戈恩什么汽车

公司经营范围包括汽车产品和船悄悔舶设备的制造、销售和相关业务，现任总裁兼首席执行官为卡洛斯·戈恩（CarlosGhosn）。1999年，雷诺与日产汽车结成独立的合作伙伴关系，在广泛的领域中展开战略性的合作，日产汽车通过联盟将事业区域拓展至全球，其经济规模大幅增长。

“NISSAN’（ニッサン）是悄镇日语“日产”两个字的罗马音形式，是日本产业的简称，其含义是“以人和汽车的明天为目标”。

图形商标是将NISSAN放在一个火红的太阳上，简明扼要地表明了公司名称，突出了所在国家的形象，这在汽车商标文化中独树一帜。（图/文/摄：太平洋启运正汽车网董鹏）

❷ 日产前董事长戈恩神秘潜逃，四大谜团逐渐被揭开

哈喽大家好，我是画车的魏sir。

https://www.ixigua.com/i6781726080718864899/ “好莱坞”式逆天出逃

那是在新年前夕，一支 乐队 应邀来到戈恩在东京的住处，给被日本警方24小时监视的保释犯戈恩，做新年表演。但其实呀，这是一支由前特战队员和雇佣军所组成的“营救小队”，而他们此行的真实目的，就是为了 协助戈恩潜逃 。

表演结束后第二天中午，潜逃计划迅速展开。首先戈恩独自一人躲开了日本警方的监控，成功离开了位于 东京的住所 ，并到达六本木君悦酒店。

在酒店停留1个小时之后，戈恩便出现在了位于东京的 品川车站 。但这时，他身旁已经有了多位陪同人员。这支队伍的下一个目的地，是位于日本大阪的关西国际机场。

他们首先从品川站乘坐新干线，到达新大阪车站，之后再搭乘出租车，到了一家位于关西机场附近的酒店。当这支队伍再次出现在机场的监控画面里时，陪同人员的身旁多了两个大尺寸的 黑色音响设备箱 ，但戈恩，却没了踪影。

29号深夜，在关西机场的 私人飞机接待室 ，出现了两位体型魁梧的，美籍护照持有者，还有这两个音响设备箱。而被限制出境的戈恩，其实就藏身在其中一个音响设备箱里。（此说法目前戈恩本人未承认）

因为设备箱尺寸过大，没办法被x光设备检测，所以，这两位神秘客户，便带着他们的音响设备箱，堂而皇之的登上了飞往伊斯坦布尔的私人飞机，消失在了茫茫夜空之中。之后戈恩又转机，从伊斯坦布尔回到了戈恩的三个国籍所在地之一， 黎巴嫩 。

这个严丝合缝、快速高效的大潜逃，其实，早在几个月之前就已经开始策划。协助戈恩的救援队伍，超过10人。其中既有前美国 特战队员 ，也有 高级特工 。

这次潜逃，可以说不仅仅让日本司法机关颜面扫地，更是震惊全球。但是呢，如果你了解戈恩的生平经历，就会发现，他的彪悍，可不仅仅只有这次惊天潜逃，而在这件事之前到底发生过什么呢？他和日产还有什么恩怨呢？

整个故事，还得从90年代 日产的衰落讲起 。日产是日本最早成立的几家 汽车 公司之一。在90年代的时候，日产相当沉迷于技术。

但是呢，人算不如天算。90年代，因为海湾战争，爆发了席卷全球的第三次石油危机，原油价格暴涨。导致日产苦心研发的宴祥高性能、但也高油耗的车型，立马被打入到了 销量的谷底 。后果呢，就是日产连续7年亏损， 负债220亿 美金，眼看着就要破产了。

在求助于众多车企无果，眼看要破产时。本身体量比日产要小很多的 雷诺 出手了，豪掷54亿美金！希望收购日产接近37%的股份。都快挂了哪还顾得上面子哦，先救命要紧，日产自然都答应了。同时呢，和雷诺交叉持股，成立了 雷诺-日产联盟 。

完成股份收购的雷诺也是尽心尽力，为了完成日产的重新崛起，雷诺派出旗下重磅人物， 45岁的卡洛斯-戈恩 ，出任 日产 汽车 CEO 。要知道，戈恩在入主日产之前，就已经在商场战功显赫。他被全球商界誉为“成本杀手”“商业鬼才”。

入主日产之后，戈恩快刀斩乱麻。首先就是降成本，把原来的1300家供应商缩减到600家。其次呢，就是内部改革，对日产的终身雇佣和论资排辈的管理制度来了个大变革。最后呢，就是产品改革。这3板斧落下，日产晌码搏不到3年，迅速 扭亏为盈 。

6年后，日产跃居到了 日本 汽车 产业第二位。 2016年，戈恩带领日产，更是一举并购三菱 汽车 部门，成立了雷诺-日产-三菱联盟。2017年，这个联盟全球销量1061万辆，秒杀大众、通用，成为了 全球最大的 汽车 联盟 。怎么样，我用彪悍来形容模盯戈恩，是不是一点都不过分。

