如何做好工业项目推进工作

‘壹’ 如何做好ERP项目推进工作

会议一致认为，Oracle ERP系统是一个国际先进的软件系统，是一个“好软件”，但是，“好软件”如何在集团公司落地、实现与业务实践的融合还有很多现实的问题和障碍。因此，如果项目启动，如何有效化解和规避项目具体操作过程中可能存在的风险和不确定性，如何突破现有管理体制、组织、流程乃至思想认识方面的障碍将成为项目成功的关键。 一、 项目的成功需要集团两级领导班子具有强烈的变革认同 ERP系统的实施不是单纯地购买和应用一个软件系统，更重要的是企业自身管理的变革，这种变革涉及全体干部、员工切身利益的再分配以及工作方式、工作习惯的改变，变革的风险、难度和阻力将会超出想象。但是，历史和实践已经证明，变革是一个国家、企业不断发展的动力和保障，没有变革就会固步自封止步不前，因此，在ERP优化升级项目以及企业变革这项工作上，还需要集团两级领导班子认同变革、凝聚共识，形成合力，首先解决思想意识和认识问题，才能确保思想一致、目标一致、行动一致，这项工作才有可能操作和开展下去，因此，两级班子一是要有强烈的变革意识，二是要认同这种变革，三是要经得起这种变革，四是要参与到这种变革中来。套用温总理两会发言，就是“以更大勇气和智慧推进改革”，只有这样，我们的企业才能不断向前发展。 二、 做好项目总体策划，分阶段分步骤推进是风险控制的关键 目前ERP八大模块应用不尽人意，既有客观的因素，也有主观的因素，客观因素是自2004年以来企业重组、组织机构和职能变化频繁，频繁的组织和人事变动环境下无法构建稳定可靠的信息化系统，主观因素是项目目标不明确，缺乏项目总体策划和推进方法。因此，本次的ERP优化升级项目，我们要认真总结经验和教训，确保项目的成功。一是明确财务业务一体化以及集团化管控的总体要求，明确项目总体目标和阶段性目标，目标可控制、可实现、可封闭，避免目标不切实际、不可控制；二是明确项目推进总体思路，按照“总体规划、分步实施，试点应用、全面推广”的步骤稳扎稳打，分阶段、分步骤推进项目，在XX等公司试点应用基础之上向集团其他子公司复制和推广，降低项目风险；三是做好项目前期咨询和方案论证，分阶段分步骤进行资金投入，避免一次性投入过大造成损失和资源浪费。一旦方案论证不可行，要坚决地砍掉项目，暂停后续投入；四是明确项目实施范围，避免项目边界和范围不清晰。 三、 建立有效的组织保障，集团领导挂帅推进项目成功实施 ERP系统推进实施涉及企业核心流程再造和利益再分配，是一个名副其实的“一把手工程”，因此，项目的成功实施，离不开有效的组织保障。一是集团董事长亲自挂帅领导项目推进，对项目涉及的重大变革进行决策；二是各线主管副总亲自挂帅，负责主管工作领域的流程改善和变革，负责协调部门间关系；三是各部门一把手亲自挂帅，带领本部门员工积极参与项目建设；四是从各部门抽调业务骨干，组成脱产的专职项目实施团队跟进和配合咨询公司开展工作；五是信息中心组成强有力的技术支持团队，跟进项目实施和知识转移，为后续技术支持服务提供保障。 四、 强化项目的过程管控和考核，强力推动项目成功上线 信息化项目是一个系统工程，各项工作千头万绪，如果没有有效的项目管理方法和过程控制措施，将会加大项目失败的风险。为了使得各项工作能够有条不紊地按计划开展，项目执行过程中将在以下几个方面进行重点管理：一是强调计划驱动、过程控制，在项目初期就要确定项目里程碑计划，以及里程碑关闭标准，严格进行项目里程碑控制，同时做好项目总体执行计划的编制和管控，指导项目有序开展。在项目具体执行过程中，强化项目的月计划、月总结，周计划、周总结，通过严格的过程管理来确保项目总体目标的实现；二是强调工作分工、责任归属，该由咨询公司承担的工作交给咨询公司完成，该由企业承担的工作交给企业自己来完成，明确各业务部门的工作任务以及项目推进过程中的主体责任，避免任务不明确、责任不明确，相互推诿扯皮；三是强调交付确认、成果管理，对于项目过程中产生的各种交付物和项目成果，项目组要做好登记和管理，对于涉及企业业务流程变革的重要交付物，要上升到集团领导层面进行讨论、确认、签字，通过讨论的交付物纳入成果管理，作为下一步工作的输入和条件，前一步工作没有确认，下一步工作不得开展；四是强调定期例会、信息公开，项目执行过程中要按周召开项目例会，对本周项目存在的主要问题进行通报，对下周重点工作进行布置，及时向项目组公布项目执行信息。另外，通过项目简报以及厂报等形式向全体员工公布、公示项目信息，促进项目开展；五是强调项目考核、用好项目激励和惩罚手段，定期向集团领导以及考核部门发送项目考核结果。 企业信息化建设不是一场歼灭战，而是一场持久战，因此，我们不能期望通过一个项目就解决企业发展过程中的所有问题，我们应该要树立一个符合公司实际、符合现阶段公司发展状况的合理目标，而不是一味地追求“高目标、高标准”。董事长在2005年ERP项目启动大会上曾经说过，搞ERP就是要“上刀山、下火海”，现在，我们同样需要这样的勇气来面对企业变革所带来的冲击力和阵痛，坚定不移地搞好这项工作。

