国企重工业生产计划如何做

❶ 怎样做好生产计划

想要做好生产计划，应把握以下几个原则：

1.生产计划应简单明了。从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。

2.生产计划目标可以达成。制定计划时，立的目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。

3. 能提供使用者可靠的资料。使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。

4.能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能做必要的修正。因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。

5.制定计划时必须具备相当的弹性。以防更改而又不会中断破坏原先排程。

❷ 如何做好企业的生产计划，要点是什么

企业的生产计划需要注意的是：
1、订货单的统计要及时准确，做到生产销售不脱节。
2、做好上个销售周期的销售统计，以便做到计划的变化。
3、原材料的情况的统计，做到对原材料情况的掌握，实时调整生产计划的编写。
4、现在是大市场，国内、国际的同类产品的情况要及时了解跟进，对生产的计划也有冲击。

❸ 如何做好生产计划

如何做好生产计划

最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

生产计划的基本原理和基本流程

生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。

生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。

6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。

如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：

改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。

改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。

7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。

❹ 如何做生产型企业的生产计划

生产计划基本的工作内容就是根据生产能力及客户的订单做出生产计划，然后负责督促制品按照你的要求日期按时入库。
前期做计划数字表格很简单，难得是在生产的过程中会发生各种各样的问题，这就需要你去协调，督促，与各色人等打交道。是个受累不讨好的工作。需要责任心极强，还要会变通。如果企业内部管理较好你会轻松一些。另外这个工作绝对是个锻炼人的岗位，如果你很适应，2年以后你会很厉害了。。。

❺ 制造业怎么做好生产计划

生产计划工作对一个制造型的工厂来说是非常重要的，如何做好生产计划呢?

应当要考虑以下几点：

1、查看物料是否齐备。

2、熟悉公司产品、了解产品加工工序。

3、了解材料使用途径。

4、了解市场需求。

5、了解员工动态、机器的正常运作以及物料齐套状况。

6、关注生产进度的有效跟踪与控制。

7、下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下。

8、信息需及时反馈与跟进。

9、适当考虑异常情况。

10、了解车间产能

11、管理好独立需求。

12、质量情况及品质控制。

13、正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况。

14、了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购。

15、了解物料的性能。

16、物料的采购周期及到料情况跟进。

17、以人为本，合理地调配人员。

18、与工程、技术部门联系技术支持。

19、制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。

❻ 如何做生产计划

生产计划是计划，生产计划产品品种的系统运行的整体方面，质量，生产企业等生产任务的价值，在生产计划和安排的规划阶段来实现。它反映了一定的生产作业或生产活动是不是一个生产线，它不是生产和使用一些特定的设备，人力资源等生产安排的细节，但生产活动的方案解决企业策划。
优化的生产计划必须具备以下三个特点：

1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求;

2）采取有利于盈利的机会，以实现最低成本生产技术;

3）有利于充分利用生产资源，最大限度地减少闲置生产资源的浪费。

生产计划是指一方面是三要素，以满足客户的要求，“交货，质量，成本”和计划;手，并作出适当的商业利益，而生产“的材料，人员的三个要素，机械设备“适当的准备，计划分配和使用。

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生产计划任务

1，以保证交货日期和生产;

2，为使企业保持其生产能力的工作量（负载相称）和适当的利用率;

3，物资采购作为参考依据;

4，重要的产品或物料的库存保持在一个适当的水平;

5，对产量长期与机械设备的长期安排项目工作人员的补充。

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内容生产计划

1，生产的东西 - 产品名称，零件名称;

例如：生产凸轮汽车零部件产业，名称验证码：kj908

2，生产多少 - 数量或重量;

因为客人需要10,000的订单，而实际生产中应考虑到废钢的产生，我们需要把10500，以确保金额10,000交付。

3，在哪里生产 - 部门，单位;

由于制造行业的特点，很显然，我们主要是做生产部门指标，细化了各工序间的生产和加工团队，包括：铸造，锻造，车床，铣床，感应淬火，研磨，清洗等。

4，当被要求完成 - 在分娩过程中。

如果交付的订货客人在本月20日的要求，那么该公司应该是在生产中完成了20日之前完成，以确保客人能收到的期限内。

[编辑本段]生产计划的目的

1，物料需求计划;

2的基础上，能力需求计划;