为了表彰戈恩的功绩，日本 明仁天皇 都直接授予了他功勋奖章。而他本人，也成为了全日本收入最高的职业经理人，但高收入也为日后埋下了祸端。

2018年11月19日，感恩节前夕，戈恩飞赴东京，但当天，他的飞机刚一降落在羽田机场，日本东京检察厅特搜部，立刻将飞机包围，宣布以涉嫌瞒报薪酬等等为由， 将戈恩拘留 。戈恩前脚被带走，日产 汽车 就后脚召开发布会，宣布将解除戈恩，董事长的职务。4天后，戈恩又被解除了三菱 汽车 集团董事长的职务。

一直被认为是戈恩继任者的，日产公司社长西川广人，率先爆料，披露公司调查出，戈恩瞒报收入、个人独裁、向日产转移个人投资亏损、挪用公款等等等等，曾经的商业天才、日产拯救者，瞬间成为了众矢之的。

这次被捕之后，戈恩在监狱中度过了漫长的108天。19年3月，戈恩共支付了 15亿日元保释金 后得以保释。这才有了我们开头描述的，那段惊心动魄的潜逃计划。戈恩原本有一个野心勃勃的计划：将日产、三菱、雷诺三大 汽车 巨头合并，成为世界最大的 汽车 制造商。但这个计划，目前被普遍认为是 戈恩被捕的根源 。

在日本的企业文化下，日本管理团队，更希望由日本人 主导公司 ，而无论戈恩曾经做出过什么辉煌成就，他，永远是一个外来者。如今呢，戈恩潜逃回了把他当作民族英雄的黎巴嫩，开始了他对日产的反击和控诉。未来，会如何发展？日产和戈恩的这场反目会如何收尾呢？就让我们一起静观其变吧。

我是魏sir，我们，下期再见～～

❸ 日产汽车前CEO戈恩事件，背后揭示了什么

谁能想到在平常的不能再平常的周一的晚上，汽车圈就毫无征兆 的扔给我们一个巨型炸弹。日产汽车董事长卡洛斯.戈恩被日本东京地方检察特搜部控制了，64岁的戈恩，陷入了他职业生涯的“至暗时刻”。车界赫赫有名的 “成本杀手”戈恩， 却因涉嫌少报收入逃税以及违规使用公款锒铛入狱。

❹ 日产这个品牌有多少年的历史了他是如何发展起来的

日产公司创立于1933年，其前身是户姻铸造公司和日本产业公司合并的汽车制造公司。

1934年开始使用现名“日产汽车公司”。

日产公司的总部现设在日本东京市，雇员总数近13万人。

1911年，日产前身之一“快进汽车厂”（日文：快进自动车工场，英文：Kwaishinsha Motorcar Works）在东京成立。

三年后第一辆DAT诞生，新车的名字来源于三位公司合伙人姓名罗马拼音字首：田健次郎 （Den Kenjiro，疑与日本驻台湾总督“田健治郎”为同一人，待考） 青山禄朗 （Aoyama Rokuro） 竹内明太郎 （Takeuchi Meitaro） 1918年，更名为“快进社汽车公司”(Kwaishinsha Motorcar Co.)；1925年，又更名为“DAT汽车公司”(DAT Motorcar Co.)。

1926年，DAT汽车公司与位于大阪的“实用汽车制造公司”（日文：実用自动车制造株式会社）合并。

1932年，在大阪成立了“DAT汽车制造有限公司”（日文：ダット自动车制造株式会社，英文：DAT Automobile Manufacturing Co.,Ltd）。

1931年，第一辆“达特桑”(Datsun)---意思是“DAT之子”(Son of DAT)---诞生。

但是因为“son”在日文中意思为“损”，所以改为使用“sun”。

1933年，与被称为“Ni-San”的“日本产业公司”(Japan Instry Co.,Ltd.)合并。

日产汽车株式会社（日语：日产自动车株式会社，简称日产、NISSAN）是一家日本汽车制造商。

1932年至1983年期间，使用“达特桑（Datsun）”商标。

日产汽车是仅次于丰田的日本第二大汽车公司，但以2006年的产量计，日产却排于第三，在丰田及本田之后（本田只是超越日产少许）。

由于1990年代的财政问题，日产汽车被法国雷诺收购并控股。

卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）被任命为公司总裁，这是所有日本汽车公司中担任该职务的第一位外国人。

在戈恩的“日产复兴计划（Nissan Revival Plan，缩写成NRP）”推动下，日产的业绩表现强力反弹，盈利创造了历史记录，旗下的日产和英菲尼迪（英语：Infiniti，无限之意）两个品牌都戏剧性地获得了新生，因此这个现象被主流经济学家称为历史上最成功的公司复兴案例之一。

2002年，公司又在“日产复兴计划”的基础上推出了“日产180计划”。

戈恩因此被日本人视为日本低迷经济中的民族英雄，他和日产的复兴故事还出搜纯现在日本漫画和流行文化中。

2004年，戈恩被明仁天皇授予日本蓝绶褒章（the Japan Medal with Blue Ribbon）。世银咐

日产同时还是世界顶级的汽车发动机制造商之一，它的VG和VQV6发动机自“Ward's 10 Best Engines”创立以来已连续十四年当选世界十大最佳引擎技术。

