形成。
（3）健全绩效考评制度，完善多重激励机制。
①物质激励。运用物质激励手段和方法时应注意两点：第一要采取灵活多样的物质激励形式，把薪金、奖金、优先认股权、红利等其他激励形式有机地结合起来，以满足不同员工的利益和需求，发挥物质激励的最佳作用。第二物质激励必须和员工的工作业绩挂钩。要使物质激励成为一种有效的激励手段，必须使薪金和奖金能够反映个人的工作业绩。
②精神激励。为员工营造良好的工作环境和内部氛围，保持员工群体人际关系的融洽，使员工热爱企业、乐于奉献；也可通过树立先进典型，使员工学有榜样，赶有目标，在企业形成崇尚先进、学习先进、争当先进的良好风气。
③管理激励。主要表现在两个方面，一是要建立严密协调的检查和考评体系，做到评价到位、奖惩到位，激发员工的积极性；二是要建立员工参与管理的制度，让员工或下级不同程度地参与企业决策及各级管理工作的研究和讨论。感受到被上级的信任、重视和赏识，从而体验到自己的利益同企业的利益及发展密切相关，增强责任感。
（4）制定员工培训计划，做好人力资源的培训。
企业要采用先进的科学技术和科学管理，多形式、多层次、多渠道地开发员工的智力，加大对员工培训的投入，给员工以不断学习充电的机会，从而培育员工的忠诚度。培训的首要环节就是确定培训需求分析，通常从组织、任务、人员三方面来进行分析，在进行培训前这是必要的步骤。其次是制定培训计划，根据培训的目标、原则、策略、方法、对象等作为依据，同时注意培训的师资、教材、课程的选择，并根据培训计划进行培训方案的设计和具体实施的策略。在培训过程中应确保培训的顺利进行及后勤保障，为了激励员工在培训中的积极性，企业对培训人员应设计必要的考核程序，考核的结果可以作为员工的转正、定级使用及职称评定和报酬等的依据，在培训进行完后，要及时对培训的效果进行评价及反馈，并及时了解培训的效率。
（5）创建学习型企业组织，实现企业人力资本的不断增值。
中小企业要在职工中树立“终身学习”的观念，将学习和工作加以融合，学习工作化，工作学习化，形成浓厚的学习氛围，开展“学习、创新、发展”活动，建立与企业发展相适应的企业教育管理体制和激励职工学习的促学体制，积极动员和引导职工努力学习，通过多媒体、互联网、短中长期培训和送出去、请进来的方式，提高职工的学习能力，促进思想观念和创新，从而实现企业人力资本的不断增值。
总之，只有结合我国中小企业的实际，采取积极有效的人力资源管理和开发策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，中小企业才能实现可持续发展，在市场竞争中立于不败之地。

5. 面对人工智能技术AI的发展，HR应该怎么提升自己来适应时代的发展

之前正好看到DDI智睿咨询公众号上有篇文章，我十分认同里面的观点，在这里和大家分享一下～第一点HR人必须变得更具社交力和创造力。人类与AI不同的是我们的想象力和情绪表达能力，人与人之间的管理，社交互动以及辅导，这些都是非常微妙和重要的“人文领域”，这些都是必须要由人来参与的独特且不可替代的工作。因此，HR必须自我升级，成为非自动化活动的主人。第二点HR必须学习如何利用技术和工具，与能力结合使工作更加高效和富有洞察力。未来，公司内部会产生很多数据，如何分析并学会使用数据将是HR未来工作的重中之重。第三点随着人力资源从服务功能转变为组织的战略增长引擎，HR必须自我升级并成为组织发展的合作伙伴。

6. 人力资源管理

工作分析一二问工作, 分析谈到工作分析和职位说明书，就象是啃鸡肋，食之无肉但弃之可惜。虽然工作分析及职位说明书做出来后的好处大家可以三天三夜也说不完，从招聘到培训到绩效，似乎每个都是基于工作分析并和职位说明书有莫大关系，事实上也应该如此。可每每大动干戈费尽心思弄出来的东西却成了聋子的耳朵——摆设，用的时候似乎总也不顺，所以干脆存起来尘封。长此以往，工作分析就成了HR们心中永远的一个痛。

