㈠ 如何提升团队业绩
您可参考《如何提升销售业绩》，该书是2011年8月吉林音像出版社出版的一本图书。本书主要讲述了提升销售业绩的技巧和方法。
内容介绍：
在日益加剧的市场竞争中，作为一名销售人员如何在有限的时间内，开展最有效的沟通？如何介绍产品，一开口就让顾客感兴趣？如何把讨厌你产品的顾客变成成交的对象？如何让客户拜访流程变得轻松有趣？着名营销专家臧其超老师给你思路，教你方法，助您快速参透销售秘诀，迅速成为顶级销售精英。
温馨提示：以上内容仅供参考，不代表任何建议。
应答时间：2021-06-07，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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㈡ 企业要如何提升业绩突破瓶颈
依据多年的企业管理的经验，企业的绩效瓶颈突破不外乎四句话：“上头不乱，方向搞对，组织有效，人员有劲”。从这四个点审视企业的运作，就能发现突破企业绩效管理瓶颈之法。
上头不乱是企业绩效提升的前提
上头不乱是指企业的公司治理问题，也就是投资者、决策者、经营者三者的关系是否顺畅，是否给力。深层次问题是投资者、决策者、经营者三者责权利的安排是否保持平衡。这里出了问题，其他几点都难以做好。即便短期可能在业绩中没有显现，但实际上“是疖子就会化脓”，一旦该问题凸现时，想搞好业绩都不可能。这种案例在企业管理中数不胜数。远的案例有国美电器的黄陈之争，直接导致了国美的业绩下滑被苏宁超越。近的案例如雷氏争端，导致了上市公司业绩大幅下滑。这些案例都一次次证明了“上头不乱”是企业绩效提升的前提。
“上头不乱”有短期的和长期之分。好的公司治理制度安排可以保证企业长期“上头不乱”，着名的李锦记集团就是仰仗这种长期的安排使得业绩不断成长，保障企业渡过了百年，成为国际知名的食品配料制造集团。我们也经常看到很多民营企业在创业时通过一个公司治理安排保证了该企业渡过创业期和增长的初期。但随着业绩的增长，原有的平衡有可能被打破，如果治理制度安排没有重新调整，企业业绩就会受到影响，最终可能爆发并严重影响企业绩效，成为致死企业的癌症。方向搞对是企业绩效提升的条件
方向搞对是指企业的战略。有时抓对方向带来的绩效提升，远大于内部挖潜。改革开放三十年来，在外部机会牵引企业增长为主的中国市场，这一点更是被很多民营企业家的发家史所证实。例如和君一个老客户原来在印刷行业苦苦挣扎，如果不是抓住机会重新定位走向文化产业，即使它内部挖潜再好，也不可能取得今天的成就，成为一家上市公司。
反之也是一样。当机会没抓对，即使不断修炼内功，企业绩效也是无法提升。我有一个首富朋友，由于当前金融危机，他所在的行业全行业亏损，他的企业也不例外。但该行业内有的企业却仍然能够盈利。我们通过调查发现，并非那些企业内工比他练得好，而是商业模式、战略方向优于他。该首富虽然也认同我们的观点，但由于敝帚自珍，他坚持认为它自己现有的方向也没错，主要是内功练得不足。他还特别提出很多夕阳产业企业起死回生的例子。结果虽然不停地练内功，但是事倍功半，企业绩效的提升只有等待全行业的机会变化。