公司可年产汽车320万辆。

日产最早的汽车名叫达特桑，只有货车。

1952年日产从英国奥斯汀引进A40小客车制造技术，开始了技术引进和吸收的艰难创业。

60年代里，日产汽车公司已经消化吸收了英国技术，设计出了自己的达特桑小汽车并进入美国市场。

整个60年代，日产全身心投入产品质量和新技术开发之中，不仅获得权威的“戴明质量奖”，而且在海外建立了第一家分厂——墨西哥分厂，此时日产汽车产品已经达到相当高的技术质量水平。

本世纪70年代，日产汽车大量涌入美国市场，日产汽车公司进入飞速发展期，并在70年代和80年代初成为世界十大汽车公司之一。

日产的标志中间“日产”是日语拼音，即日本产业的简称。

日产汽车公司标志，圆表示太阳，中间的字是“日搏逗产”两字的日语拼音形式，整个图案的意思是“以人和汽车明天为目标”。

日产中国分公司

日产汽车(中国)有限公司

日产汽车(中国)有限公司成立于1994年，总部设在香港，是日产汽车公司的全资子公司。

该公司注册资本为1,600万港元，有35名员工，在北京和广州设有地区办事处。

日产汽车(中国)在中国境内销售风度(Cefiro)、阳光(Sunny)、奇骏(X-Trail)、途乐(Patrol)、佳奔(Urban)、碧莲(Civilan)和皮卡车，为日产的新老客户了解、认识和购买日产的最新车型提供了越来越多的机会。

郑州日产汽车有限公司

郑州日产汽车有限公司是日产的合资企业，成立于1993年，总部设在河南省郑州市。

公司的注册资本为2.5亿人民币，员工人数为1.800人，主要生产日产应卡车和东风3-吨卡车。

郑州日产于1995年10月开始批量生产日产应卡车，并积极参与各种销售和市场营销活动。

日产汽车公司目前拥有郑州日产30%的股份，郑州轻型汽车厂和中信汽车公司分别持有35%的股份。

风神汽车有限公司

风神汽车公司是东风集团公司的子公司，成立于2000年3月，目前共有2,500名员工，东风拥有60%的股份，台湾裕隆汽车有限公司拥有 40%的股份。

风神有在中国生产日产蓝鸟汽车的技术许可，并成功地使蓝鸟汽车成为舒适驾驶的代名词。

风神汽车公司2001年的产量是18,505台。

❺ 一个不会屈服的小个子男人，20年前拯救日产，20年后一人对抗一国

“无论在哪个国家，我总是与众不同。”

2003年，卡洛斯·戈恩在自传中写道。

是的，即使没有2018年底在东京机场那场戏剧性的锒铛入狱，以及2020年初更戏剧的在日本警察眼皮底下逃出生天，这个小个子黎巴嫩/法国/巴西人的故事都是精彩绝伦的。

从24岁到64岁，戈恩辗转巴西、美国、法国、日本，经手四家与 汽车 有关的国际品牌：米其林、雷诺、日产、三菱，其中使日产起死回生的传奇经历直接让他被誉为当代艾柯卡、鹰眼总裁、成本杀手……

但奇迹不可能一夜发生，它是漫长的作用力缓慢积累之后突然爆发的结果。所以，让我们先回到故事的原点，黎巴嫩。

卡洛斯·戈恩，全名卡洛斯·戈恩·比查拉。

比查拉这个名字来自戈恩的祖父，比查拉·戈恩，一个赤手空拳在巴西打下家族事业的黎巴嫩男人。

比查拉生于1920世纪初的黎巴嫩，因为受够了故乡无止境的宗教冲突和极端贫困，在13岁时拎昌谨着一个手提箱，登上了开往巴西的船，先靠打工积累资本，最后终于发现了一条天时地利的经商之道——1940年代的巴西正在迅速成为橡胶生产的主要国际枢纽，比查拉从为航空公司提供本地援助下手，开启了自己的事业。

祖父比查拉的漂泊生涯和经商基因似乎完美地遗传给了戈恩。

1954年3月9日，戈恩出生在巴西西部的波多韦柳镇——他的父母结婚并定居的地方。

那是亚马逊河附近的热带地区，遍地蚊虫。两岁时，戈恩不小心喝了没煮开的水，连日高烧不退。医生告诉他的父母，如果希望孩子活下来，起码住在有安全饮用水的地方。

于是，一家人开启了漫长的迁徙模式。先从小镇到里约热内卢，然后在戈恩六岁那年，一家人终于离开巴西，到父亲的故乡黎巴嫩定居。

在戈恩生活的少年时代，黎巴嫩已经脱离法国直接控制，独立十余年。但这个国家依然有着深深的法兰西烙印。

在戈恩就读的法国天主教学校，老师有法国人、瑞典人、埃及人、黎巴嫩人，授课语言包括阿拉伯语、法语、英语。再加上在家里使用的葡萄牙语，戈恩就这样学会了四种语言。

戈恩很聪明，不怎么用功却总考第一。也天生不安分。11岁时耐明基因为留长发被老师约谈，被同学封为“未来的南美游击队长”。

18岁那年，戈恩通过了一场1/20的选拔，考入了法国国立高等综合理工学院，从黎巴嫩前往巴黎，开始学习工程学。这所学校后来诞生了很多创新性极强的欧洲 汽车 工程师。

