1. 假如你是一位部长，如何带领一个销售团队
1.按照任务目标，组建并锤炼队伍。带领一个团队是部长区别业务经理的最大差别之一。为此，部长有责任和义务引进行业内业务人才，不能简单地把这项工作视为人事部门的事情。当然啊，引进人才需要通过一定的程序并考核通过后才能录用。2.认真确定业务人员出差计划及目标，逐一落实。实际上，部长的重要的职能就是帮助业务人员不断梳理其目标，不断强化业务人的目标观念，使之越来越清晰。这项工作要做好，是比较细致的，也是很多部长的难点。可以肯定，不做好这项计划工作，不明确业务人员的目标，出差的效率很低。3.对年度合同及经销商资格进行认真审核，有效控制经销商的开发。部长一定要考虑到业务人员的精力十分有限，盲目开发客户并不会带来业务的快速提高，相反，增加了业务难度。做好区域和经销商开发的计划性和控制，是部长的重要职责，任何时候在这项职责上不要听之任之，不作为。4.按照每月各项工作要求，组织分解并督促落实。月度工作要求，主要以公司命令形式下达。在下达之前，做好部长的沟通。在任务明确的方式下，让部长充分发挥组织管理职责。由于各时期的业务工作有所侧重，有些是阶段性目标，有些侧是日常工作任务，这是需要部长用心区别的地方。如组织业务经理确定月度回款计划，这是日常工作任务；再如组织春季行动计划，这是阶段性目标，等等。5.在旺季（4、5、6月份）以三个月为限，密切关注业务人员的销售进度，适时考核。及时淘汰业绩很差且无业务潜质的人员。爱护下属，人之常情！但作为组织，有规章有纪律。对于不能达成目标的，只有及时清理，才不会给企业、给业务人员造成较大伤害。6.市场发生的危机事件及时掌握，拿出有效的处理方案交办或自己亲自前往处理。同时，及时上报危机事件的处理情况并做好事件备案。这项工作难度大，不能简单化处理。绝大部分涉及花钱的事情，而且是花钱不讨好的事情，处理问题不能留下隐患，还要照顾公司的面子。处理这类事件，没有固定模式，因此，对危机事件的性质、程度、范围都要认真准备的掌握，保持与公司沟通。7.协助业务人员进行业务指导，配合业务人员做经销商的有关工作，发挥业务支持的作用。业务队伍往往良莠不齐，这需要部长及时给于帮助。业务人员遇到困难的时候，说明他们的能力已经受到挑战，部长要给于指导，帮助度过困难并提高能力。比如，年度结算的时候，是问题爆发期，很多业务人员不能与经销商左海结账，这时候部长要积极协助，甚至直接参与结账工作。作为部长，绝不能当业务人员出现困难的时候，自己以各种理由推卸不管不问，这样的部长无疑是不合格的。8.适当调配区域内的人力、物力资源，有效运用。如货源紧张的时候，要协调发货顺序；区域有库存的时候要协调调货；需要进行人员促销的时候或进入淡季的时候，要调度人力；等等。9.按照规则，对业务人员的各项业务开支进行监督和控制，及时审核并上报。10.超过发货量限制的经销商控制和回款率不足的经销商的回款督促。与总经理达成协议后才能执行发货。为完成任务，多发货是有效的方法，但是，带来的资金回笼的压力和年度退货的压力就比较大，那么，通过控制经销商的回款来减少经销商和业务人员的盲目性，是比较可行的方法。对于回款率不足的经销商，部长通过沟通还不能达成协议，无疑不能发货，否则，就造成资源的无效投放。11.关注重要经销商的库存状况，特别是旺季时期的库存变化，这比关心发货多少更重要。通过以点代面的方式，掌握大客户库存的动态变化，将有力的促进业务良性循环。这一点往往是部长的软肋。如果部长做到了，我相信，他的业务经理就做到了！那么，他们对市场的控制能力将达到最大化！
2. 如何组建一个优秀的销售团队怎样管理一个销售团队
第一个，快速组建。
那怎么叫快？怎么样做到快？
这里其实是有三个关键点：第一个是，七天组建；第二个是，21天培训；第三个是，28天完成任务成为一种习惯。
首先，我们说七天选定你要留下的人。
不管是你要留下三个、五个、还是七个？这个看你校区的规模来定。至少要三个人，因为三人成团。
有些校长说：我的校区定位很小，规模也不大，为了控制成本，我们不设咨询部。
那我个人认为，即使你让你的前台、校长助理、人事专员或者班主任，专业的老师兼任，那你也要有这个部门。就是要把招生任务完成的责任，落实到人。当然最好的办法，一定是要有这样一群专业的人，他们的工作能力决定校区的生存和发展，决定校区是亏损还是盈利。
建校之初，咨询团队应该是先行的，是最重要的。所以，我认为只有他们才是盈利的团队，才是利润的保障。其他部门反而是成本。
