汽车KPI是什么意思

Ⅰ 汽车4S店客服部人员怎么KPI绩效考核，考核重点是什么最好有集客统计专员和预约专员的考核办法！！急求！

你定了吗，我也急需要

Ⅱ 汽车售后服务有哪些KPI

客户的满意度、售后的总产值、毛利产值、精品推销产值、续保产值、深化保养产值等等，都是考核绩效的指标

Ⅲ 一般一辆车4s店销售提成是多少

4S店的销售员卖一辆车的提成能有多少？这么少，干脆改行算了

一、我做过路虎積架，和奥迪4s的发卖，以是斗劲有讲话权。月热销的车提成越少好比奥迪a4 a6一台200.保险提点数，装潢，按揭也有提成，一样寻常一台按揭的a4再加上包真皮贴膜，一台有800到1000摆布提成。a3 a5 a8 tt等车不太脱销提成裸车1000摆布。路虎热销车800.难销的车1500..積架一样寻常很高一台3000摆布，我做了一年多積架路虎没卖过一台積架，单月没卖積架查核业绩打7折

五、我在宝马做过发卖，一台车提成800摆布，m级等一百万以上的提2000。查核项许多，顶不住压力的都告退了。

我熬了三年，做了发卖司理，谁想相识这一行可以问我。哦对了我此刻一个月尾薪很高，加上提成一个月能得手两万

买车有什么好处？

有车的好处：

1.扩展生活半径。没有车之前，住所位置直接决定了你的生活方式。有了车之后，原有依赖于廉价但非可直接控制的公交和昂贵的出租车自己最原始的11路的生活方式就会被车子所改变。此时一个小时内能到达的位置就会高速扩展。你可以随性的去以前没有如果的位置。探索这个城市的乐趣。

2.让时间利用更加高效。没有了被公交表限制的时间突然就变得充裕了多求，且通勤时间短了许多。无论是工作还是休闲，车子不但让大家对时间的控制能力更加强了，也会感受到打破原有规律生活的无聊性。在公司多干一段时间？和朋友开心多玩一点？没问题。另外根据我的观察，公司一般能自觉多待久一些的往往是有车一族。汽车让人真正感觉把握住了下班以后的生活。

3.驾驶的休闲乐趣。这个没有开车的人没法体会。开车的确是一种有趣的释放肾上腺素的娱乐。枪车球可是欧美游戏经典题材。无论是来自速度感，图像的变迁刺激，车载音乐的自由享用，来自于自己控制下的空间的征服感。一切的一切都能让你获得一种自信和爽快的感觉。而这种感觉来自的是你的人类本性。乘坐公众交通传达的是人群的疲惫与冷漠感，乘坐的士传达的是空间受限的无奈和钱财的流失。而开车却可以恢复在工作中被打击掉的部分激情。

4.交际圈扩展。带人去超市，车友会，一起自驾游，讨论养车，晚上送人回家……有车之后和他人的互动性也可以增强，更别提那种吃饭没？没吃。好，半小时后xxx见的快感。当然，钱包也会缩水更加快了。呵呵，话说回来，我想要买车也是强烈的想缩短城市给我带来的想与想见的人见面的距离和成本呢。

Ⅳ okr和kpi到底有何区别

这个问题我来解释一下吧，耐心看完相信你会有收获。

很多员工一听到绩效管理第一时间在脑海里面浮现的词语就是监督、考核、奖罚等，是企业考核员工的一种手段。今天让我们聊一聊OKR和KPI到底有啥区别。首先回归本质来思考一下这个问题，在最开始的时候之所以会产生绩效管理，是因为在最初的企业经营过程中，随着企业规模的不断扩大，管理者们发现自己无法全面了解企业的运营状态，每个员工到底完成了多少工作，谁完成得好，谁完成得不好，很难全面了解，这才产生了绩效管理。由此可知，绩效管理的目的是为了让企业管理者了解企业日常的运营是否有效开展，最终使企业实现优秀的经营表现。