接着，又经过同样激烈的竞争，进入法国国立巴黎高等矿物学院读研。

大学时期，戈恩叛逆不改，槐指坚决就做“不想母亲知道的事”，在一个名叫“美国晚餐会”的社团担任会长。。。

1978年，24岁的会长戈恩毕业了。

这时，一个来自西班牙的电话成了他光辉职业生涯的起点。

他不顾一切，去了欧洲第一大 汽车 轮胎制造商米其林公司。

无论在黎巴嫩还是法国，戈恩始终充当着雄心勃勃、适应能力出奇的局外人角色。他从管培生干起，辗转于米其林不同的欧洲工厂车间，3年后升任工厂经理。

1984年，三十而立的戈恩事业发展步入快车道——他被提拔为米其林巴西分公司的CEO。

有机会回到出生故土，戈恩很激动。不过他接手的南美业务实在是个烂摊子。1980年代的南美金融市场一片混乱，巴西正在遭受严重的通货膨胀。

精通法语和葡萄牙语的他组建了跨职能工作组，让法国工程师与巴西采购经理坐在一起沟通新产品开发规划，为不同国籍的工人创造包容的工作环境。

这段经历构成了戈恩日后跨文化管理风格的基础。他十分强调将多样性作为核心业务资产。

两年后，米其林的南美分部开始盈利，这个小个子男人进入了米其林老板的视线。

戈恩很乐意留在巴西，但这种专门处理疑难杂症的人才怎么能浪费，老板马不停蹄调他到北美继续收拾烂摊子，话术十分鸡血： 你有重建公司的能力。去把公司重振后回来，什么时候需要帮助，我会始终如一地在后面支持你。而且我相信你知道该怎么做。

于是，1990年刚刚结婚的戈恩拖家带口来到美国，花了3年，再次圆满完成组织任务。

这时戈恩已经是米其林实质上的二把手，他得到了米其林公司创始人弗朗索瓦·米其林的认可，后者甚至把儿子爱德华交给戈恩培养。

但对戈恩来说，这却是个不太友好的迹象：他在米其林的事业发展到头了。

“如果我不能爬得更高，我会很高兴永远保持这个位置吗？我不太确定。”戈恩在自传中写到。

1996年，在海湾战争导致的石油危机中陷入困境的法国 汽车 制造商雷诺向他抛出橄榄枝时，戈恩毫不犹豫地接住了。

不用想，迎接戈恩的还是入不敷出的一堆财务报表。

戈恩如法炮制，对雷诺的南美分部搞了场彻底的重组，为雷诺1997年的扭亏为盈立下汗马功劳，也收获了法国人口中“成本杀手”的称号。

但距离他真正在国际上一战成名，还差一个足够宽阔、足够戏剧性的绝地反击的舞台。这时，一个日本老人将机会拱手送上门来。

1999年3月，日产 汽车 社长墒义拖着几乎崩溃的身体赴法国磋商收购事宜。当时的日产8年累积亏损200亿美元，加上98年亚洲金融危机，几乎走到破产边缘。

雷诺以54亿美元的价格收购了日产36.8%的股权，共同成立雷诺-日产联盟。辅助雷诺总裁谈判的，就是当时的二把手戈恩。

华尔街和同行都极度不看好这场联盟，时任通用 汽车 副董事长说雷诺还不如直接把50亿美元洒到海里。当年福特与戴姆勒本想收购，一看如此大的亏损就没敢买。

更有意思的是，无论是雷诺还是日产，两家企业的董事长都不约而同钦定戈恩担任重组日产的推动者，

戈恩立下了军令状。

如果公司一年后不能扭亏为盈，他本人及其管理团队集体辞职。然后跑到日本买了房子，把老婆孩子全接过去。为了股东大会，他拼命练习30度、60度鞠躬。

面子工程以外，他也很清楚，自己的目标只有一个：整顿日产。

当时，这家深陷泥潭的 汽车 公司已经被批评的千疮百孔，一无是处。没有人知道什么是最核心的问题、最先应该解决的问题。

戈恩也不知道。

但在米其林公司的工作经验使戈恩很容易从供货商那里提炼出一针见血的建议。他花费数月天天找生产车间、设计中心、制造工厂甚至职工食堂和经销商谈话。

他还自己试开了几十辆日产 汽车 。

在这之前，还没有任何一位日产高层亲自测试过日产车。

当所有的事实到位，接下来就是思考了。

无论是日元升值、国内生产力过剩还是亚洲经济危机等问题，都不是日产衰败的核心问题。核心问题在于， 每一名日产员工都缺乏危机意识，同时经营团队没有明确的目标或清晰的计划。如果问日产在5年、10年后会变成什么样，没有人能说出一点看法。

