如何实现工业管理中的最优

C. 工厂怎么管理能降低成本提高效率

现代化管理方法（降本提效）：

1、企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，在产、供、销、财务等各个环节都要加强管理，把生产成本中的原材料、辅助材料、燃料、动力、工资、制造费、行政费等项中每一项费用细化到单位产品成本中，使成本核算进车间，进班组，到个人。变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。

2、加强供应管理，控制材料成本。企业要制定采购原材料控制价格目录，实行比价采购的办法，实行货比三家、择优选购，做到同质的买低价，同价近买，同质同价，用国产不用进口，以达到降低成本的目的。

3、加强物资管理，降低物化劳动消耗。物资储量和消耗量的高低，直接影响着产品成本的升降。因此，各企业要从物资消耗定额的制定到物资的发放都要实行严格的控制。

4、对原材料等各种物资的消耗用品，实行定额分类管理。在订货批量和库存储备等方面实行重点控制，要按照适用、及时、齐备、经济的原则下达使用计划，对影响成本的各种消耗进行系统控制和目标管理，防止各种不必要的浪费，从而达到合理储存、使用物资，降低成本，提高效益，使之既保证生产的合理需要，又减少资金占用。

5、强化营销管理，降低销售成本。要把增强销售人员的法律意识与加强销售管理相结合，在每一笔销售业务发生以前，要对客户的营运状况和承付能力认真调查核准对业务人员的工资、奖金、差旅费、补助、业务费及装卸费、短途运输费、中转环节等费用本着既要节约，又要调动积极性的原则制定相应的管理办法，并严格考核与奖惩，对拖欠的货款，要采取经济、法律、行政的手段予以积极清收。

6、加强资金管理，控制支出节约费用。企业要建立健全财务监督体系，建立厂内银行，通过推行模拟市场核算来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免资金使用上不计成本的做法，严格加强对资金的控制。加强行政费用及一些事业性费用的核算，包括管理部门的行政、差旅费、办公费等的开支。

(3)如何实现工业管理中的最优扩展阅读：

提高企业员工积极性方法：

1、明确赏罚，让员工“心服口服”。经常的与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发员工的工作热情，更能提高项目经理和员工的沟通指数。

2、熏陶员工形成“大局观”。通过培养员工的全局观念，帮助他们了解他们每一步行动产生的多米诺效应。这种思维有助于创造一种氛围，可以充分发挥员工的积极性。这样做是为了让员工了解自己在公司的今天和未来所起的作用，从而提高工作效率。

3、发掘员工潜质。充分挖掘员工的潜质，发挥他们的聪明才智、创造力，激发他们的好奇心。事实将证明你的付出是值得的，这些发掘出的潜质将在未来很长一段时间不断得以发展，巩固，并激励员工不断向前。

4、建立日常学习机制。提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。通过这些方式，可以极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。

参考资料来源：网络——降本增效（措施）

参考资料来源：人民网——中国铝业：挺起中国民族铝工业的脊梁（示例）

D. 简述管理者做出最优决策应采取的6个步骤

决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。管理者决策的质量会影响下属的工作，甚至会影响组织的生死存亡。因此，在某种程度上，决策就是管理者工作的本质。那么，管理者如何制定有效的决策？决策包含了以下七个要素：