小结：无论是KPI还是OKR，本质都是企业管理者为了了解企业运营情况的一种方式。

先说结论：

1.KPI适用于知道预期结果，也知道要达成预期结果的工作流程。

2.OKR适用于知道预期结果，但不知道要达成预期结果的工作流程。

3.KPI通常有奖有罚，OKR通常只奖不罚。

光靠理论的文字很难让大家理解，下面我将用一个简单的例子进行说明，相信大家一下子就明白了。

现在有一个公司是生产袜子的，知道生产袜子的工作流程。一共有3名工人，每名工人生产袜子的效率不同。甲生产一双袜子需要5分钟，乙生产一双袜子需要10分钟，丙生产一双袜子需要20分钟。这个时候公司的老板肯定会做一件事，就是让乙和丙学习甲生产袜子的工作流程，并且把甲生产袜子的工作流程固化，方便接下来其它工人学习，让所有工人都能5分钟生产一双袜子，这样生产效率就会有很大的提升，然后制定KPI考核指标，如下图。

KPI

生产效率：生产一双袜子平均耗时5分钟。

生产质量：质量合格率99%以上。

生产成本：生产一双袜子平均成本0.2元以内。

但是有一天老板想把生产一双袜子的时间降低到3分钟以内，这个时候现有的工作流程显然不能达到老板的要求，达成预期结果的工作流程未知。这个时候继续用KPI就行不通了，直接将KPI生产效率指标提升到3分钟生产一双袜子，员工几乎不可能完成，还有可能打击员工的积极性。这个时候我们就可以使用OKR，O就是“生产一双袜子的时间由5分钟降低到3分钟”，KR就是“探索新的生产袜子的工作流程”这个时候甲乙丙3名员工就会去尝试新的工作方法，假如3天后乙通过尝试发现了一种新的工作方法能够达成这个OKR，那么这个时候重复上面的步骤，把乙生产袜子的新的工作流程固化，让所有工人都能3分钟生产一双袜子，KPI考核指标重新制定，如下图。

KPI

生产效率：生产一双袜子平均耗时3分钟。

生产质量：质量合格率99%以上。

生产成本：生产一双袜子平均成本0.15元以内。

再举个例子，如果一个企业正在研发无人驾驶汽车的技术，不知道怎么才能制造出无人驾驶汽车，企业管理者又不懂OKR，还用原来制造普通汽车的KPI考核方式去考核制造无人驾驶汽车的团队，把目标分解，告诉他们只要完成了KPI指标，无人驾驶汽车也就能造出来了。大家试想一下，这可能嘛，因为这个团队事先根本不知道怎么制造无人驾驶汽车，工作流程根本不固化，用KPI考核通常不可能完成目标。而这种对未知事务进行探索性的工作通常使用OKR是比较好的方法。

讲到这里大家应该对于OKR与KPI的区别有了一定地理解了吧，我下面再举几个OKR目标分的例子，帮助大家强化理解一下这两者的区别。

案例1

O：新产品研发出成果

KR1：完成技术预研。

KR2：产品详细设计得到部门评审并通过。

KR3：一个项目试点上线并拿到验收报告。

案例2

O：客户满意度提升至95%

KR1：增加2个客户服务渠道。

KR2：优化回复流程，实现48小时回复时效。

KR3：每月推出2个客户关怀计划。

案例3

O：制定并完善采购制度和采购流程

KR1：制定一份完整的采购流程规章制度。

KR2：举行两场采购规章制度和流程培训。

KR3：对采购相关人员进行流程跟踪。

KR4：完成时间2个月。

案例4

O：完成生产设备的采购工作

KR1：质量型号符合要求。

KR2：价格满足预算要求。

KR3：购买数量为10台。

KR4：完成时间3个月。

以上就是几个OKR的案例，有人可能会发现有的指标和KPI类似。比如案例2：客户服务满意度、问题回复及时率、客户关怀指标这些在KPI里面也经常被用到；再比如案例4：质量、价格（成本）、数量、完成时间是采购工作的核心指标。大家之所以会感觉和KPI考核指标相似是因为他们本来就有相似之处，这也是为什么有人在刚开始学习OKR的时候会感觉哪里和KPI一样，哪里又好像不一样的原因。

就我个人理解来看，OKR的思想是可以推出KPI指标的，但是KPI的思想很难推出OKR指标；这也是为什么很多人推崇OKR的原因。

总之，不管哪种方法，大家一定要先理解其本质，也就是本文前言那一部分，理解了之后无论名称怎么变，其本质不变，这样才能在实际工作中根据具体情况做出最优的方案。

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Ⅳ 我是做KPI绩效管理的,我们公司要做车辆管理绩效考核,刚入行还不是很懂,望朋友们多多帮忙.