组织管理更是一团浆糊。日产 汽车 是一个层级、头衔、职责分明的大金字塔，员工升迁按资排辈，以戈恩当时46岁的年纪，在日本企业只相当于课长。

更糟的是，每个人都拼命保护自己的领土，不让旁人看到自己的工作内容，一旦公司业绩不好，一定是别人的错。

摸清情况的戈恩公布了日产振兴计划：2000年，日产必须能重新获利；到2002年，盈利率必须超过4.5%，负债率下降50%。

“如果我失败了，我就变成了哲学家。但如果我成功了，这将是本世纪 汽车 行业最大的成功之一。”

一开始，这个目标遭到了99%的反对。有人反对的意见是对的，更多人反对的意见是错的，他们认为他定的目标太高，于是就去攻击目标。

戈恩笑着对众人说：“好吧，那么咱们再商量一下。”

会议进行了整整一天，但大家的意见依然不一致，没几个人支持他的看法。

之后大家一起吃饭，吃完饭后继续开会。

会开到很晚，他安排大家转战宾馆继续开会。直到凌晨3点多众人实在困得受不了，戈恩开口：既然大家都困了，就先回去睡觉吧。

第二天清早，他又把大家叫起来开会。

会议再次开到下午6点多，众人意见还是没有达成一致。中间休息了一会儿，晚上又继续开，再次开到半夜3点。

就这样，开了一个星期会，所有人都对戈恩说：我同意你的观点。

戈恩顺势推波助澜：你们既然同意我的观点，能完成我的计划吗？

所有人终于坚定地说：保证完成。

为了确保计划落地，戈恩把米其林时期组建跨部门工作小组的套路拿出来，在日产内部成立CCT（跨公司团队），组建9个跨部门小组，涵盖了复兴计划的各个领域。

在信奉终身雇用制、年长为尊、工厂神圣不可关闭的日本国，戈恩3年撤掉了2.1万个职位，只有研发部门获准增加500个新职位，零部件供应商砍半，非 汽车 业务统统卖掉，包括日产一度引以为自豪的航天部门。

外科手术式的彻底变革取得了极大的成功。

1999当年，日产盈利27亿美元，从濒临破产的边缘一跃成为全球利润最高的 汽车 制造商之一。

对于渴望复兴的日本人来说，这个来自法国的神奇小子就是救世主。

在过去150年的 历史 中，只有两个外国人对于日本 社会 产生过如此颠覆性的影响：1853年的美国海军准将佩里，1946年的麦克阿瑟将军。

2011年，戈恩接受《商用周刊》采访时说：你知道是什么真正帮助了我吗？正是因为我不懂他们用日文谈论我什么。

这也透露了戈恩改革的秘密。他有着黎巴嫩、法国、巴西、北美的多元生活背景，可以随时接受一切，让成见归零。

提前一年实现日产复兴计划后，戈恩又提出了“108计划”。

“1”代表 汽车 年销多100万辆，“0”为实现零负债，“8”即实现全球 汽车 制造商最高水平的8%经营利润率。

2005年9月，180计划全面完成，戈恩在日本的人气直线上升，被明仁天皇授予奖章不说，在一次民意测验中，日本女人称他为“最令人向往的理想丈夫”。在黎巴嫩，戈恩更是妥妥的民族之光，戈恩自己也毫不谦虚的承认，当总统的可以从他复兴日产的华丽经历里面学点东西。

2005年，戈恩升任雷诺 汽车 CEO，相隔两万多千米的两大 汽车 巨头同时被他掌控。雷诺日产互相持股，决定权在戈恩。这在世界商业史上都相当少见。

戈恩的战略方向很好理解，在制造业，全球化和规模永远是最好的成本控制法。

2016年，联盟趁三菱深陷质量危机抄底，戈恩一人担任三大车企及联盟的董事长。

但这个位子正变得越来越烫手。

所谓联盟，就是当一切进展良好，大家和和气气。但只要有一家出现问题，批评内斗就会纷至沓来。

戈恩清楚地知道雷诺与日产日益扩大的差距。

从销售数据来看，日产2011-2018年销量比雷诺高45%。拥有雷诺15%股份的大股东法国政府渴望吞并这只现金牛。

日产却只会越来越渴望独立，他们无法容忍这个曾经的日本奇迹被法国人兼并，把巨大的市场与利益让作法国政客向民众邀功的战利品。

2018年，在法国政府的敦促下，戈恩将自己与雷诺集团的4年劳动合同再次延长。

合同还附带了一个条件：不管用什么办法，戈恩必须保证雷诺-日产联盟“不可逆转”。

在日产方看来，戈恩就是游说法国政府掌握更多日产控制权的背叛者。

于是，就在戈恩忙着推动一个前所未有的 汽车 帝国的时候（他当时正在推动联盟与标致雪铁龙合并），身边最重要的人正在搜集告发他的证据。

2018年11月19日，戈恩在东京机场被等候多时的监察厅特搜部带走，从此开启了他人生中最为难熬、也最为耻辱的一段时光。

期间，戈恩的老婆多次去法国政府求助，没有音信。

黎巴嫩内政部长说： 黎巴嫩的凤凰不会被日本的太阳烤焦。 现在看来确实如此，在2020年初成功逃出日本的戈恩正在步步为营，一场名誉之战已经打响。这是一场属于他一个人的战斗，他不会逃。