3，其他相关程序开发基础。

[编辑本段]按部门划分的类型的性质

生产计划，有各类生产计划如下：期内不

>分为对象类型大表（长期）长期生产计划的产品组2-3年

季度的年度生产计划的产品群，产品

在时间表不是日期（暂定）3月-6月按产品，半周每月由产品组件

个月的生产计划季度生产计划不计划五一

按产品小（短）周生产计划，零部件做周日

按产品每天的生产计划，部分日期小时

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生产计划应满足的条件

1，计划应综合考虑各种相关因素的结果;

2，必须是基础以生产计划的能力; 3，计划的活动的厚度必须遵守的内容;

4，计划在必要时发出。

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标准生产计划

1标准作业计划和作业处理到位;

------- XX按照计划标准GB ******（指国标生产的企业，在中国，是*****的商品名）;植物，可以是内部或外部公司的章程，具体制作单位是生产部门。

类型和加工业务，该序列;

情况下，物种是指产品必须涉及从加工所产生的许多过程，加工上述凸轮类推，顺序定义为完成凸轮制造并先做什么，后做什么，这意味着所有生产流程凸轮安排。

标准工时。

2。制造过程的计划，备品

标准作业计划等工序处理负荷的基准。

其他工艺操作和过程能力基线;

-----计划是指在生产过程和生产过程，剩余产能规划是公司自己的产能与现有产能差，比喻：每日1000年生产本身，所以现在我在生产800，然后由最大资源公司提供的说明可以重现200，当超过1000的总输出更多，表明该产能是饱和的，则该增加生产所以我们必须相应增加设备和人力资源的各个方面。

3的原材料，零部件的计划

部分构成一个标准的板材和零件清单;。

分区安排，区的供应;

批量大小，输出速率。

4标准

加工装配基准计划的时间表;

批次。 。

5拟议的标准

库存规划库存管理区;

订货点，订货量;;

安全库存，最高库存，最低库存

订货周期。

上述计划的标准，当每一个变化，应及时纠正，以维护！

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生产计划指标生产计划的目标是生产计划的重要组成部分。为了生产生产计划的有效和全面的辅导活动，生产计划系统应建立生产指数包含四个指标的产品品种，产品质量，产品产量和产品价值为主要内容。

1，产品品种指标

产品品种指标是在生产的产品名称，型号，规格和品种的指定企业报告期。它不仅反映了公司满足社会需求的能力，同时也体现了企业的专业水平和管理水平。

产品品种指标确定首先要考虑市场需求和企业的实力，根据产品品种系列平衡法来确定。

2，产品质量指标

产品质量指标是企业的经济状况和技术发展水平的重要指标。由几个质量控制参数的产品质量。统一要求的质量和技术标准，包括国际标准，国家标准，部颁标准，企业标准，内部标准的质量参数的形成。

3，产品产量指标

产品产量指标是指企业在生产的某个时期，实物产品和符合质量要求的数量。产品收益计算以实物，反映了生产的发展水平是完成开发和生产检验，分析均衡分布的产品质量和产品比率是根据生产指标的物理卷上的计算。

产品指标主要用于确定盈亏平衡法，线性规划方法。

4，产品产量指标

产品产量指标值指数为货币，并可以集成，以反映生产经营活动的成果，促进不同部门之间的比较。取决于内容和效果被分为三种不同形式的工业生产，工业用品和工业附加值的输出。

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主生产计划生产计划是工厂管理的内部运作的核心。顶级的设施，其内部管理应紧紧围绕生产计划。生产计划有月度计划，每周，每天的日程。然而，随着使用的MRP，“主生产计划”已成为内部控制出厂到内核。

主生产计划（主生产计划，简称MPS）

之一，公安部

意义是主生产计划和交货时间分段的方法来规划企业的数量将生产最终产品期。主生产计划是一个预生产计划，这给出了一个具体的项目或产品的数量在每个程序周期。一个有效的主生产计划是生产承诺客户的需求，从而充分利用企业资源，协调生产和销售，生产计划，实现表达轮廓的业务目标。从项目管理模块中的“龙头”作用，它决定了所有的计划和生产操作规范的后续目标主生产计划。在短期内为基础，物料需求计划，零件生产计划，优先排序和短期能力需求计划。从长远来看，由于预计工厂的产能，存储容量大，技术人才，资金等资源的基础上的需求。

