工业类如何有效的渠道建设

1. 企业可以通过哪些方式提高渠道控制力

企业可以通过以下方式提高渠道控制力：
1、增加渠道的功能权利，比如对于价格范畴的控制；
2、安排合适的高级管理者直接负责渠道工作，会提高渠道控制力；
3、将渠道商直接转变成直营机构，从而提高了渠道控制力；
4、为渠道提供全面的增值服务，全力支持他们的工作等。
当然，不管哪一种方式，都需要根据企业实际情况进行操作。

2. 工业产品营销的渠道模式有哪些

工业产品营销是非常必要的。营销渠道如下。以下是关于个人的几点思考，
首先要明确自己产品的特点，不同的产品适合的渠道是不一样的。主流的渠道有：
1，与经销商建立长期稳定的关系，像工业产品的话很多都是要依靠经销商的，比如，空调，手机等等。
2，企业直销，企业有自己的销售部门，建立成立一个自己的营销团队，自己建立官网，微信公众号，等来直接展示自己的产品，和消费者建立联系，来达成销售。
3，通过电商来实现，现在发达的互联网，为电商发展提供了便利，现在的物流也很发达。要很好的利用互联网实现销售额的增长
4，广告推广。主要有以下形式，电视广告，杂志广告，视频广告，搜索引擎，微信朋友圈，以及公众号，实行广告的营销组合，来达到宣传传播的最优化。
5，销售团队的其他推广活动，举办展览会，交流活动等等。
6，产品的邮寄，让客户增加体验感
，，，，，，

3. 如何做好渠道建设及运营

转载以下资料供参考

渠道建设程序

一是进行渠道规划
企业首先要结合自己的企业目标或远景以及医药行业和产品的具体情况（行业目前所处的发展阶段、市场规模、发展趋势、竞争对手情况、产品特征等）制定自己的渠道战略，也就是确定自己在渠道建设上总的思路和原则，它是企业渠道建设的方向和灵魂，具有指导性，在一定时期具有稳定性。
二是进行渠道设计
根据企业的渠道规划，进行渠道设计。渠道设计是实现渠道规划的具体措施和手段，它主要包括渠道模式设计和渠道政策设计。渠道模式设计主要是渠道层级、长度、宽度、广度等的确定；渠道政策设计主要是企业在渠道上的具体策略、原则或措施等，比如在渠道上有何费用支持、如何分配、有何广告策略等。
三是进行渠道实施
它主要包括商业遴选（结合渠道设计的要求，确定遴选原则和具体的遴选标准）、商务人员安排、渠道政策实施介质确定（比如拟订经销、分销协议书）等。它是对渠道设计的落实和贯彻。
四是组织渠道服务
渠道服务就是指为了保障渠道设计能够准确完整地实施，企业所采取的保障措施。主要包括服务方向、服务技能、服务后续保障措施等。比如为了使医药商业企业能够很好地执行其相应的渠道功能或拓展商业的相关渠道能力，企业就有必要为商业企业提供相关的培训、沟通、技术支持，为商务代表提供专业培训，提高服务质量和能力。五是进行渠道管理。它贯穿于渠道建设事前、事中、事后的全过程，主要包括渠道信息管理、渠道人员管理、渠道冲突管理、渠道审计管理和渠道评价等。

4. 如何拓展工业品的销售渠道呢，有什么好的平台吗

工业品销售的话其实也不难，我也是干这个的，坚持找对销售方法就可以了，现在电子商务是个不错的途径，你可以去乐百供上面看看

5. 工业品渠道组成特点是什么，有哪些主要形式

工业品，一般指的就是组织机构所采购的产品。

渠道特点：
1、专业化：一般一类型业品都是由一些专业人士在这个行业内进行销售的，外行要界入是有门槛的，所以渠道人员一些都是内行人，所以渠道也相对于其他产品的渠道更专业化，而不会卖杂七杂八的产品；
2、辖区相对比较大：因为专业，所以要有大量的客户做为利润支撑，而工业品的专业性又决定了它的客户相对不会特别多，所以一般一个渠道商会要独家经营一个比较大的区域，最小都会是一个县或一个市

6. 怎么快速建立自己的销售渠道，我是做工业品的

销售渠道：商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。一般有长度，宽度，深度这三种结构。
也有三个路径，批发商，代理商，零售商，根据公司自身的情况进行选择。