、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：

（一） 来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三） KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（四） KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于：

（1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2） 监测与业绩目标有关的运作过程

（3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4） KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3） 集中测量公司所需要的行为；

（4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析的主要步骤：

（1） 确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

（2） 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3） 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

三、 KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图2：KPI指标提取总示意图

（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

1. 企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；

2. 由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）

3. 将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

Ⅵ 汽车销售顾问新人的KPI怎么写

新人关注学习，而不是业绩。
权重分配，依企业具体情况与传统来做，建立不要推翻重来，而进行改良。
销售任务：
学习情况：汽车知识、汽车销售知识、本品牌汽车知识、
销售话术、服务流程、企业文化
规章制度遵守情况
公司价值观考核

Ⅶ 汽车销售业绩一般，工资多少

汽车销售人员的薪酬模式一般有两种：一种是底薪加提成模式，一种是无底薪纯提成模式。

前者的底薪一般大致为1000-2000元，提成包括车价提成、保险上牌的相应服务费与汽车美容装饰材料的提成。后者则没有底薪，但每走一台车提成要比前者高一些。有些销售公司为鼓励销售人员的积极性，同时保证走量，还会采取“底薪+提成+奖金”的方式。

不同的车商对销售人员奖金和提成都有所不同，一般是根据车型的热销程度、销售淡旺季来定，好卖的车奖金少，不畅销车型尤其是库存车的奖金多。如克莱斯勒，淡季销售一辆300C的提成加奖励大约1000元。

(7)汽车KPI是什么意思扩展阅读：

当然，这样的工资结构，无疑给销售人员的压力是巨大的，特别是对于身处异乡谋生的人来说，做不出业绩就意味着可能要遭遇生存危机。同样，对于打算来汽车行业混混看，没有下足决心的投机者也是一个职业生涯的生死考验----只能接受销售的成王败寇的规则。

在这样的环境下，就制造了两个极端：大概10%的人成了异常优秀的SALES，另外还有20%的优秀SALES，40%左右的普通SALES。另外30%的人，已经或者即将被淘汰。

优秀人才的存在就会有竞争。所以汽车销售行业优秀人才的流动性大也属正常现象。这是一个以业绩估能力和以成败论英雄的职业。挣多挣少都由自己决定，看准了门路，找对了方向，使够了力气，自然挣得多一些。

Ⅷ 汽车销售客户展厅数据分析kpi怎样做

答复：作为汽车行业的营销领域怎么去把握？
首先，在汽车营销过程中把握产品的高效定位的趋势营销，以产商与经销商联合市场运作为模式，及时与客户定制个性化品牌和产品升级的运作模式。
其次，在汽车销售过程中，突出人性化营销管理模式，以汽车产品为试驾体验作展示，体现高性能产品营销的参数值与产品功能，为吸引汽车爱好者参与集体营销活动，倾力为客户打造汽车行业领域的发展与协作的共同努力。
再次，在汽车销售的售后服务中，做到以客户要求和需求为目的，积极为客户以竭尽全力为客户解决、处理相关的要求和问题。
最后，以不断开发新产品的营销策略，以不断升级和维护汽车产品的服务和承诺，以不断打造汽车营销概念的高端品位。
谢谢！

Ⅸ 我是汽车销售4S店的，我需要一套针对销售顾问的KPI考核指标。谁能给指导一下。先谢过，奖励我所有的分

销售人员的工资结构

作为销售人员，无论是属于哪个行业哪个公司，他们的工资结构都是一样的，一块是销售人员的基本工资,这一块通常都是固定的，具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平而别；另一块是奖金或者提成，这一部分是浮动的，之所以要浮动，是为了给予销售人员以充分的激励，最大程度地发挥销售人员的积极能动性，在为公司创造最大效益的同时，也为个人也获得比较高的回报。