企业业绩涉及到方方面面，产品、人员、管理等各方面，我认为提升企业全面绩效管理，才能突破企业发展瓶颈。 获取利润是企业存在的根本目标，而利润就等于收入减掉成本，这是无庸置疑的。然而当前严峻的经济形势极大干扰了企业这一目标的实现，它不仅严重压缩了企业获得更多销售收入的空间，同时还加大了企业经营的成本。进入WTO后受国际经济环境影响，行业间竞争越来越激烈、客户要求越来越苛刻、财务透明度越来越高、新劳动法对聘用和解聘员工也更加严格……，面对这些挑战，企业领导和决策人不得不将注意力集中到：企业绩效如何衡量、客户满意度如何达成、内部流程如何规范、员工的积极性如何充分发挥、企业的核心竞争力到底是什么并如何建立等。企业的根本目标是盈利，管理就是保证企业增加收入、减少费用、降低成本的过程。为了使企业利润增加，核心竞争力提高，必须保障从企业的使命、战略目标的设定到整个任务的下达，再到每一个部门的人员、结构、职责、职能以及相应的工资、福利、待遇的确定这一至上而下的分解过程全部顺畅执行。同时还包括必须帮助企业领导者回答：如何制定企业战略、战略规划如何实现、财务预算如何保证战略规划、市场到底需要什么、如何进行运营监控、如何降低成本、企业内部的组织结构和流程如何更优、什么样的奖励政策更让员工满意并提高创新能力……。如同蝴蝶震翅一般，即便是很小的环节都可能影响整个企业的利润，甚至带来巨大的风险。因此，企业绩效的提升没有捷径，而来自于企业管理的全部过程。但是，无论这个过程看起来多么复杂，或企业的管理模式、组织、人事经常变化，也都可以通过设定企业或个人绩效目标这种由果导因的衡量方式，将企业的经营目标和管理活动量化成一整套相互关联的KPI指标体系，并落实到各级管理者，使之成为帮助企业利润目标达成的“标准执行语言”。如果企业能充分借助信息化手段，及时获取各业务环节数据并实时反映出这些KPI指标信息，通过指标的正常与否，来驱动经营管理行为，实现对企业经营全过程的实时监控、动态考核、快速决策，就会让看似眼花缭乱的管理变得更为简单，从而能有效保证企业精细管理围绕绩效目标的达成健康运行。全面绩效管理突破发展瓶颈全面绩效管理不是平时所讲的一般的人员绩效考评，绩效考评是一个结果，而绩效管理则是一个过程，它不只是人力资源部的工作。企业绩效管理是将企业看作一个整体，涉及企业的方方面面，从市场的推广、客户的订单、销售的活动、企业采购、原材料的物流、生产的流程、成品的库存、发货到售后的服务、咨询和维修等，为了达到提高企业绩效的目的，进行的一系列规范管理、政策制定和企业业绩的考评。评价方法与指标体系的建立是全面绩效管理的基础。不同的企业适合不同的方法、不同的评价指标;建立KPI指标的多少受制于企业管理精细程度的要求，也应和企业管理信水平及信息化基础相适应。常用的方法有：基本财务指标、沃尔评分法、杜邦分析法、雷达图法以及平衡计分卡、经济附加值(EVA)、六西格玛等。一个企业要做好全面绩效管理，必须对最后的结果进行考评。目标成本与预算便是企业绩效考评最重要的标准，编制好的预算在执行过中的监控也尤为重要，企业全面预算管理即是目标得以达成的保证。全面绩效管理的思想使得客户关系管理也成为一个重要方面，它要求企业改变以自身为中心的经营模式，转变为以客户为中心，不仅要深入了解客户需求，建立市场、销售、生产、服务一体化的快速响应机制，还要通过客户关怀、让客户满意，从而实现最大化客户收益率。企业绩效的好坏，也与各个部门之间的相互配合、相互支持、协同工作是密不可分的，因而，企业流程管理就自然成为了最重要的话题之一。任何业务都有自己的流程，也都可以分解成若干活动，自然会产生成本，对成本(ABC/ABM)分摊得越细，越能清楚看到费用支付的合理性，从而为流程优化提供最有说服力的科学依据。企业要改善利润指标，就必须让客户满意;要使客户满意就必须把好质量关、服务关，而这一切都取决于人的技能和素质，取决于企业文化。全面绩效管理思想指导下的企业，要求建立一个完善的人力资源价值链，实现能力驱动下的高效人力资源管理，并设计合理、有效的KPI与薪酬激励，从而不断提升员工满意度和忠诚度，提高工作效率、创造更大的价值。全面绩效管理的成功实现，也需要充分借助ERP与其中的多种信息化管理工具，并在使用过程中不断优化并加以改进，从而达到不断提升企业绩效的目标。