E. 怎样做好一个工厂管理者

管理是一门实践的学科，多半需要在实践的历练中体会感悟。下面是工厂管理的基本理念，供参考。
一. 理解工厂的本质

设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。

赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。

一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。

二. 理解客户

1. 客户的需求

现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：

1.1. 我们推出的品种是否适应市场的需求？ 公司总部负责

1.2. 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？ 工程部负责

1.3. 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？ 工程部负责

1.4. 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？ 工程部负责

1.5. 产品的品质可靠，稳定 品保部负责

1.6. 产品能否如期交货 PMC负责

1.7. 产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制 管理层负责

1.8. 售后服务是否良好 市场部负责

2. 客户反馈的信息

客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：

2.1. 客户的建议：处理途径：客户 销售部 市场部 工程课

2.2. 客户的投诉：处理途径：客户 销售部 市场部 品保课

2.3. 客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出 回收 分析 提供给管理层和责任部门

3. 客户信息的处理

客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。

三. 理解工厂的职责

公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：

1. 开源：

公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。

而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。

2. 节流：

即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。

既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。

工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。

现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。

工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理

四. 品质管理

品质管理存在于工作的每一时间，每一地点

品质管理分为产品品质管理和工作品质管理

1. 产品品质管理

影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。

1.1. 对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）

1.1.1. “人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况

1.1.2. “人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格

1.1.3. “人”的岗位职责是否明确

1.1.4. “人”的工作是否有明确的工作指引

1.1.5. “人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现

1.1.6. 公司的厂规厂纪规定的是否合理

1.1.7. 公司的薪酬制度是否合理

1.1.8. 有无建立有效的奖惩措施和激励政策

1.1.9. 公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同

1.1.10. “以人为本”有无真正的实施措施

1.2. 对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）

1.2.1. “机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商

1.2.2. “机”采购回厂后有无验收

1.2.3. 有无建立编号登记和管理履历表

1.2.4. 有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况

1.2.5. 对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引

1.2.6. 操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗

1.2.7. 对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动

1.3. 对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）

1.3.1. “料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择

1.3.2. 新的料件有无经过工程的试装检验

1.3.3. 新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验

1.3.4. 安规部品有无制定控制程序

1.3.5. 新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力

1.3.6. 首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论

1.3.7. 是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。

1.3.8. IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商

1.3.9. 料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。

1.3.10. 料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护

1.3.11. 料件异常引发的品质问题能否及时发现, 并采取有效措施, 防止问题进一步扩大.

1.4. “法”的控制点为：

1.4.1. 是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》

1.4.2. 作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格

1.4.3. 有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核

1.4.4. 工程课有无不断优化作业方法并加以文件化

1.4.5. 新的作业方法有无对作业员进行再次培训

1.5. “环”的控制点为：

1.5.1. 工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行

1.5.2. 工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行

1.5.3. 工作现场的温度，湿度, 噪音有无控制程序并切实执行

1.5.4. 有无应急措施防止突然断水, 断电, 断汽带来的对品质的危害

1.5.5. 对有毒, 有害物品有无管控

1.5.6. 消防和作业安全有无监管

2. 工作品质管理

工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：

2.1. 工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。

2.2. 部门的责任有无明确划分

2.3. 部门的内部架构是否齐全

2.4. 部门内的各层工作人员的职责是否清晰

2.5. 部门的运作程序有无明确规定

2.6. 各部门的交叉有无程序规定如何衔接

2.7. 各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨

2.8. 持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少

工作品质管理遵循的原则是：

人人有职责，事事有程序，管理有目标，不良有矫正，体系有监督

也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化”

五. 成本管理

品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。

产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理.

1. 降低物料的采购, 储存, 消耗成本

物料成本占全部成本的60%以上, 是工厂控制的重点,.

1.1. 降低采购成本控制点为:

1.1.1. 在品质保持不变的前提下, 要求现有供应商降价, 通常公司对采购部的要求是年降价目标5%, 并加以考核

1.1.2. 始终寻找质优价廉的新供应商, 经过工程, 品保的稽核及小批量试验后, 列入<合格供应商名册>, 并每月分配给一定的采购额, 一者分散风险, 二者对原供应商施加压力.