我们思考这样一个问题，咨询部是为你收钱的。有一个校长说，我本来是有几个人的，但是因为这几个专门做咨询的人业绩不好，就干脆把它砍掉了。我当时就笑了。你不去从提升专业能力方面培训他们、要求他们、管理他们，带领他们、加强他们完成任务的能力，反而把这个部门解散了，那结果是不是可想而知呢？
其次我们说，七天组建这个团队，应该怎么去组建？
其实这七天，我们可以把它当成是一个培训期，也可以当成是一个学习期，每一个参加学习和培训的人员，都要事先给他约定、给他明确：这七天，如果你觉得这个工作是你能够适应的，那我们也觉得你是可以培训出来的，这七天就是带薪的；如果七天之中，通过培训或者你觉得这个工作是你不想要的，这种工作状态和工作环境你都不能适应或者通过这七天发现你不是我们想要找的咨询的人才，我们也可能放弃，不跟你签约，这时候这七天是不带薪的。
这个有言在先以后，一般来参加培训的人是可以接受这个要求的。
这七天，具体如何做呢？做到什么程度呢？达到什么结果呢？
我们一般都会给来培训的人，做一个非常明确的要求。比如说，第一天，我们会让他了解咨询师岗位的定位、到底需要哪些心态、需要具备什么样的能力。同时，也会让他基本地了解公司的一些情况：除了了解岗位，同时还要告诉他，你需要有什么样
3. 如何带领和管理业务销售团队
1.以身作则，在工作中进行培训。
销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所 提出的问题和困惑进行分析、解答；也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。
2.利用月底月中销售例会进行培训。
为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。培训可以采用以下方式进行：
（1）主管和经理亲自进行培训。
（2）让业代轮流当讲师对其他业代进行培训（可以在团队内指定一名培训负责人由其具体组织培训）。这种培训的好处有：满足业代的成就感；无形中给业代以 压力和动力，因为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯；培养业代的演讲能力和现场发挥能力；由于业代所讲的内容大多是自 己的亲身经历，所以就更具有说服力，更容易让大家接受。我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效果。
（3）案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例（包括正面的和反面的），在培训时让业代学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业代身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。
我在某企业任分公司营销总监时，公司推出了一种新产品，由于产品属于中高档产品，推广难度相对较大，但是该产品在我所辖的市场有着很好的市场前景。为了 推广该产品我想了不少办法，但是除了个别市场外大部分市场毫无起色。针对这种情况，我在开销售例会时，就让做得好的业务员把自己的成功经验作为案例对大家 进行培训，并当场对其进行了奖励；同时我还让做得不好的业务员作为反面案例给大家讲为什么做不好，并当场对其进行了处罚。然后，我把成功的经验进行推广并 做了强制规定，把失败的教训当做反面教材让大家引以为戒。经过这样几次培训后，大家齐心协力，该产品的销量迅速走到了其他分公司的前面。
（4）问题培训。每次例会时，业代都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。
（5）游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式 的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动 中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。