有人说，戈恩是做事的人。

有人说，对这个人了解的越多，就越佩服。

有人说，可惜他没给自己留好退路。

其实他早就想过退休。他想过给商学院的学生教书，写 历史 方面的书（他是拜占庭帝国的粉丝）还有演奏长笛。

在无法入睡的东京漫漫长途中，他总会听到一位老人演奏尺八，那是一种可吹制的竹笛，可追溯到七世纪的日本。

戈恩自己说过一句意味深长的话：倘若我是日本人，我的成绩单会更耀眼。

无论如何，他演绎了一个个体在今天的 汽车 业所能达到的影响力巅峰。在130多年的 汽车 历史 长河中，危和机常年并存，在恰当的时机演绎临危受命力挽狂澜的传奇人物也并不鲜见，但卡洛斯·戈恩的特殊性在于，他是全球化和多元化浪潮下的代表。

但在今天这个全球化退潮、家国利益重新主持大局的大趋势下，鲜花和掌声很快就可能变成毒酒和利刃。

日产COO志贺俊之曾说： 戈恩最厉害、也是我无论如何都无法模仿的一点，就是永不动摇这一件事。 或许，在眼花缭乱的时代和 社会 浪潮中，唯一不变的也只有个体的信念，以及 历史 车轮滚动的方向。