1.1.3. 始终寻找更靠近工厂的供应商, 以缩短采购周期

1.1.4. 在制订采购合同时,要特别注意: a. 尽量用月结方式结算订单合同, b. 对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定, c.对到料不按时, 来料批退, 补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚

1.1.5. 对采购部的考核目标为:

1.1.5.1. 采购订单按时完成率

1.1.5.2. 来料不合格率

1.1.5.3. 补换料按时率

1.2. 降低物料储存成本的原则是JIT, 即及时原则, 其控制点为:

1.2.1. 对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估

1.2.2. 对货仓执行安全库存和最高库存管制

1.2.3. 对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制

1.2.4. 对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制

1.2.5. 对生产课执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制

1.3. 降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控, 其控制点为:

1.3.1. 对每种物料的损耗应有最高限额的管控

1.3.2. 对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算

1.3.3. 每月对主料损耗进行评估

1.3.4. 对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算, 并在每月总结中评估生产课的节约状况

2. 制造成本管理

制造成本管理即工时损耗管理, 其控制点为:

2.1.1. 工程测量并制订标准工时, 供财务作为核算基准

2.1.2. 工程编制作业流程时, 拉平衡率最少要达到85%以上, 并不断予以提升

2.1.3. 生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例, 减少搬运, 物料处理, 助拉, 统计文员, 修理等人力浪费.

2.1.4. 加强人员培训和制程监管, 防止人为失误, 提高生产直通率, 降低维修工时

2.1.5. 控制加班比例和审批

2.1.6. 提高机器设备的利用率

2.1.7. 提高PMC的计划和物控能力, 注重各工段的衔接, 减少待料时间

3. 品质成本管理

品质成本虽然在财务报表上没有单列出来, 实际上在成本中占有相当大的比例, 管理者往往重视物料成本和制造成本, 忽略品质成本, 结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升, 不但冲销了节约的本意, 而且大多数情况下是得不偿失.

品质成本管理的控制点为:

3.1. 控制来料不合格比例和特采比例, 减少挑选和加工的工时损耗.

3.2. 提高产品的一次性合格率，减少维修成本。

3.3. 压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。

3.4. 降低QA抽检不合格率，降低销退比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等于客户的返修率.

3.5. 从事品保人员比例的控制

4. 管理成本管理

管理成本包括人力管理成本, 指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理; 行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制. 其控制点为:

4.1. 对各部门的管理架构进行审批和精简

4.2. 对岗位的设置需进行科学的评估, 实行定责, 定职, 定人的三定原则

4.3. 公司对办公人员和生产人员的比例应有控制.

4.4. 办公用的日常耗材应进行每月统计和评估

4.5. 水, 电, 汽的节省应管理

4.6. 会议应管理, 以达高效率, 同时避免在加班时间开会.

品质管理和成本管理既矛盾, 又交融, 在两者中间寻找一个平衡点, 即实行”中庸”之道, 靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累. 当两者严重冲突, 非得放弃一方时, 请记住工厂的本质, 一切以品质为先. 短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来, 但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题, 他带来的是客户对我们信誉的丧失, 客户会离我们而去, 这将危害工厂的生存的基石. 所以, 在现阶段, 工厂面临千头万绪的困难时, 请各位首先把握住最后一道关卡: 把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内, 不要让不良流到客户手上. 这是工厂管理成功与否的最低标准.。

F. 如何实现企业备件管理最优化

备件管理是设备管理与维修工作中的重要环节,合理的储备备件既可以保证设备的运行维修,同时又能降低备件的占用资金,做到降本增效。但是,很多企业总处于控制备件库存规模和降低维修风险的两难境地。面对仅靠人工干预无法解决的现状,企业只有全面系统的分析备件管理流程,对企业的各种备品配件实行动态的综合管理,才能适应新经济时代下企业生存环境的变化。