㈢ 如何激励业绩不好的员工
当企业业绩不好的时候，首先各级主管部门应该分析一下原因，找出主要的因素然后在寻求针对性的方法去解决。目前我们很多的企业当中都存在着一个问题，当业绩不好，或者业绩下滑那么主管部门就首先想的是员工没有好好做，有的企业甚至开什么员工大会，主管在上面把员工劈头盖脸的说了一顿，结果业绩还是一样上不去。在这里提几点：1、当业绩不好的时候首先分析原因，并且告诉员工我们的业绩为什么没有做好（如果主管不把原因告诉员工，那么员工在私底下就会想“业绩不会，主管又在怪我们”）所以这一点很重要。2、找到了原因就应该找出解决办法，可以主管拿出解决方案，或者全体员工开个会讨论（讨论之前主管必须先有个预备的方案，为了避免商讨无果）。3、影响业绩的因素有很多，如天气、产品质量或工艺、门店地址位置、同行有促销等等，那么这就需要公司对指标进行适当的下调了。4、人员问题：团队协作不好、没有向心力、销售技巧等，这些都是可以通过沟通和培训来解决的。5、不论业绩上升或者下滑，都要对员工进行鼓励。这里提醒一点，不是所有的员工用沟通的方法都有用的，适当的时候应该给那些人敲敲警钟。
㈣ 想问下大家，一直亏损的公司如何做绩效考核
绩效考核与公司是否亏损无关。扩展阅读：
绩效考核是企业人力资源部门的一项重要工作，很多小企业把绩效考核当成一件单独的工作来做，这是不科学的，结果会让考核变得非常难考，通常要花很多时间还不会让员工满意，而把基础工作做扎实，考核时就是一件容易的事。可以用“学生考试”来比喻这一问题。“学生考试”中有这么几个不可缺少的环节，一是设计学生的学习目标及学习步骤；二是指导与监督，指导学生围绕学习目标进行学习，监督学生是否脱离学习目标；三是设计考试试卷，试题内容不能脱离当初设计的学习目标，并且还要给试题配置合理的分值及评分标准；四是考试，通过考试了解学生对知识的掌握情况。其中一、二、三就是基础工作，这样就可以看出，如果缺失其中一项，考试就很难体现真正的价值。作为企业中的绩效考核，也是如此。
1）制定工作计划
制定工作计划是考核工作的前提。考核是某个时段结束时的工作，而在这个时段初，就要制定员工的工作计划，明确员工要做那些事，什么时间做，做到什么程度，哪些是重要的，哪些是不太重要的，这样员工就有工作目标和方向，也为考核指明了方向。
2）监督与指导
为了防止员工偏离工作方向，绩效管理者要根据计划中的内容去监督员工是否在执行，及时掌控员工的工作情况，促使员工围绕主要任务开展工作。值得注意的是，小企业中，很多员工没有计划，有了计划也可能搁置一旁，主要的、重要的没做或没有全力以赴地去做，不太重要的反而做了很多，还很积极，因为容易完成。所以监督很重要，及时给员工反馈，指导员工朝正确的方向努力。而做好这一过程，主要靠绩效管理者与各员工之间的密切联系与沟通、协调，这就体现在绩效管理者的工作能力上，因人而异，能力越强会做得越好。
另外，为了防止考核时的麻烦，必须有可追溯性的记录。员工在实施计划开展工作时，还要一边及时做好工作记录，不能在考核时单评回忆，没有记录作为依据，考核时会有很多扯不清的争议。设计简单、方便的工作记录表是项不可缺少的事。
3）提炼考核指标、设计考核量表。
由于企业小，很多指标和评分标准不能按照大企业考核指标来设计，否则难以考核，因为大企业机构健全、管理人员较多，分工能做到细化。如大企业中研发部门研发员，考核指标有研发进度、研发质量等，他们有大量的工程师和较先进的检验设备，可以把研发进度设计为多个环节，并能衡量出这些环节是否达标，所以能用百分比来衡量研发进度，也能用优劣等级来衡量研发质量，而小企业缺乏这些资源，很难科学地衡量，如果这样考核则会产生很多异议，增加员工不满情绪，无法提高他们的工作积极性。建议小企业就用主要工作项作为考核指标内容，如研发员计划要开发两个产品A和B，根据A和B的相对难易程度配置对应的分值，再把A和B分解，分成若干阶段，根据每个阶段的相对难易程度，把所配分值分摊到各阶段中，难度大的就配分高点，具体该配多少分，考核部门要与设计员达成共识，形成较统一的意见，最后制定考核量表。这样在考核时，对照去评分，双方不会有太大争议。