❻ 日产戈恩时代的从前、现在、往后

01 引言
时间回到2000年。那时的SUV，在欧洲不太好卖。
面对这样的市场，那些没有理想的公司——他们注重财务回报，注重投资的低风险，不敢试错——会理所当然地认为：“欧洲人不喜欢SUV，他们有更多的选择，所以千万不要在欧洲投放SUV产品”。
而那些积极的公司，对这样的市场却有着相对乐观的想法。他们愿意去尝试一些以前没人做过的事情，相信自己有“把不可能的事情变为可能”的能力。他们会认为：“欧洲人也是喜欢SUV的，但只是目前市场上没有适合他们的SUV”……
这就是当时的日产。
SHIFT_perspective, SHIFT_the future.
02 逍客一代的开创：入门紧凑型SUV
第一代逍客开创了一个全新的“入门紧凑级SUV”的细分市场，也在欧洲掀起了一阵风潮，获得了非常出色的销量表现。
我们在这里详细解释一下 “入门紧凑级SUV”的概念。
早期，SUV市场上只有“紧凑级SUV”这个概念。彼时的SUV，大多数是在美国兴起，而欧洲对这样的车型不太感冒。
主流的紧凑级SUV，是RAV4，CR-V，以及日产Rogue/X-TRAIL。这些偏向美国的产品，尺寸往往比较大，操控性相对一般，整车的品质感比较低，但动力强劲，适合美国市场的需求。
而欧洲人由于对操控性要求高，同时大量国家对停车位的要求高，油价贵，所以基本上使用两厢车，旅行车，或者一些5座的MPV，比如雷诺短轴风景，雪铁龙小毕加索等，代替了SUV的需求。
仔细看逍客，你会发现他要比RAV4，CR-V等车型的尺寸要小一些，然而又要比小型SUV如JEEP RENEGADE，本田VEZEL等车型要大一点（日产这个级别的产品是Juke）。
不仅在尺寸方面，在动力方面也一样。上游的细分市场往往需要相对大一点的动力才够用，比如当时的黄金排量是2.4L。而小型SUV往往1.5-1.8L即可满足入门使用的需求。但逍客介于两者之间，排量是2.0L。
而对于欧洲市场，最不能妥协的，就是操控了。
今天大多数这一级别的车型都会采用前麦弗逊、后扭力梁的结构。而第一代逍客采用了前麦弗逊、后多连杆悬挂的布局，并且后悬挂还不是一般的多连杆。
▲逍客1代的后桥（含副车架）
▲典型的Control Blade / 4-link结构（含副车架）
仔细看这个多连杆结构，会发现它和今天常见的4连杆（Control Blade）又有所不同。前面的部分更像是一个拖曳臂，后面有两根横向的连杆，并且和斜向布置的减震筒一仿卖起，连接在一个较小的副车架上。
而这个悬挂，和当年宝马的操控神车——E36/E46的后桥非常接近。但有所不同的是，逍客将弹簧放在拖曳臂上，并使用了铝制的上控制臂，宝马则将弹簧放在上控制臂上。同时，逍客的减震筒是斜向布置，连接在副车架上的——主要为了增加行李舱的储物空间。而宝马的减震筒则直接连在车身上——更接近今天的4-link布局。
仔细看会发现，宝马的副车架上还有4个悬置——用于隔绝震动与噪音。但逍客的副车架上只有4个安装孔。
▲宝马E46的后桥
这也是非常独特的设计——副车架没有通过衬套，直接连接在了车身上。这种设计方案会导致震动噪音毫无隔绝的，直接从底盘传递到车身上，但好处是增加了车辆的稳定性。而这往往也是宝马从普通型升级到M版车型时的常规操作。
就从后悬挂来看，说一代备慎逗逍客是比宝马3系（非M3）还要硬核的运动型车也毫不为过。
除此之外，日本版的逍客还搭配了日本车上首次使用的，由SACHS开发的high-speed control减震器。既可以做到抑制转向初期的晃动感受，同时又保留在高速通过道路接缝时的舒适品质感。
不仅悬挂上是偏重运动的设计思路，上一代逍客的转向机，也配备了无刷电机，可减少惯性，兼具自然的操控感受，以及适度的反馈。
所以，第一代逍客虽然是个看上去平平无奇、没有什么亮点的产品，但开起来却别有洞天。社长还记得那年在横向对比的时候，一上手就被逍客出色的驾驶性所打动。
同样，在欧洲，逍客也完美地符合了客户的需求——这台承载着日产欧洲未来发展的核心车型，由于开发方向设定合理，得到市场的好评。孝枯原定年销量只有10.6万辆，但在5月上旬已经获得了6万辆的订单。
而到了2008年的中国市场，逍客在底盘和操控上投入的成本，在当时中国主流消费者消费者眼中，几乎都是不值一提的。相对局促的空间，平淡的造型设计，以及后悬挂带来的噪音就成了软肋。这也导致第一代逍客的前期款在中国市场销量相对平淡。
不过转机发生在2011年之后，逍客的中期改款迎来了第一批80后年轻消费者，在有限的经费下可以选择一款SUV，逍客是那个时代为数不多的选择。从此逍客销量进入了突飞猛进的时代，紧随CR-V、RAV4这些主流紧凑型SUV跨入万辆俱乐部。
而到了第二代，逍客自然发生了一些适应性变化。
03 第二代逍客——本土化的调整
此次试驾的车型是第二代逍客，2017款2.0 CVT豪华版，MSRP 16.88万元。
主要的配置有：
◆ 胎压显示
◆ 全景玻璃车顶
◆ 中控娱乐屏幕（无导航）
◆ 360度倒车影像
◆ 无钥匙进入和启动
◆ 真皮方向盘
◆ 215/55R18轮毂
带着对上一代逍客“惊艳”的驾驶性的记忆，开上第二代逍客后，第一个反应就是更关照中国市场。
首先，转向的感觉不再有上一代的精准。其次，悬挂的表现也不再有上一代的运动感觉，进行了偏重舒适性的调校。这两样都可能是进行了本地化调整。
好在在一些复杂路面的处理上，你依然能感觉到第二代逍客的底盘是越级的，体现出了较高的品质和舒适性，只是缺乏了一些运动感。
这或许需要感谢东风日产的产品规划人员，能够坚持底线——在欧洲，这一代逍客是有扭力梁后悬挂的，但在中国并没有搭配。如果改成了扭力梁，逍客就会缺失这个价位细分市场中具竞争优势的一点——“具有高级感的底盘”，大概也就难以确保当前的销量势头。
动力总成大体未变，依然是2.0自然吸气配合CVT的组合。由于CVT的缘故会导致一定的驾驶乐趣缺乏。
总体来说这车也符合预期——毕竟中国消费者并不需要这些驾驶乐趣，品牌、造型、空间、价格、油耗，是当前主流中国消费者关注的内容。