销售渠道建立貌似都没这么快的。可以从批发商，代理商，零售商这三条路径开始~

7. 如何有效地设计和管理分销渠道

分销渠道的设计与选择
1．影响分销渠道选择的因素�
企业在渠道选择中，要综合考虑渠道目标和各种限制因素或影响因素，主要制约因素有：
·市场因素�
目标市场的大小。如果目标市场范围大，渠道则较长，反之，渠道则短些。
目标顾客的集中程度，如果顾客分散，宜采用长而宽的渠道，反之，宜用短而窄的渠道。 � ·产品因素�
产品的易毁性或易腐性。如果产品易毁或易腐，则采用直接或较短的分销渠道。
产品 单价。如果产品单价高，可采用短渠道或直接渠道，反之，则采用间接促销渠道。
产品的体积与重量，体积大而重的产品应选择短渠道；体积小而轻的产品可采用间接销售。
产品的技术性。产品技术性复杂需要安装及维修服务的产品，可采用直接销售，反之，则选择间接销售。�
·生产企业本身的因素�
企业实力强弱。主要包括人力、物力、财力，如果企业实力强可建立自己的分销网络， 实行直接销售，反之，应选择中间商推销产品。
企业的管理能力强弱，如果企业管理能 力强，又有丰富的营销经验，可选择直接销售渠道，反之，应采用中间商。
企业控制 渠道的能力。企业为了有效地控制分销渠道，多半选择短渠道，反之，如果企业不希望控制 渠道，则可选择长渠道。�
·政府有关立法及政策规定�
如专卖制度，反垄断法，进出口规定，税法等。又如税收政策，价格政策等因素都影响企业 对分销渠道的选择，诸如烟酒实行专卖制度时，这些企业就应当依法选择分销渠道。� ·中间商特性�
各类各家中间商实力、特点不同，诸如广告、运输、储存、信用、训练人员、送货频率方面 具有不同的特点，从而影响生产企业对分销渠道的选择。�
中间商的不同对生产企业分销渠道的影响；
例如，汽车收音机厂家考虑分销渠道，其选择方案有：
a.与汽车厂家签订独家合同，要求汽车厂家只安装该品牌的收音机；
b.借助通常 使用的渠道，要求批发商将收音机转卖给零售商；
c.寻找一些愿意经销其品牌的汽车经销商；
d.在加油站设立汽车收音机装配站，直接销售给汽车使用者，并与当地电台协商，为其推 销产品并付给相应的佣金。�
中间商的数目不同的影响
按中间商的数目的多少的不同的情况，可选择密集分销，选 择分销，独家分销。
a密集式分销指生产企业同时选择较多的经销代理商销售产品。一般 说，日用品多采用这种分销形式。工业品中的一般原材料，小工具，标准件等也可用此分销 形式。
b选择性分销，指在同一目标市场上，选择一个以上的中间商销售企业产品，而不是 选择所有愿意经销本企业产品的所有中间商。这有利于提高企业经营效益。一般说，消费品 中的选购品和特殊品，工业品中的零配件宜采用此分销形式。
c独家分销，指企业在某一目 标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，双方签订合同，规定中间商 不得经营竞争者的产品，制造商则只对选定的经销商供货，一般说，此分销形式适用于消费 品中的家用电器，工业品中专用机械设备，这种形式有利于双方协作，以便更好地控制市场 。
消费者的购买数量。如果消费者购买数量小、次数多，可采用长渠道，反之，购买数量 大，次数少，则可采用短渠道。
竞争者状况。当市场竞争不激烈时，可采用同竞争者类似的分销渠道，反之，则采用与 竞争者不同的分销渠道。

2．评估选择分销方案
分销渠道方案确定后，生产厂家就要根据各种备选方案，进行评价，找出最优的渠道路线，通常渠道评估的标准有三个：即经济性，可控性和适应性，其中最重要的是经济标准。
·经济性的标准评估�
主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平。�
比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高。
比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看那种方式 支出的费用大，企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。�
·可控性标准评估�
一般说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大，分销渠道长，可控性难度大，渠道短可控性较容易些，企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。�
·适应性标准评估�
如果生产企业同所选择的中间商的合约时间长，而在此期间，其它销售方法如直接邮购更有 效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此，生产企业 必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。