二，MPS编制原则

主生产计划是根据做生意，通过平衡生产计划进行生产，以实现目标的能力确定，使企业在客户服务水平，存货周转率和生产率方面可以得到改善，并且及时的更新，并在计划的有效性仍然可行。主生产计划不能超过可用的材料，并且可以具有突出的能力。在编制主生产计划，所以一些基本原则应遵循。

*最小项原则：？进行主生产计划数最少的项目安排。如果在MPS的数量太多的项目，它将使难以预料和管理两者。因此，根据不同的制造环境，选择不同类的产品结构，对主生产计划的准备工作。这种结构使产品的制造和装配工艺水平，产品（或）部分，以完善的管理审查和控制的最小数目的选择。

*独立具体原则：？要列出实际的，具体的项目可以构造，而不是一些项目组的项目或程序的列表。这些产品可以被分解成可识别的零件或组件。 MPS应列入实际购买或制造的项目，而不是计划中的项目清单。

*重点项目的原则：？列出对生产能力，财务指标或项目的关键材料显着影响。对项目的产能显着影响，是那些项目中发挥对生产和装配过程产生重大影响。例如，一些大批量的项目，导致通过关键工作中心的项目或项目的瓶颈产能。财务指标，指的是公司的利润中获益的最关键的项目。如制造成本高，包含有价值的成分，昂贵的原材料，生产过程的成本高或项目组成部分的特殊要求。包括那些作为公司的主要利润来源，相对便宜的物品。对于关键材料，是那些很长的时间的项目或限制供应商。

*完全代表原则：？计划中的项目应尽可能全面代表生产的产品。 MPS应覆盖由MPS驱动的MRP进程，因为大部分组件，反映在生产设施，尤其是关键的瓶颈资源或工作中心尽可能多的信息。

*适当利润的原则：？留有适当空间和时间服用预防性养护设备。预防性维护可以安排在MPS作为一个项目，你也可以按预防性维护时间，减少工作中心的能力。 ？

*适当稳定原则：在稳定的有效期间应保持正常。在主生产计划的有效期应保持适当的稳定发展，按照主观愿望，只有篡改实践，系统会造成损害的原始声音正常优先级计划，计划将削弱系统的能力。

3，主生产排程计划目标物体

主生产计划，主要是为特定的未来产品制造的产品，被称为最后的项目，即所谓的“最终方案”的生产规划通常是独立需求份，它不依赖于其它材料的需要，需要独立地存在。但是，由于不同的程序和销售环境的范围，作为最终的项目计划反对它的意义是不一样的。

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在生产计划的编制步骤

生产计划的编制必须遵循四个步骤

（1）收集数据，子研究。资源信息，需要对生产计划的编制生产信息。

（2）发展统筹安排，优化方案。初步确定的生产计划指标，包括优先股，并确定生产目标，确定质量指标，合理搭配各种产品，在建生产的产品合理的安排。

（3）编制计划草案做好平衡工作生产计划。主要指标是生产和产能的平衡;估计公司的生产设备和保证生产任务的生产面积水平;均衡生产任务和劳动力，物资，能源，产能技术准备之间;生产目标和资本成本的平衡利润和其他指标之间。

（4）讨论修订，定稿和批准计划的总体平衡，做适当的调整，生产目标的正确表述。报告给总经理或审批的上级主管部门。
另外，要注意整体的生产计划，有效性，平衡，质量，应急的准备

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❼ 如何做好生产计划工作

如何制定生产计划

最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

生产计划的基本原理和基本流程

生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。

生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。

6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。

如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：

改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。

改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。

7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。

❽ 生产计划管理怎么做

为了更好的理解这个问题，我们可以将生产计划管理拆分成两个问题来理解：

1、生产计划

2、计划管理

1、生产计划。

怎么做生产计划？成熟的团队一般都会分为四个步骤：

①确定生产任务。明确目标，让团队知道做什么，做正确的事情很重要。根据不同的行业、业务都会有所不同。譬如一般的制造行业会关注的问题有订单汇总，收集订单中产品数量、规格，订单执行日期和产品交货日期等信息。

②平衡生产能力。也就是正确的做事，包括人员的分配、资源的分配、项目执行周期等制度性的问题，保障生产开发的有效开展。

③掌握进度。将一个大项目拆分成一个个阶段性的目标，在保证大方向不偏离的情况下，及时的更新项目进展情况。确保项目的如期完成。

④提升效率。实际的执行过程多多少少都会产生计划之外的事情，拖延项目周期的事情时有发生，如何才能在原有计划的基础之上更上一层楼，做的更好，这就是提升效率所要解决的问题。