‘贰’ 如何做好项目策划工作

项目管理的首要目标是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在整个项目寿命周期中，最基本、也可以说最重要的功能之一就是项目计划，特别是在作出影响项目整个过程的主要决策的初始阶段。但从另一方面来说，如前所述，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所以项目计划又不可能在项目一开始就全部一次完成，而必须逐步展开和不断修正。这又取决于能适当地对计划的执行情况作出反馈和控制以及不间断地交流信息。从这里也可看出项目进行过程中控制的重要性。

• 计划之所以成为项目管理的最重要的功能，是因为它指出了项目组织未来努力的方向和奋斗目标，是经过仔细分析后综合成的对未来的构思，又是当前行动的准则。一个完善的计划可以使失败的概率降至最低，以最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。

  

方法/步骤3

• 1

  通过这样的方式，使团队有计划、有反馈、有总结、 有调整，基于此就形成一个完整的“戴明环”，保证了团队的效率和质量。

‘叁’ 作为项目经理如何做好项目进度管理

一、从项目经理的角度分析下这个问题：
高效项目管理的几个要点：
1、明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。 2、精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。 3、有时间保障且有能力执行的资源分配。有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。
4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。
5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。这个很考验项目经理的水平。我们团队一直在使用日事清进行项目管理，具备计划、整理、组织、回顾、执行等功能，
配套硬件：
1、规范化和流程化：为每项工作制定规范（第一次建立比较痛苦，但是一旦建立了有效的流程和规范，对将来复制成功的项目有很大的好处，能提高工作效率和降低资源能力的门槛）。尤其要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工作及早入手。
2、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作，减少人工干预环节。

‘肆’ 如何做好项目管理工作

1. 明确且达成共识的项目目标。确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

2. 精细化的任务分解。要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。

3. 有时间保障且有能力执行的资源分配。

4. 每日检查、每周检查项目进展和提交物。

5. 根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。

6. 、掌握好自己一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，什么时候容易疲劳，然后把工作分配好。

7. 把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。因为设计阶段思路连贯性很重要，被打断之后再重新捡起来比较困难，要保证这段时间能够集中精力不被打扰。