鄙人不自量力，把自己的一些想法谈出来大家分享：

1、 企业在什么情况下要进行系统的工作分析，明确岗位职责？工作分析对于企业的人力资源管理来说有什么具体的作用呢？怎样利用工作分析来提高企业整个人力资源管理？
工作分析是什么？结果就是岗位职责？这是一种误解。工作分析其实是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。我以为，工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。目的是为了确定工作人员完成什么样的的体力和脑力活动；工作将在什么时候完成；工作将在那里完成；工作人员如何完成此项工作；为什么要完成此项工作；完成工作需要那些条件。
在下列情况下，组织最需要进行工作分析：（1）建立一个新组织。因为新的组织由于目标分解，组织的设计及人员招聘需要进行工作分析。（2）由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。（3）由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。（4）建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训机制的研究等需要进行工作分析。
工作分析对人力资源管理具有非常重要的作用：（1）组织管理，如组织结构的设计、组织计划、组织目标的管理等。（2）工作设计。工作流程设计、职位分类、权责关系、职务设计，健全规范制度等。（3）人力资源管理，即人尽其职，涉及到人力资源计划、人员招聘、人员培训与开发，绩效考核、工资管理等。
有了工作分析，各级管理人员不论选人、育人、用人、留人都有了科学根据。运用工作分析的结果是在“合适的时候把合适的人放在合适的岗位上”。避免人力资源的浪费，提高工作效率。还有，可以科学地评估员工的绩效，有效地激励员工。

结论：人力资源管理工作应该基于工作分析，如果没有工作分析，实际上谈不上对人力资源的管理，最多由“劳动工资科”前进一步成为了“劳动人事科”而已。任何在没有做工作分析的情况下试图引进的先进技术、先进管理理念都如同没有地基的空中楼阁，随时会塌下来。

2、 工作分析究竟该怎样进行，岗位调查问卷是必经途径吗？能否在不经过调查的情况下进行？
工作分析在组织实施过程中应遵循系统、动态、目的、参与、经济、岗位、应用等七大原则。工作分析的基本过程是：首先要明确工作分析的目的，即为什么要进行工作分析，它的结果有什么用？其次要界定工作分析的范围，是所有的职位都进行分析呢？还是关键岗位进行分析？是技术岗位进行分析还是管理岗位进行分析？在此基础上，运用调查法、面谈法等，搜集工作分析的背景材料，如企业的组织图、工作流程图、设计图、考核表、人事记录表、职务分类标准、岗薪等级、培训手册。然后，由受过工作分析训练的人事主管或专业人士对材料、信息进行整理、分析与研究，来编写工作描述（工作说明书）和工作规范，形成职务说明书。
为工作分析收集信息的方法多种多样，有问卷法、观察法、写实分析法、访谈法、关键事件法、资料分析法和能力要求法。每种方法都有各自的优缺点，在实践中常根据不同的岗位，把不同的方法结合起来使用。

结论：为了成功地完成工作分析，需要大量与要分析的工作相关的材料与信息，而这些信息的取得不是关起门凭空冥想所能准确把握的。否则我们就会听到“职位说明书，那是人事部的人关在办公室里想出来的，根本与实际情况不符”之类的抱怨。至于到底采取那些收集手段，是根据实际情况选用，调查问卷不一定是最好的唯一的选择。

3、 工作分析到底由谁来做，是人力资源部一手操办的吗？
工作分析一般由受过工作分析训练的人力资源部人员或专业人士对搜集的信息进行整理、分析和研究。最终的整理分析研究阶段只能由这些专家来做，但工作分析尽管是由人力资源部主持开展的工作，但它需要各级管理人员与员工的广泛参与，尤其是高层管理者的重视，业务部门的大力配合。

结论：工作分析既不是目的也不是手段，而是一个过程。

4、 在工作分析进行、执行的过程中，组织管理者充当什么样的角色？难道仅仅是任务的布置者？或者是旁观者？
管理者充当什么角色？计划、组织、实施、协调、控制。

结论：那种把任务布置下去就不管的主管往往只是为了取得“工作说明书”这么一个好看的陈列品，并不是关心工作分析对人力资源管理工作到底有什么作用。毛泽东的话：没有调查研究就没有发言权。人力资源管理工作亦如此。不要觉得沾点边就什么都懂，这种态度最要不得。

5、 在工作分析过程中，部门经理、岗位任职者该做些什么，还是什么都不做，等着工作说明书来规范自己？
为什么要有工作分析？这不是高层领导拍脑袋或者人力资源部闲着没事干找点事做。从员工角度来说，工作说明书可以帮助他们了解工作义务，并且时刻提醒组织对他们的期望值。从管理者的角度来说，书面的工作说明可以尽可能地减少在工作要求上与员工的冲突。当工作说明书中所包含的义务没有做到时，管理者就有了采取行动的依据。由于工作分析需要深入到具体的每个工作岗位上，如何在工作分析中取得部门经理与岗位任职者的支持，工作分析人员在收集信息时必然要与部门管理者和员工进行大量沟通。大家目标一致，对工作说明书的重要性了解非常透彻，并对工作说明书带来的岗位变化、职责变化、薪资变化、考核方式变化等等等等非常清楚，那你想把他们排除在外都不容易。