G. 什么事最优化管理

在全球市场经济体制中，每一个企业都要推向市场；成为市场竟争的主体。理论和实践告诉我们：竟争实际上就是产品质量和成本的竟争；只有物美价廉的产品，才能在市场上取得优势；否则就会遭到市场的淘汰。所以，企业要想在市场竟争中立于不败之地，必须要全力提高质量，降低成本。
由于成本管理是对企业费用的发生和产品成本的形成所进行的计划、决策、控制、核算、考核、分析等一系列的管理活动，因而在实际管理过程中，要利用价值的形式和原理，对企业在生产经营所发生的人力、物力和财力的耗费进行优化管理。在现代企业机制下，加强成本管理，对于企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束关系十分密切。
一、成本最优化与质量经济
大中型企业都是从计划经济的模式中转换出来的，因而在成本意识上都不可避免地存在成本管理意识的淡化；相当一部分企业还保留着计划经济条件下单纯要产量而不顾质量的作法。
此外，在突与其来的市场经济条件下，人们对市场经济效益的观念还没有转变过来，还认为是计划经济时的产量就是效益；从而造成宣传成本意识的导向也少了，研究降低成本的人和精力都不够了；因而直至今日企业的效益不明显成了我国大中型企业的固疾。
由于成本意识的淡化和舆论导向的失误，造成企业产品质量下降，经济效益滑坡；接着又造成市场混乱，诱导了腐败之风大起。这一切不仅仅使企业经济受损失，也使我国与国际市场的接轨增加了难度。
国内外市场经济的实践告诉我们：质量能够决定效益；它不仅仅是一个质量成本的问题，而是一个人、财、物的优化组合问题；即是其投入量与产出量的问题。这就说明了成本最优化的管理首先是质量经济的系统管理。
质量经济的问题实际上是一个质量与效益的问题，即质量（顾客需要的质量）与价格几乎呈线性关系而递增；这就是质量给企业所产生的经济效益。
为何质量于价格有这么大的差距呢？这是因为在价格规律的作用下，优质决定着优惠的价格；这只是其一，其二是产品质量决定着企业产品的销路。实际上就是说；通过产品质量才能战领市场；这就是质量战略的根本。
在贯彻国际质量管理标准时，我们发现目前国际上还公认了一种惯例，即产品如果没有经过质量认证的话，则实物质量再好，也不能打进欧洲共同体的市场；这也说明了质量的世界化竟争己不再检验把关的竟争，而是系统管理水平的竟争。
根据日本企业的管理经验，改善产品的质量可以从四大方面来使企业增加利润，一是从产品的信誉而达到产品市场占有率再使企业形成新的生产规模；二是产品的高价格；三是降低了企业的生产成本：四是降低了服务成本。目前在我国企业直接受益的主要是市场和价格。
既然质量与企业的关系这么明显，那么成本又与质量呈何种变化关系的呢？根据我们的实践表明：质量与成本有依赖关系；从而可见:在市场经济的条件下,企业必须结合自己的实际，追求一个合理的质量水平，从而求得质量经济的最大化和成本的最优化的管理状况。这就是我们在市场经济的条件下，实施成本最优化管理的依据和现实。
二、成本最优化管理与企业的投入产出
产品质量是企业的生命这无疑是对的，在实际工作中，尤其是企业的成本管理工作，它还必须是用好资金；这就是企业的投入产出的问题；而且特别是新产品、新工艺、新技术的投入。
从实际来看，实施最优化管理来保证企业的投入产出，要从产品的设计、制造工艺、销售、成本等方面进行考虑。从成本管理的方面来考虑，应选择那些生产成本和寿命周期成本低于其它同类产品的产品；并应选择那些原材料消耗低，废品率低以及品种新的产品。单位的投入产出一般采用成本效益分析的方法进行，其基本过程是首先将方案的指标分为两大类即：总成本和总销售额。通过对消耗费用和效益价值的预测和计算，以座标绘制出各个方案的成本和效益曲线，经过对比分析，就可以求得符合要求的方案。
在实际过程中，企业一般十分注重盈亏平衡点的分析的盈利区间；采用盈亏平衡点的图表法，可以直观地确定企业投入产出的方向和资金流向。
企业的最优化的管理中，不仅仅是新产品的开发，还有一个老工艺的改进，即技术进步的问题；它要求企业的资金在积累过程中不断进行增值和递增。这也是市场经济条件下，如何把握成本管理的有效手段。
在投入过程中，要结合条件来选择项目，这就要求要利用现有的工业基础来选择项目；而且要求要工程配套，实行快上马、快施工、快投产的投入产出法来指导企业的技术进步。在这个过程中，重点应该把握住工程投资的慨算；使投入产出落实在实处。因此企业在最优化的成本管理中，一定要基础工业和短线产品的关系。使前期工程的效益作为后期工程的投资；效益和资金的积累效应在不断地增大；保证了企业适应市场的能力；这实际上也是成本最优化管理的一个范例。
三、企业成本的系统管理
成本管理是企业管理的一项重要工作，不管是过去的计划经济或是现在的市场经济，它都是企业管理的主要工作内容之一。然而在企业的系统管理中，成本管理基本上处于以下几种状况：