3．分销渠道管理与控制�
企业在选择渠道方案后，必须对中间商加以选择和评估，并根据条件的变化对渠道进行调整。�
·控制的出发点�
不应仅从生产者自己的观点出发，而要站在中间商的立场上纵观全局。通常生产者抱怨中间 商：不重视某些特定品牌的销售；缺乏产品知识；不认真使用生产厂商的广告资料；不能准 确地保存销售记录。�
但从中间商角度，认为自己不是厂商雇佣的分销链环中的一环，而是独立机构，自定政策不 受他人干涉；他卖得起劲的产品都是顾客愿意买的，不一定是生产者叫他卖的，也就是说， 他的第一项职能是顾客购买代理商，第二项职能才是制造商销售代理商；制造商若不给中间 商特别奖励，中间商不会保存销售各种品牌的记录。所以，要求制造商要考虑中间商的利益 ，通过协调进行有效地控制。�
如何进行有效地控制?�
例如：付给经销商25%销售佣金，可按下列标准：保持适当存货水平(以防断档)，付给5%； 如能达到销售指标，再付5%，如能为顾客服务(安装维修)，再付5%；如能及时报告最终顾客 购买的满足情况，再付5%；如能对应收帐款进行有效管理，再付5%。
·激励渠道成员
激励渠道成员，使其出色地完成销售任务。要激励渠道成员，必须先了解中间商的需要与愿望，同时要处理好与渠道成员的关系，包括三个方面：

合作
生产企业应当得到中间商的合作。为此，采用积极的激励手段，如给较高利润， 交易中获特殊照顾，给予促销津贴等，偶尔应采用消极的制裁办法，诸如扬言要减少利润 ，推迟交货，终止关系等。但这种方法的负面影响要加以重视。

合伙
生产者与中间商在销售区域、产品供应、市场开发、财务要求、市场信息、技术 指导、售后服务方面等彼此合作，按中间商遵守合同程度给予激励。

经销规划
这是最先进的方法。这应由有计划的实行专业化管理的垂直市场营销系统， 将生产者与中间商的需要结合起来，在企业营销部门内设一个分销规划部，同分销商共同规 划营销目标，存货水平，场地及形象化管理计划，人员推销，广告及促销计划等。
案例：联想科技商城

联想科技商城组建于1997年10月，是联想科技发展公司下属的13个并行事业部之一，其前身是联想门市，很多事业部都是从这里发展起步的。现在，它成为北京联想控股公司的一个全资子公司，成为一个独立注册的法人。商城已建成了一个基本的全国中心城市连锁网络，目前在全国九个城市北京、上海、广州、沈阳、成都、武汉、济南、西安、南京建立了自己的分部。目前年销售收入已达到7亿元左右，是中国目前最大的IT产品连锁直销机构。
联想科技商城入住海龙大厦，标志着联想科技商城从经营联想品牌和联想代理品牌的商城转化为经营综合性IT产品的商城。用联想科技的话来说就是“我们要建设一个全新的品牌，无论是联想的产品还是其他厂商的产品，只要用户接受我们就经营，相反，如果用户不接受的产品，即使是联想的产品我们也要将它从商城中淘汰出去”。
联想建立这个新品牌，是为了向业界表明一个决心，今后的商城将彻底建成一个中性化的商城
除了因为商城脱胎于联想，在管理风格上会保持联想管理的精华外，商城决不会以联想现有的业务来影响商城与其他厂商的合作，决不会人为地影响用户的选择。
联想为什么这样建设一个全新的品牌，一个以直销为主的连锁商城？我们先来分析以下“联想电脑商城”的经营模式。
总结起来，“联想电脑商城”主要有几大特点：第一，全国连锁。到目前为止,联想科技商城先后在全国九个中心城市建立了分店,成为中国目前最大的IT产品连锁直销机构；第二，相对性直销。渠道层次的缩短，使厂商与用户更接近，这将减少厂商服务的失真性；减少过滤层次，从而减少销售成本；第三，综合性经营。商城是一个经营综合性信息产品的中性化商城，他将引进竞争机制，平等对待任何品牌。商城为厂商搭一个舞台，定一套规则，由厂商自己来演戏；第四，由传统的店堂销售转向超市化管理。商城的销售模式具有超市的一些基本特点：顾客可以直接接触到自己想要的产品，具有很高的亲和力。
联想科技商城的经营模式始终以用户作为经营的中心，而非产品。中国计算机产业早已是买方市场，满足顾客的需求永远是每一个商家经营的基石。
从用户的角度来说，信息产品的特点是高成本、低利润，价格变动幅度不大，相对于大多数中国用户来说是一种奢侈品，因而，大多数顾客的购买心理是希望首先得到厂商产品及服务的真实传递。其次得到价格上的优惠。联想电脑商城的销售模式能缩短销售环节，一方面确保了货品的来源，保证了厂商产品及服务的真实传递。另一方面通过减少销售层次，降低了产品的销售费用，为实现让利于用户打下了基础。其次，用户对信息产品的需求是一种模糊性需求。大多数用户对计算机的性能与用途的对应关系并不清楚，只是大致有一些目的。他们需要有专业、诚信、精于技术的专业人士为之讲解，进行公正的介绍。联想电脑商城专业化销售员队伍能够满足这一需求，提供一个又一个解决方案。再次，用户对信息产品的需求是一种综和性需求。用户对信息产品的购买往往是从微机到外设、到网络产品，奔波于多个商家购买不同产品是很多用户的心理包袱。联想电脑商城综合性信息产品卖场的特点使得他能够很好地满足用户“一站购齐”的需求。
从厂商的角度来说，减少渠道层次已成为厂商的共识，也是厂商的需求。联想电脑商城这种相对性直销，有效地减少了销售层次。同时由于商城是一个相对封闭的销售体系，不会对厂商原有的渠道造成不良影响，为厂商的渠道策略平添了一个选择。
联想电脑商城规范化的经营可以在消费者心中营造一个概念，产品在商城的规格及价格即是产品的标准形象及大致价格，这能满足厂商规范渠道的需求。也就是说，商城具有价格平衡器的作用，可以作为渠道的标准。
联想电脑商城综和性信息产品卖场的经营形式可以满足厂商展示产品形象的需求。随着技术的成熟及Internet时代的到来，厂商越来越意识到其营销不仅仅是单个产品的销售，合理地将相关产品的有关信息传递到用户是一个更重要的任务。联想电脑商城的卖场均地处当地信息产品销售中心地段，场内有效用户多，在其中展示形象可以将相关产品的有关信息传递到用户。
Internet时代的客户关系管理是一个热门话题。Internet改变了管理模式与经营方式。没有Internet前，用户要通过不同的界面，分别获取各项服务。而现在有了Internet，就为商家给用户提供一个统一的服务界面奠定了实现的基础，使用户可以通过一个统一的界面在任何地点得到多种服务。实现这一服务模式变化的关键就是要建立一个功能强大的客户管理系统，而在这一点上不论是IBM、Compaq，还是其他厂商，大家都是站在同一起跑线上。如何留住客户，抓住客户，维持客户的忠诚度，与客户的关系怎么处等等，是今天所有厂商都关心的问题。以客户为中心的新的商业模式将是Internet时代的标准模式。
联想电脑商城的直销是从最终用户的需求出发，以客户为中心，以能尽快、尽美地满足用户的具体需求作为目标的，是先有销售后有产品与服务。另一方面，科技商城可以在经营活动中积累大量的用户（目前已拥有10万最终用户资源），积累客户关系管理的经验，这一点满足了Internet