8. 工作分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。

9. 思考不同的项目有没有共性，如果有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。
   

‘伍’ 如何又快又好推进项目建设

项目七点之前必须有个科学的项目建设进度计划，确定项目建设每项工作内容的完成期限，一步步扎实推进。对每项工作都有个科学的预估，提前做好准备工作。

‘陆’ 如何加强项目推进工作

你需要明白项目推进工作中的问题和难点。
针对问题和难点下手就是了。

‘柒’ 怎样做好项目管理工作

项目管理的基本是：

(1)
瞄准

(2)
方法

(3)
可预测地计划与执行。

(1)、(2)、(3)的三者间，瞄准是大智，方法、计划与执行是小智。瞄准是指要有准确的判断能力，例如，能看出一个创新的项目能否在某种环境下切实地得到实施，或团队在合并后所产生的负面作用是否会导致项目根本无法成功。由于项目的成败与人有重大关系，因此，更进一步讲，瞄准也就是指要有一双慧眼，能够看出谁能胜任，或者判断出在某种环境下根本不可能找到所需人才。

方法是一般人在项目管理研讨会上说得最多的，故在此不再赘述。我唯一想指出的是，真正被项目团队使用的方法，在人的脑袋里的，而不是纸上的。那些推行方法的专家，若只留意纸上的光圈（看来好看），而不留意怎样才能把方法放在团队成员的脑子里，就只是纸上谈兵。

详细内容请浏览PDF:
http://www.wisagetech.cn/company/news/IMPF2007.pdf
原文地址：
http://www.wisagetech.cn/company/news/newspaper5.php
以上观点来自项项目管理大师Stephen
Law

‘捌’ 关于如何加快推进重点项目建设的思考

加快项目建设，首先要解决好项目的占地和资金问题。

1.项目建设的两个关键因素，就是土地和资金，而我区土地问题尤为突出，此问题解决不好，不仅会影响到项目建设，还影响到全区经济发展的大局。

2.一是要抓长远。抓紧抓好新的土地利用总体规划和城市总体规划的修编调整和规划衔接，为长远用地奠定基础。

3.二是要抓开发。要把土地开发和折抵置换，作为破解土地制约的主攻方向和第一突破口。继续深入开展闲散土地整治活动，争取一批土地开发整理项目，拓宽用地思路，拓展用地空间。

4.三是要抓根本。着眼于提高项目质量这一根本，要认真研究吃透上级有关土地政策，围绕“大产业、大基地、大项目”，抓紧谋划包装一批大项目、好项目，争取列入国家和省计划盘子，争取上级“戴帽”指标。

5.在国家实施货币从紧的政策下，尤其是当前紧缩银根，不断加息，要想融资根本出路还是在市场融资、提高资金运作水平上下功夫，现实的途径是政银企三方合力共为。企业要坚持诚信经营，以信誉争取银行的资金支持，并利用产业合资合作引资等措施，努力缓解资金压力。

‘玖’ 浅谈如何做好工业建筑施工现场进度管理

建筑施工行业要想做到专业的施工现场进度管理，可以使用1m筑造，1m筑造是专业的服务于工程项目行业的管理软件，可以对整个项目的流程进行监控，尤其是施工进度管理、采购管理、供应链管理、成本和预算管理等。

工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。

这就需要工程管理者在执行进度计划过程中，使用专业的工程项目行业施工进度管理软件。人工管理施工进度很难将各方面的施工因素结合起来看待，这就导致了资源分配不均，计划产生偏差。而施工进度管理软件可以从整体上对项目的施工状况进行掌控，一方面可以较大程度的维持原进度计划，使之正常实施; 另一方面是当施工计划不能按原进度计划执行，可以对原进度计划进行调整或修正，再按新的进度计划执行。

1m筑造EDM管理软件是以项目为核心，对每一个设计工程行业中的各环节进行准确监控，帮助管理者随时掌控工程计划和进度，大幅提升工程的管理效率。