㈤ 企业业绩下滑该怎么办
我在《怎样帮助员工获得更高的绩效》一文中，介绍了帮助员工提升业绩表现，就要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。当员工刚进入一项任务时，他们是热情的初学者，接着他们会慢慢过渡到憧憬破灭的学习者，然后是能干却谨慎的执行者，最后成为独立自主的完成者。作为管理者，也要随着员工的这一系列变化而灵活调整自己的领导型态，从指令式的领导型态，到教练，再到支持，最后变为授权式的领导型态。
但是，如果员工的业绩出现反复，甚至发生业绩下滑时，
管理人员又该怎么办呢？处理员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也需要管理者投入最多精力的任务之一。一旦这种业绩下滑的情况持续了一段时间，那么很有可能会引发管理人员与下属之间的关系危机。管理人员遇见这种情况时，往往会因为看到业绩下滑或员工行为不当，而开始愤怒和产生更大的挫败感。与此同时，员工也开始抱怨造成业绩下滑或行为不当的种种因素，他和管理人员一样，开始愤怒，同时产生强烈的挫败感。管理人员指责员工，员工指责管理人员或公司。
其实员工的业绩出现下滑时，管理人员应和业绩提升时是一样的，都应该随时准备好调整领导型态。当工作意愿和工作能力都相当高的员工业绩发生下滑时，管理人员首先应该思考员工发生业绩下滑的原因究竟是什么。同时，也意味着原先采取的授权式领导型态要转变为支持式的领导型态，管理人员需要更多倾听，需要搜集更多的数据。当管理者和员工都认为可以重新回到原先高绩效的情况时，就可以重新采取授权式的领导型态。然而，当发现现在需要管理人员给予更多的关注，那么就应该改用支持式的领导型态，这样可以给予员工更多的关注。极少数情况下，管理者甚至可能会一路改变领导型态，直至采取指令式的领导型态。
也就是说，在员工的业绩出现下滑时，要求管理者拥有很强的人际沟通能力，能够控制住个人的情绪，不影响到问题的解决。而本人在管理实践中总结出的一些行之有效的具体做法，可以帮助管理人员处理这种情感上的冲突，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。
解决员工业绩下滑问题的首先是从思想认识上做好充分的准备。管理者要挑出员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。接着，管理者需要搜集足够多的事实来证明对该员工表现的判断。如果是业绩问题，那么就要将业绩量化。如果是行为问题，那么就要专注于真正观察到的。然后，写下所有因为该员工的错失而发生的额外付出或支出。要诚实，不要骗员工。承担是解决问题最重要的部分。并且要通过自问一些问题如：员工清楚自己的业绩目标吗、有什么因素影响到员工的业绩表现等等，来确认管理者在该情境中的角色或要承担的责任。
当管理者完成所有准备工作后就可以约员工一起开会讨论一下问题所在了。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定会议目标和基本规则。这将保证双方不会产生曲解或误会。要知道，当员工的工作意愿下滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种防御状态，不断与管理者争辩问题。为避免这种情感上的敌对状态，管理者应该这样来开启双方的讨论：现在，我们来谈谈一些我看到的，并且认为是比较严重的问题，你可以对我所说的进行反馈。