因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。

也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。

与销量挂钩

销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等；

与利润挂钩

在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。

再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。

一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等；

与其他销售指标挂钩

无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定KPI指标，除了销量和利润以外，为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理好现有的客户，保持与客户的一定成交率；“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。

与市场表现挂钩

很多公司也对销售人员设定了销量和利润的KPI指标考核，但发现即使这样，还是存在一些问题，因为无论是销量还是利润，都是属于销售的范畴，销售人员主观认为只要完成这些销售指标就万事大吉了，导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段，比如采取一些短期行为，从而有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现，虽然有些销售人员的每个月销量指标完成很好，利润也不差，但是市场上几乎看不到该公司的产品，因为产品全部压在经销商的仓库；终端上也很少看到该公司产品曝光，因为业务员很少拜访终端客户；公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货；该公司产品在当地的市场份额不断萎缩等等。针对这种情况，一些国际性的大公司完善了对销售人员的KPI考核指标，不仅设定销量和利润指标，还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针对销售人员考核的KPI指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标，从而使得销售人员在完成销售指标的同时，也去主动关心公司产品在市场上的表现，这样，销售人员执行好了促销、陈列等市场任务，反过来又推动了销量的增长，从而使可口可乐的销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司，在为销售人员设定销售指标的同时，还设定了市场份额指标，公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查，如果销售人员完成了销售指标，但是市场份额在掉的话，同样是不合格的。总之，市场和销售是互为补充，相互促进的关系，在考核销售人员的KPI指标中加入市场的因素，使销售人员在关注销售指标的同时主动去承担市场的职能，有利于整个市场健康发展；

与管理能力挂钩

作为一名销售管理人员，他们的KPI考核不仅要设定销售和市场的指标，还应该跟他的管理表现挂钩，因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标，还应该承担管理的职能以及为公司不断培养人才。一名合格的销售管理人员除了能做销量以外，还应该能够管理好整个团队，调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的KPI指标一般包括：“是否有下属投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等；比如某公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过10%，如果超过这个数字，则意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失，这就引导该区域销售经理在做好销售的同时，多点关心下属，培养下属团队意识和归宿感，尽可能的减少员工的流失率，因为每一位员工都是公司的财富。

从单一指标向多个指标发展

现代企业对销售人员的考核，应经都不再是设定唯一KPI的指标，而是设定多个指标，涵盖销售、市场、管理等多个方面，从而对销售人员进行全面综合的评价，为企业发现和培养综合性的人才。比如可口可乐公司对普通销售代表的KPI考核包括：

指标 销量 终端生动化 某新产品铺货率 活跃客户数 灌装产品完成率

比例 60% 10%10% 10% 10%

从上表我们可以看到，可口可乐公司对该业务员的考核设定了5个KPI指标包括销量、终端生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率，其中，销量和活跃客户数是属于销售指标，终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标，而灌装产品完成率是属于利润指标，可见，可口可乐对业务员考核的KPI里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面，是也比较科学的KPI指标体系。

从静态指标向动态指标发展

现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不是一成不变的，而是根据企业经营发展的需要以及外部环境的变化来不断进行调整的，而且，调整的不仅是指标本身，还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段，销量不大，公司更多的希望销售人员能做好一些基础工作，比如新开客户数、铺货率、生动化等等，各指标的比例如下：

指标 新开客户数目 终端铺货率 生动化 销量

比例 30% 30% 20% 20%

当该企业的产品发展了了成熟阶段以后，企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最大化并尽快回笼资金，这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标，这个时候对销售人员的KPI考核就变成了如下表：

指标 销量 利润 市场表现 渠道管理

比例 50% 30% 10% 10%

对比这两个指标表我们可以看出，企业在不同的时期不同的环境下，针对销售人员的KPI指标是经常变换的，变换的不仅包括指标本身，还包括它们之间的比例。

从指标向指引发展

一个科学的KPI考核体系不仅仅是一系列的指标，更是一个工作指引，引导销售人员如何去计划和开展他的工作，引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场，引导公司HR或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价，引导销售人员根据公司和外部的环境不断调整自己工作的侧重点，从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层思路保持一致。

希望上述资料对您有所帮助！