1、管理目标不明确
有相当多的企业把成本管理理解为一阵风式的工作，认为上级要我搞我就搞；使成本管理工作没能在市场决策中发挥作用。
2、技术不过硬，资金积压
目前，企业最大的问题点是成本专家欠缺，技术不过硬，有很多项目在确定目标时，留有很大的余地，结果造成资金积压，使成本管理流于形式，各项指标的科学性很差。 3、修理费用开支过大
国有资产一方面是没有解决好产权问题，另一方面的问题就是折旧的问题。以大型企业为例，修理费用开支相当大，其修理费的成本开支几乎成了成本开支的主项。严重地影响了企业的投入产出效益。
4、定额不准，工程开支过大
工程预算不准是我国企业的一个通病，它虽然有其它很多原因和现实环境，但成本与决算脱节则是主要原因。
5、库存积压
在国营大中型企业以领代耗的现象十分普遍，这样就造成库存积压，资金占用。
6、责任成本不到位
由于责任成本管理的不到位，造成采购成本增加；甚至采购的原材料影响生产的产量和质量；这些都是由于责任成本不到位而造成的；从而造成成本增加。
正由于上述各方面的影响，造成目前企业的成本管理只有财务部门一家管理的现象；以财务报表的收入计算，其库存占用以及产品积压很到企业都没有进行财务制约，从而造成企业的成本处于一种不可知的急剧变化状况；因而经济效益也随之处于一种难以预测的境况；给企业管理造成很大的困难。
在企业的成本管理中，还要解决关于节约的慨念；节约只能存在于技术改造、产品创新、设备更新或以物代物时才有节约的存在；当新的产品、工艺、质量规格定型后，新的极值产生了，因而节约也就不存在了；这就是说在企业系统管理过程中，所要解决的管理理论及实施原则问题就是不断地进行技术革新、产品创新、设备更新或开发以物代物的系统管理。
四、几点建议
由于企业成本最优化管理是一个系统工程，因而它讲求各方面工作的优化组合；尤其是质量管理和技术、产品的开发工作，更是企业成本最优化管理的关键。下面结合自己的体会，对企业成本管理谈谈优化管理的对策：
1、强化成本意识
在市场经济的条件下，企业是一个经营实体；特别要注意的就是强化成本意识。当然，强化成本意识首先是领导的重视，要摆正生产与成本、质量与成本、技术与成本、效益与成本等一切经济活动关系。
强化成本意识的第二个方面就是舆论宣传要到位，突出成本与个人和企业的关系；使成本管理工作贯穿于系统工作之中。
强化成本管理意识的第三个方面就是在管理上要与国际规范化管理接轨，使成本管理工作的技术方法现代化。
2、强化基础工作，突出成本预测功能
成本预测是指在产品形成以前，根据调查统计资料，对未来成本的估计和推测。在市场经济的条件下，企业的投资方向要适应市场；这就要求，成本预测功能发挥正常。由于成本预测起决于各种资料来源的正确与否，因而成本预测的作用实际上要以强化基础工作为前提。企业在实际经营活动过程中，一切数据来源都必须正确可靠，这样才能有利于成本的预测和控制。
3、强化成本经济责任制
企业的一切工作都取决于人的工作质量，成本工作也是如此，只有突出人的行为管理，成本工作才能落实到实处。使用经济责任制的手段，把人的行为误差控制在最小，这就是内部成本一贯管理的原责。
4、最优化的组合成本管理
在企业的经济活动中，一切都讲究组合效应；对各个环节都实行组合分析，以系统效益为终结考核指标。在组合效应中，要讲求质量和成本的否决功能；使系统的组合效益落实在最优化之中。
在成本管理的技术上，笔者认为要从以下几个方面进行，以使企业在成本管理工作中能立杆见影地起得成效。
1、合理储备，减少物质积压
在市场经济条件下，一定要把好物资采购关；而且是通过订货和进料关来进行把关。此外，在企业内部还应清仓查库来进行处理物资积压，抽活呆滞资金。
2、调整产品结构
企业应当通过新产品开发，优化产品结构，减少库存；使企业的成本处于最优化的设计之中。
3、缩短生产时间
企业不仅仅是对物质和资金的成本控制，还必须要优化劳动组合；并且通过加速技术改造来缩短生产时间。
4、降低原材料消耗
在企业质量管理的思维中，就是要最低的投入，使之产生最大的产出；投入就是要降低原材料的消耗，产出就是开发。
5、增加产品销售收入
企业的产品要创新，要占领市场；而且要开发地方资源，创短线产品；不能跟在人家后面跑，要结合国内外市场来选择市场。
总之，成本管理是一个十分复杂的系统工程的管理，它要求贯穿于企业的各项专业管理之中；同时它也有自己的管理技术和方法来突出其管理的有效性。我们对成本管理的深入研究，就是为了使企业的成本管理发挥出它应有的作用，以使企业在市场经济中产生最大的效益。本文对最优化的成本管理的认识是立足于企业目前的现状，以使企业的经营者和管理者认识到它的紧迫感；从而在与国际化的企业管理过程中，把成本管理放在它应有的位置；真正使企业在质量、成本、效益之中不断发展。