8. 企业渠道决策怎么建设

渠道决策是企业的一个相当重要的决策，对一个企业来说，有时渠道决策正确会给企业发展带来巨大的推动作用；而如果企业所设计的渠道与企业的实际不相适应，则会给企业发展造成障碍。
渠道决策是企业最重要的一项决策之一，企业认识到自己的发展阶段和不同客户的经营理念，选择适合企业不同发展阶段的合作伙伴，如果伙伴不成长就要淘汰它，如果自己不成长，也会被客户淘汰掉。还要确定开拓市场的具体方法，是顺着做市场还是倒着做市场，这些方法要靠销售代表对市场的把握。在具体规划渠道的时候不但要使用成本估计工具，来考虑销售渠道的成本，还要用战略的眼光来看渠道，要考虑竞争对手的渠道策略。最好抢在竞争对手之前降低销售重心，拉近和经销商的物理距离、心理距离，有的时候要暂时承担较高的成本压力，设立分公司，培养人员，为今后的发展打下基础，目标就是实现快速便捷的解决客户需求。
营销渠道决策是管理部门所面临的最重要的关键性决策之一，企业所选择的渠道将对其营销决策产生重要的影响。企业的定价取决于起用的是大型高质量的经销商还是中型、中等质量的经销商。企业的销售力量和广告决策依赖于经销商训练程度和受到何种激励。另外，企业的渠道决策还应包括对其他企业所作的相对长期的承诺。
企业渠道建设：
企业渠道建设主要是统筹渠道上下游的利益，充分发挥渠道商各自的优势和协同效应，使渠道价值链的价值最大化，使厂商合作利益最大化。渠道建设主要包括以下几方面的内容和程序：
一是进行渠道规划。企业首先要结合自己的企业目标或远景以及医药行业和产品的具体情况（行业目前所处的发展阶段、市场规模、发展趋势、竞争对手情况、产品特征等）制定自己的渠道战略，也就是确定自己在渠道建设上总的思路和原则，它是企业渠道建设的方向和灵魂，具有指导性，在一定时期具有稳定性。
二是进行渠道设计。根据企业的渠道规划，进行渠道设计。渠道设计是实现渠道规划的具体措施和手段，它主要包括渠道模式设计和渠道政策设计。渠道模式设计主要是渠道层级、长度、宽度、广度等的确定；渠道政策设计主要是企业在渠道上的具体策略、原则或措施等，比如在渠道上有何费用支持、如何分配、有何广告策略等。
三是进行渠道实施。它主要包括商业遴选（结合渠道设计的要求，确定遴选原则和具体的遴选标准）、商务人员安排、渠道政策实施介质确定（比如拟订经销、分销协议书）等。它是对渠道设计的落实和贯彻。
四是组织渠道服务。渠道服务就是指为了保障渠道设计能够准确完整地实施，企业所采取的保障措施。主要包括服务方向、服务技能、服务后续保障措施等。比如为了使医药商业企业能够很好地执行其相应的渠道功能或拓展商业的相关渠道能力，企业就有必要为商业企业提供相关的培训、沟通、技术支持，为商务代表提供专业培训，提高服务质量和能力。五是进行渠道管理。它贯穿于渠道建设事前、事中、事后的全过程，主要包括渠道信息管理、渠道人员管理、渠道冲突管理、渠道审计管理和渠道评价等。