结论：就工作分析的重要性与大家取得一致意见。一个不恰当的说法“得道多助，失道寡助”，如此而已。
6、 工作说明书作好后，该怎样推广执行呢？仅仅靠人力资源部来发布通知，告诉员工按照工作说明书的内容工作吗？
工作说明书是指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等条件所做的统一要求。它应该说明任职者应做些什么、如何去做和在什么样的条件下履行其职责。一个名符其实的工作说明书必须包括该项工作区别于其他工作的信息，提供有关工作是什么，为什么做，怎样做以及在哪做的清晰描述。它的主要功能是让员工了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职权，有助于员工的聘用、考核与培训等。

结论：工作说明书原本就来自于对员工现有工作的分析，它的作用只是规范了工作的性质、工作任务、工作职责与工作环境等，给管理者在对员工的管、用、育、留提供了依据。从这个角度说，工作说明书是管理的手段，而不是各部门工作的目的。

7、 在工作说明书执行的过程中，如果员工有异议，或者说跟根本就不同意你对他所在岗位下的规定，那么人力资源部该怎么做？
工作说明书通常是工作分析形成的主要结果之一。在结果形成阶段，需要对收集来的信息进一步审查和确认，进而形成职位说明书。这就表明，如果员工有异议，应该是形成职位说明书之前的事，如果双方还存在分歧就不能形成说明书。当然也应该具体问题具体分析。通过同工作任职者和任职者上级进行审查、核对和确认，才会避免偏差。在结果形成前再经过这样一个过程，一方面可以修正初步收集来的信息中的不准确之处，使工作信息更为准确和完善；另一方面由于工作任职者和任职者的上级是工作分析结果的主要使用者，请他们来审查和确认这些信息有助于他们对工作分析结果的理解和认可。

结论：问题是一定会出现的，关键在于如何避免不必要的问题的出现。

8、 工作说明书执行后，是否需要更新维护还是就这样不再变动？如果需要更新维护的话，依靠什么、由谁来做呢？是人力资源部吗？
工作分析，是人力资源管理的一项常规性工作。无论人事经理，还是业务经理，都应该认为工作分析不是一劳永逸的事。要根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环境的变化对工作做出相应的动态调整，使责权达到一致。

结论：科学的唯物主义哲学观早就告诉我们，运动是永恒的,静止是相对的。假如已经认同了工作分析的目的、方法与意义，这个问题不难回答。

但是，说了这么多，我们其实必须要承认理想与现实的差距，理论与实践也是有差别的。理论指导实践，实践反过来论证完善理论。有时候工作说明书定的目标很高，但心里很清楚在现有情况下做不了或做了也达不到。但是，只要人力资源管理的目标还在前方，无论走过什么样的弯路我们最终都可以到达。
聊聊数言，权做抛砖引玉，请大家交流心得。
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7. 工业革命4.0对HR的挑战有哪些

工业4.0又可以称之为第四次工业革命，这是相对于前三次工业革命而言的，随着信息技术与工业技术的高度融合，其颠覆的不仅仅是人们的生活方式，它还有更大的魔力，信息技术改变了制造业的生产模式，并在全球持续刮起工业4.0风。随着制造业转型升级、互联网化推进，“工业4.0”概念有望成为羊年A股市场持续受关注的主题，具备估值优势和转型潜力的制造业股票值得关注。
中国面临的挑战和机遇
挑战：中国制造业“大而不强”
中国制造业传统制造业比重较大，且多处于工业2.0和工业3.0阶段。过去，由于中国具有低成本竞争优势，这些问题被部分掩盖，但随着中国“高成本时代”的悄然到来，传统制造业的低成本竞争优势逐渐丧失，出台工业4.0发展战略规划迫在眉睫。
随着人口红利的消失，劳动力供给减少、人工成本上升和新一代劳动力制造业就业意愿的下降，对中国制造业的国际竞争力形成了巨大制约。根据美国某咨询机构统计，中国沿海地区劳动力单位综合成本已经与美国本土部分地区接近。
中国作为生产1/3 世界的制造大国如果不积极应对，一方面，规模化生产模式生产出来的产品将受到挑战；另一方面，产业升级时将被动接受德国的新标准、新设备。【详细】
机遇：制造业转型升级引关注
中国具备拓展工业4.0的优势。是世界上唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家，形成了“门类齐全、独立完整”的工业体系，这个庞大完整的工业体系依托众多工业企业的集聚效应而具备了高度灵活性，为将来实现“工业4.0”进行了有效铺垫。与此同时，我国不仅是重要的产品生产国，还是世界最大的消费市场之一，这种双重角色将使国内市场与工业生产产生更为强劲的互动，促进社会经济发展，并有助抵御世界经济波动的冲击。
目前，随着互联网、物联网、电子技术的快速发展，工业4.0在我国制造业的拓展已经悄然展开。据IDC去年预测，制造业互联网化将渗透到企业研发、生产、物流、销售、售后等价值链环节；2015年，制造业互联网化趋势将进一步向产品延伸。