2、计划管理。

计划、制度的建立就是为了保证生产的顺利实施，但执行过程中将计划落地也是生产过程中不可忽视的重要环节，这时候就需要上一个台阶，对计划进行管理、监控，为生产保驾护航。实行计划管理的方案很多，也有不少是借助了工具来简化计划管理。我以前的企业就在用日事清，这是一个轻量级的协同办公软件，从团队计划的任务拆分、分发，到员工个人的工作日程安排，都可以在软件中进行，另外团队中最注重的沟通问题也可以由这个软件解决，避免了开会、面对面沟通的时间浪费，也解决了微信、QQ等社交软件介入工作、影响效率和信息留存的问题。

❾ 如何制定生产计划，如何做好生产计划

生产能力指标标准： 一，企业的生产能力指标，一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。 1、设计能力，是指工业企业设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。它是按照设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的，在企业建成投产后，由于各种条件限制，一般均需经过一定时间后才能达到。 2、查定能力，是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力，当原设计能力水平已经明显落后，或企业的生产技术条件妥生了重大变化后，企业需要重新查定生产产能力。查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的 3、计划能力或现有能力，是指工业企业在计划年度内依据现有的生产技术条件，实际能达到的生产能力。 在没有生产计划管理系统情况下，工厂生管在编制生产计划时主要依据“经验值”及生产要素的“粗略”情况进行的，对生产进度的反馈也无法及时掌握，造成排产“不准确”、“可执行度差”。更因为人员变动因素、设备性能因素、产品多样化等因素，手工编织生产计划已经出现“力不从心”、“无法执行”的窘境。 永凯建立了一套有能力约束的、实时生产数据动态反馈的生产调度模型，对制造资源的统一管理与合理配置，实现作业计划与调度的优化和动态管理，提高制造过程的透明化、均衡化和设备利用率，保证产品的制造周期，并使生产计划真正成为生产活动的龙头。 计划排产调度 系统提供订单实时模拟，及时订单排产信息甘特图查询、资源排产信息查询、资源负荷信息查询以及日历排产信息查询。 实时了解生产进度情况，车间出异常时，相关计划系统自动调整，给出符合实际的可执行计划，可根据现在订单，有限产能回复客户交期，可视化的订单调整（插单），直观的分析影响的计划情况。 生产计划内容标准 一、编制企业生产作业计划和车间内部的生产作业计划。这就是把企业的生产计划(一般是年度分季)具体分解(一般是按月编制)，并进一步规定车间、工段、班组在短时期内(月、旬、周等)的具体生产任务。 二、编制生产准备计划。根据生产作业计划任务，规定原材料和外协件的供应、设备维修和工具准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作要求，以保障生产作业计划的执行。 三、进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。这就是要使生产任务在生产能力方面得到落实，并使生产能力得到充分的利用。 四、日常生产派工。这就是依据工段和班组的作业计划任务，在更短的时间内具体安排每个工作地和工人的生产任务和进度，做好作业前准备，下达生产指令，使作业计划任务开始执行。 五、制定或修改期量标准。这是编制生产作业计划所依据的一些定额和标准资料，需要首先加以确定。有关这些标准的制定或修改，也是作业计划编制工作的重要内容。 生产计划管理，往往被多数人理解为生产排产，或者是生产排程，但实际上，这仅仅是生产计划的一小部分，也是管理难度比较小的一部分；更为重要的是，生产系统也需要预测，即根据营销预测、生产系统状况、生产能力、资金状况等资源，在生产系统均衡的前提下，利用科学的方法进行生产预测，以便能够使得生产资金占用达到最小，成本最低。 生产计划管理，还要求更好地考虑和均衡所有的生产资源，包括企业生产运营管理的全部内容，通过APS层实现企业的生产和销售一体化，由信息化系统来综合平衡、优化设定生产销售的模式，由信息系统来进行生产计划排程，最终实现企业效益最大化。企业生产计划体系管理过程涵盖销售、生产、质量、物流等多个方面，是企业的核心价值增值过程，是企业优化企业管理、提升管理效益的关键。 APS系统以JIT为理论基础，通过平衡能力与物流帮助企业建立及时准确的生产计划，在必要的时间准备必要的物料与资源，在必要的时间生产出必要的产品与服务。