在讨论开始之前，要先设定一个谈话的基本规则，即双方都可以充分谈出自己对该问题的看法。以便对问题以及造成问题的原因达成共识，这样才能制定一个解决问题的改进目标和行动计划。首先，由管理者先说对这个问题的看法，以及认为造成该问题的原因。员工先听，不要马上提自己的想法，除非没听清楚管理者说什么可以问。然后，请员工重述管理者所说的，这样管理者就能够确信员工已经理解了管理者的观点。等管理者讲完后，请员工从自己的角度来说一下，同样遵循等员工说完后，管理者重述的规则，这样员工也才知道管理者有没有完全理解其的观点。这种谈话方式才是合适的。使用这种谈话的基本规则，应该首先了解对方对特定表现问题的看法。确保双方说的话都能被对方所理解，这点很重要，它减少了敌对情绪，并使问题朝着积极的解决方向发展。◆
在基本谈话规则下，下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原因方面是否达成共识。管理者的工作就是尽量达成更多的共识，以使问题向积极解决的方向发展。在大多数冲突情境下，双方不太可能对所有问题都达成共识。这时，管理者就需要去观察是否有足够的共识，使双方可以顺利地解决问题。如果没有，那么就要重新诊断哪些是障碍，重新确立管理者在该问题中的位置，从而让双方对该问题的理解达成共识。记住，如果管理者或组织是造成问题的原因所在，那么，就需要纠正一些过去的错误。所有因为管理者的原因而造成的问题或使问题更恶化的，必须承认并尽快解决。有时，造成问题的原因是组织层面的，而管理者又无法控制，那么则要承认事实，这样才能将负面的情绪驱散掉，并使员工重拾工作意愿。
管理者在前面得到的答案将帮助在接下来即建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。如果员工愿意和管理者一起解决问题，那么管理者可以和他进行一轮“建立伙伴关系”的谈话，双方都可以参与决定应该使用怎样的领导型态，管理者应该给予该员工多少指导和多少支持。然后，应该共同设定目标，定出一个行动计划，并确定改进过程中的谈话会议频率。
总之，处理员工业绩下滑问题是管理人员面临的最大的挑战之一。通常情况下，管理人员都希望能够避免遇到这样的问题，因为这需要花费大量的精力，其实只要管理者清楚地认清问题所在，找出造成业绩下滑的真正原因，然后使用恰当的领导型态，管理人员是能够有效解决员工业绩下滑问题，从而帮助员工尽快恢复到原先的绩效水平上来。解决绩效问题需要领导者具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力。第一次与员工进行业绩问题的谈话，肯定不会如想象的那么顺利或有效。然而，只要能够以真诚的态度与员工谈话，那么就能减轻因沟通能力略有不足而带来的负面影响，并且为构建与员工之间的相互信赖的高效伙伴关系而奠定基础，从而，让员工永远赢得高绩效。
㈥ 怎样提升公司业绩
提升业绩可以通过做推广呀，让更多的客户找到这边，而且都是精准客户，出单的速度也更快
㈦ 行业整体发展下滑，企业如何发展提升业绩
1、加快产业结构升级，培养企业自主创新能力
加快发展高新技术产业，高新技术产业是创新性、战略性和环境污染少等优势，有利于大幅度提高劳动生产率，减少资源消耗，促进产业结构优化升级，提高竞争力，整合创新资源，提升企业自主创新能力。自主创新是促进工业经济发展的核心战略，不断提高自主创新能力是企业可持续发展面临的重要任务。