8. 我国如何应对第四次工业革命对人力资源带来的机遇和挑战

摘要 1.用户个性需求得到满足 允许在设计、配置、订购、规划、制造和运作等环节考虑个体客户的特殊需求，而且即使在最后阶段仍能变动。企业在一次性生产且产量很低的情况下仍能获利。

9. 人力资源管理的活动领域有哪些

活动领域包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六个领取。

人力资源管理的主要内容是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

(9)hr如何度过工业时代的卢比孔河扩展阅读：

人力资源发展阶段：

1、第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人员薪酬外，几乎没有更多如报表生成和数据分析等功能，也不保留任何历史信息。

2、第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历史信息都进行设计，也有了初级的报表生成和数据分析功能。

3、第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都进行了收集与管理，更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的实现。

人力资源实现目标：

1、保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足

2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展

3、维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

10. hr如何提升自己

hr如何提升自己

1、要培养一技之长，并且练到极致

每个人其实或多或少都有自己的特长，差别就是有的人把兴趣爱好和工作结合，而有的人为了养家糊口干着自己并不喜欢的工作。

其实所谓的一技之长并无特殊高低贵贱之分，这个时代任何一种声音的发出，都会在世界的某个角落收到回应。写作、演讲、做饭、整理收纳、记账、英语、书法......无一不是如此。

那么如何才能发现自我的特长在何处呢？职场中，无论是领导者还是个人，都需要对自我及团队的优势和发展需求有一个清晰的认识。自我认知能力较强的领导者能够对公司绩效产生积极影响，高度自我认知的普遍性与高回报率存在相关性。

2、通过持续不断的学习，让自己多几个标签

现在这个社会流行跨界娱乐圈动不动就弄个歌手里面最会演戏的，演艺圈最会唱歌的，诸如此类的不一而足。

职场也是如此，PPT、Excel、Word、PS等等任何一项突出技能都能成为你的加分项，让你贴上达人标签。甚至包括修理电子产品，这些也都会提升你的不可替代性。

通过这种迭代的学习方式，从过去的知识积累中获得新的经验和技能，举一反三，在学习中不断提升自我的敏锐度。学习敏锐度在职业过渡阶段尤为重要。具备较高学习敏锐度的人不会总沿用过去常用的解决方案或者问题解决方式，而是采取各种新方式、新想法、新解决方案和手段，应对具有挑战性的新问题并增强自我的核心竞争力。

3、为公司创造价值

公司企业永远是以盈利为目的的，如果你不能为公司创造价值，那即便你标签再多，也是无济于事。

比如你一个行政前台，学了人事招聘的活，把公司这块兼着做了那就是附加价值；你给公司做了一套管理流程，让物流成本降低2%，变相的给公司创造利润；类似这样的员工，想必没有哪个公司会先把他裁了吧。

同样，作为HR，除了吸引人才、评估、培育、绩效，这些本职专业要坚守，还要学会提供教练辅导，老板更倾向于被业务敏锐度和业务意识很强的HR影响。而为公司创造价值，转型成为战略性HR已经成为我们的首要目标之一。

4、拥有解决问题的'能力

公司其实就是一个在不断产生问题，发现问题，解决问题的地方。

在这个过程中，如果你擅长解决问题，把坏事变好事。那你在公司只会愈发的无可替代，并且还会成为同行眼中的香饽饽。这就需要你具备跨领域思维能力，面临复杂问题时候灵活转变自己的思维，让自己的心智宽频更大，逻辑推理能力更强。

例如公司的公关危机、因为产品质量导致严重投诉、业绩下滑......这每一项问题的背后，都有机会和挑战，发现问题是没用，关键你得拥有解决的办法和能力，能根据所面临的挑战准确配置资源，从而沉着冷静地解决问题