H. 企业管理者如何实施两种生产要素最优组合

具体表现及分析
在现实的生产经营决策中，要素的最优组合又具体表现为这样两种情况： 一是在成本既定条件下，产量最大的要素组合（生产的技术效率）；二是在产量既定条件下，成本最低的要素组合（生产的经济效率）。 这一最优组合的分析与消费者均衡的分析十分相似。我们先得到一组生产的等产量线(同一产量的不同生产要素组合);然后通过厂商的成本方程得到等成本线,也即生产预算约束线,在等成本线与等产量线相切之处即得到生产的均衡点,该点的要素组合我们称为最优要素生产要素组合,指在成本既定的情况下使产出最大的要素组合,或者,在产出既定的情况下使成本最小的要素组合。
编辑本段最优组合的条件
能满足要素投入的最优组合的条件是: 要素投入的最优组合发生在等产量曲线和等成本线相切处,即要求等产量曲线的切线斜率与等成本线的斜率相等。 一. 成本既定时产量最大的要素组合 把企业的等产量曲线和相应的等成本线画在同一个平面坐标系中,就可以确定企业在既定成本下实现最大产量的最优要素组合点。当等产量曲线和等成本线相切时，其切点即为生产的均衡点。 二.产量既定时成本最小的要素组合 如果,生产者在既定的产量条件下力求最小的成本,那么,应该如何选择最优的劳动投入量和资本投入量的组合呢? 同样的，把企业的等产量曲线和相应的等成本线画在同一个平面坐标系中,就可以确定企业在既定产量下实现成本最小的最优要素组合点,即生产者均衡点。