比如：大家都知道铺货的重要性，但是 许多业务员在实际工作中往往不得要领。有一次开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员扮演各种角色，让有经验 的业务员“现场”处理遇到的各种情况。虽然在游戏中有的业务员的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种铺货技 巧了。
3.利用网络平台培训。
虽说利用例会的机会对业代进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在 一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的业代进行异地培训呢？有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代 表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。
我最初做销售主管和经 理时，就要求所有业代都必须学会上网，都要有自己的QQ号并告知团队中的所有人，同时建立公共邮箱，团队中的所有人都可以进入。这样我和其他团队成员就可 以把自己找到的好的培训和学习资料发到公共邮箱中，供大家学习、交流、参考。如果大家需要在一起沟通交流的时间较长，就提前约好同时进入QQ“群聊”。这 个方法效果不错,但现在我发现了一个非常方便的网络平台,那就是杭州一家公司开发运营的“互动宝”，通过“互动宝”团队成员之间联系非常紧密，大家有心得 可以发博客，有好的文章可以交流共享，也有即时聊天的功能，更重要的是它是一个独立的团队交流中心，销售新员工一进入公司我就分配一个帐号给他，他们成长 起来就非常快。所以我由衷推荐这个叫“互动宝”的网络平台给大家。
4.组织现场培训。
在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。
5.一本书计划。
有的业代喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢？我做销售经理时启动了“一本 书计划”，规定每位业代每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对营销人员有用的部分讲给其他业代听，相互交 流、相互学习，共同进步、共同成长。
4. 怎样带领好我的销售团队
你和我当初一样。其实现在想想没什么，只是你需要做的是让你团队里的每一个人都能安心的朝着目标去工作。说出来容易，做出来需要一些辛苦，最起码你要了解你团队里的每一个人他们对工作的想法是什么，然后激励他们。大家心齐了，在团队里看到很温暖了，你的销售也就刚刚开始了，剩下的就是营销策略，这个我就教不了你了，需要多看看书
5. 怎样才能带好一个销售团队！
要想带好营销团队，需要做各方面工作。
第一，磨练自己的口才、文才、组织能力和营销策划、营销管理能力。能力强，才能让别人服你；
第二，统一大家的思想观念，当然要用销售目标、品牌推广目标来统一；
第三，定期做一些团队互动活动，增强团队感情；
第四，公正处理团队成员意见和问题；
第五，及时解决团队发展过程中的各类问题，尤其是棘手问题；
第六，遇到决策问题，尤其是重要的，群策群力进行解决；
第七，定期评估，带领团队成员不断成长；
第八，奖励先进，鞭策落后，不断锻造团队的成长力；
第九，让大家始终看得到希望；
第十，己所不欲勿施于人。
6. 怎样才能把一个销售团队带好
世界上两个最难的事情是：1.把别人的钱装到自己的口袋，这个行业叫销售；2把自己的思想装到别人的脑袋，这份工作叫管理。
管理好一个销售团队听起来就富有挑战性。但所有的问题都会有答案。管理就是要管到人心，手下人服你，那么他就愿意按照你的要求去做。销售呢就是要做一个公司与客户的桥梁进行信息的传递。
基于以上两点总结带好团队的几点
基础培训应当有，让员工知道自己所面临的市场及自己产品的优点。
岗位职责要明确，要让手下知道哪些工作是必须做的
考核是必须的，根据岗位职责进行关键绩效的节点考核，让员工时刻不能松懈。
奖罚一定分明，员工做的好一定要奖励，做的不好一定要惩罚，但不能奖的少罚的多。应当一碗水端平。
一身作则，领导人一定一身作则，所有的规章制度考核标准，自己先实践并遵守。以德服人
应当“法外开恩”个别时期应当对规则或规章的执行有一定的浮动量，否则将太死板阻碍进度。
调动员工积极性，严格的制度是必须的，同样也应当多组织团队聚餐或聚会活动，调动员工积极性。否则人都有疲劳度，当达到某种程度，事倍功半。