2、扶持支柱产业，发挥行业优势：工业经济利润的主体，通过扶持几大支柱产业，提升其区场竞争力和集聚度，才能在大规模经济生产的基础上获取更多的经济效益。
（1）利用好地区特色和优势，提升产业、优化结构、延伸产业链上做好文章。
（2）加大技改和产品开发力度，提高产品档次和产品附加值，强化品牌意识，使更多的企业在区场中找到自身的定位，提高整个行业的效能。
3、加快资金周转，提高盈利能力:利润是企业生存和发展的生命线
（1）企业应积极寻求办法，解决生产经营过程中遇到的各种困难，加强管理，降低负债比重，以提高经济效益。
（2）企业本身的素质不高，也是个不容忽视的问题，企业必须提高本身素质，增强应付区场变化的能力，采取措施，提高盈利水平。
4、抓好新项目建设，打造经济增长亮点
努力培育特色经济产业，着力培植一批骨干建设项目，通过项目建设拉动经济增长，通过加快产品结构调整步伐，促进工业结构优化升级。
㈧ 如何提高企业的员工绩效
我们常说“行为养成习惯，习惯形成文化，文化注定命运”。一个人可以通过多个相同或相似的行为（如绩效循环）来形成自己的持续改进，持续提高的习惯；一个团队可以通过多个相同或相似的行为（绩效循环）来形成自己持续改进，持续提高的习惯；一个公司同样可以通过多个相同或相似的行为（如绩效循环）形成自己持续改进，持续提高的习惯。不同的行为养成了不同的习惯，不同的习惯积淀了不同的文化，不同的文化注定了截然不同的命运。
经典案例：
10年前，海尔曾提出一句话：“坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。”这句话一时间在企业界产生了巨大的力量，各大企业纷纷效仿，有些企业觉得自己没办法每天提高1%，就提出每周提高1%，每月提高1%。可是直到目前为止，除了海尔，没有一家企业能做到这一要求。
这是为什么呢？其实很简单，他们虽然效仿其理念，却并没有学到或者学会海尔落实这一理念的工具，也就是海尔的特色绩效管理模式。在这种管理模式中，海尔将绩效管理中的四个环节“计划、实施\检查\辅导、考核、反馈”在一天内完成，员工每天都能算出自己的薪资，还能知道今天的成绩和不足，而且会被主管告知应该怎么改进，这样当然可以做到每天提高1%。可是那些纷纷效仿的企业则仅仅是学习了理念，便大肆的向员工宣传和灌输理念，而没有学习落实理念的工具和方法，自然没有能做到的。
“坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。”领导者都明白，要提高1%并不难，难的是怎么能坚持每天都提高1%。要想坚持下去，单靠每个人的自觉性是不可能持久的，要持久，唯有靠制度来约束。这才是制度的真正作用，同样也是海尔可以做到每天提高1%，而其他企业做不到的原因。
其实说白了，制度就是用来约束人的惰性、贪婪等本性的。曾经有一位世界出名的投资专家告诉人们他是怎么管理他们的基金经理。炒股的人都知道，在股市好的时候，一般很少有人能抵御自己的贪欲。其实基金经理也一样，他们也没有办法抵御自己的贪欲，因而，基金公司就通过制度来约束基金经理的贪欲。这也就是为什么基金往往比散户做的好的一个重要因素。通过绩效管理可以让一个企业回归到自己的本质——以盈利为目的。将利润作为企业的经营目标，将这个目标下达给每个部门、岗位和每个人，将盈利融入到企业的日常活动中，让企业血液中都流淌着利润。而绩效管理的真正效果在于，它通过制度把它的循环固定下来，然后再通过这个固定来的循环管理员工，通过反复和不断的循环使员工形成持续提高和持续改进的习惯，进而形成文化。
㈨ 怎样提升员工的业绩表现
1、清晰的战略目标、绩效考核导向。2、企业内部公平公正、业绩导向企业文化氛围。3、良好的职业发展通道。