9. 如何做好渠道管理

(1)向中间商派驻代表。

大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。

(2)与中间商多方式合作。

企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。

存在的问题

(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾

企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。

当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。

(二)渠道冗长造成管理难度加大

应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。

在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。

10. 如何有效建立渠道——渠道开发的感悟

▲渠道不要重大轻小 每个企业都希望获得一些大渠道，这是可以理解的。问题是大渠道毕竟有限，如果目标寡、争者众，必然增加竞争成本、减少成功希望。因此，争取渠道要实事求是，宜大则大、宜小则小，不要死盯着大的不放。小渠道虽然价值小，但数量多，加在一起仍然价值可观。中小企业更要重视小渠道。 ▲要重视未来渠道建设 企业的产品要提前开发，技术要提前开发，渠道也要提前开发。渠道形成需要一个过程，现上轿现扎耳朵眼儿未免有点仓促。提前开发渠道，可以做些舆论先行工作，可以先交一些朋友，也可以跟现有客户打一声招呼。总之，不要等水来了再开道。 ▲开发渠道要慎重 经营渠道客户的是人，而人是理智的动物，是感情的动物。不要轻易跟客户谈重要产品或服务交易，更不要跟重要客户轻易谈重要产品或服务交易。在他不了解你及你的产品或服务之前，在他不信任你及你的产品或服务之前，在他与你没有一点感情之前，谈什么重要交易都没有意义。非但无益，反而有害，因为你已经给他留下了浅薄的印象，以后再说什么都不灵了。 ▲开发渠道也要定位 客户们都很忙，越是重要客户越忙。有时，他们忙得站着跟你说话，催问你有什么事情，很难忍受你唠唠叨叨。因此，你必须学会跟他们说话少而精，最好用一句话把自己产品或服务的特点说出来，最好用一句话引起他最大的欲望。只要他对第一句话感兴趣，后面的话就容易听进去了。这就是所谓的“定位”。广告要定位，开发渠道也要定位。 ▲大客户不一定是大渠道 大客户往往经营许多公司的产品或服务。你看得起他，他不一定看得起你。他如果看不起你，就不会经营你的产品或服务，或者虽然经营也漫不经心。相反，小客户不一定是小渠道。他正在发愁缺少业务，看到你去了会往往会很高兴。他如果看中了你的产品或服务，也可能拼死拼活地把它做起来。因此，要辨证地看待与对待大小客户，千万不要在大客户与大渠道之间划等号。 ▲开发渠道要善于识人 渠道能否做大与经营那个渠道的人有密切关系，跟他的德、神、胆、智、毅及专业知识有密切联系。他如果缺少其中一个字，就很难把你的渠道做大。因此，开发渠道要善于识人。不要光听他怎么说，更不要光看他有多大买卖，那都是靠不住的。重要的是琢磨一下他是什么样的人，尤其是要琢磨一下他的人品。他如果人品不好，你理想中的大渠道很可能就是大陷阱。 ▲渠道重要，水更重要 水枯道涸。渠道是销路，水是产品或服务。渠道是人开的，也是产品或服务开的。民间有俗话句话就是“水到渠成”。其话的意思之一是水本身就能开渠通道。“好酒不怕巷子深”也是这个意思。许多企业重视渠道，却不重视把产品或服务做好，这是很成问题的。多少企业最后都跌倒在这里，原来的渠道都变成别人的了，岂不可惜?