我们从汽车之家的对比测试中，也可以发现，第二代逍客对比T-Roc探歌得出了类似结论。
但我相信，欧洲的第二代逍客，会依然保留第一代逍客的特点——这是它在欧洲能获得消费者认可，所必须的内容。
04 谁改变了日产 – 从“SHIFT the Future”到戈恩年代
日产当年有一个口号叫做 “SHIFT_the Future”。SHIFT在我们的理解里，多见于键盘上。而在这里，日产则用SHIFT，表示“再上一级”的越级产品体验。
其中最为代表的，就是有着全系V6发动机、副驾驶女王座椅，以及高级木饰内饰的，代号为“SHIFT_luxury”的第一代日产天籁了。而第一代逍客，也是SHIFT计划中的一个产品——SHIFT_convention，寓意为“超越常规”。
确实，第一代逍客完美做到了“超越常规”：通过硬核，但又在可行范围之内的技术选择，创造了让欧洲客户认可的Crossover车型，最终创造了一个全新的细分市场。
“SHIFT_the Future”的产品口号诞生于2002年，而卡洛斯戈恩“拯救日产”，也发生在相同的时期。但由于汽车产品开发的前置性，实际上戈恩来到日产，与日产的“SHIFT”一轮产品，并无直接关系——他来的时候，这一系列的产品早已完成了定义工作，只是在按照时间节点投放市场。
所以，这一轮产品，是完全体现了“老日产人”对产品的思考的。而这一代产品的继任者，则完美体现了“后戈恩时代”。
我们可以看到，天籁逐渐从6换为4，配置一步步精简，最后连产品也与美国市场的Altima合并，成为一个高性价比、大空间的北美车型，而不再是原来那个针对于亚洲的，定位稍高一些的豪华中级车。
▲这一代天籁连TEANA的英文都没了，只剩下一个中文名字
我们也看到，日产奇骏同样与北美市场的Rogue合并，成了一个空间奇大无比，主打性价比的SUV——而不再是当年那个后备箱里带塑料抽屉，行李架里集成了照明灯的X-TRAIL。
▲上一代奇骏丰富的细节
而逍客借用了奇骏的架构，基本保持了车头部分一致，但也导致了逍客的成本增加——不得不对驾驶性进行调整，以维持产品的盈利性。
日产在戈恩的指导下，并没有任何新产品的投资。在刚刚过去的2019年东京车展上，日产的展台仅有的一个独特产品是Serena MPV，以及一台与三菱合作开发的K-car，其他诸如350Z、MPV、skyline，全都是已经十个年头左右的产品。
▲除了绿框的车还算新一些，其他的都是老产品
日产的产品策略可能还不够明显，但如果思考英菲尼迪当前的产品，确实会看到戈恩对这一品牌“痛下的杀手”。
曾经英菲尼迪的轿车有G，M，Q三款产品，SUV则有EX，JX，FX，QX四款产品，是较为全面的产品系。在动力总成方面，也有2.5 V6，3.5/3.7 V6，4.5 V8，5.6 V8 四款主力机型，以涵盖所有产品的需求。
而后来，英菲尼迪的产品型谱经过名称的变更，产品也一砍再砍。G系替换为Q50保留下来，M级替换为Q70，顶级旗舰车Q45用Q70L长轴版替代。而在SUV方面，EX系列更名QX50。JX替换为QX60销售至今，FX、QX替换为QX70和QX80，也勉强撑到现在。
全新的产品只有两个——借用奔驰架构开发的Q30/QX30，以及使用楼兰架构开发的横置发动机QX50。就连Q50上的2.0T纵置发动机，也是从奔驰买来的。
可以说在戈恩治下，英菲尼迪几乎没有任何投资。这也导致了东风英菲尼迪这家合资公司，完全无米下锅。而这一问题，也最终导致了日产的反噬——日产最终无法忍受戈恩长久以来剥削日产的作风，最终上演了“逮捕 – 逃亡”这一年度大戏。
其实仔细想想，日产的行动也是正常的，正所谓物极必反吧。
05 新的日产——从A到Z
近期，日产公开了一部全新的产品宣传片《从A到Z》
在后面的快速镜头中，日产介绍了未来即将推出的新车型：
◆ ARIYA
◆ ARMADA
◆ FRONTIER
◆ KICKS
◆ NAVARA
◆ NOTE
◆ PATHFINDER
◆ QASHQAI
◆ ROGUE
◆ TERRA
◆ X-TRAIL
◆ Z
这些车型有全新的产品，如ARIYA，但大多是现有产品的换代。不过有趣的是，ROGUE与X-TRAIL是分别出现的，这或许代表了下一代产品，这两款车型将会分割开来。
但值得注意的是，同样由于汽车产品规划与开发前置的原因，这些产品也都是在戈恩执政期进行规划的。这也意味着，或许这些产品也会出现戈恩治下的低成本导向问题。
真正日产开发的产品，要在下一个产品周期，也就是2024年往后，才能逐渐发布。
希望日产能坚持到那个时候。
附录 - 戈恩大事记
（《汽车商业评论》整理的戈恩在日产大事记）
1996年，戈恩加入备受利润暴跌困扰的雷诺集团，担任执行副总裁。第二年，戈恩公布了200亿法郎的成本削减计划，恢复了其在轮胎制造商米其林（Michelin）工作期间获得的“成本杀手”的声誉。到1998年底，雷诺的盈利能力增长了3倍。
1999年，雷诺和日产宣布结盟，戈恩被任命为日产公司首席运营官。那时的日产已经连续七年出现严重亏损，濒临破产。
戈恩履新后，便推出了着名的“日产复兴计划”，目标是在2000财年扭亏为盈，在2002财年使营业利润率至少达到4.5%，并将债务减半。戈恩及其执行委员会当时承诺，若达不到目标便引咎辞职。
在裁员2.1万人（占当时员工总数的14%）、关停五座工厂、简化供应商体系和股权结构等一系列操作之后，戈恩提前一年实现了既定目标。因其大刀阔斧的改革和成本削减计划，戈恩被冠上了“成本杀手”的称号，也因此成为日本商界传奇人物。
2000年，戈恩正式出任日产首席执行官。到2000年底，日产实现了27亿美元的盈利，占雷诺全年净利润的一半。到2001年5月，日产最终实现扭亏为盈，戈恩成功改造了保守闭塞的日产，也如愿以偿地实现了复兴大计。
2002年，日产公布了“日产180”三年增长计划，旨在2005年9月份之前使全球销量增加100万辆，到2005年春季前使营业利润率达到8%、汽车业务净负债降至零。
2005年，日产未能实现其全球销量增长目标。戈恩又提出三年“增值”计划，旨在使日产保持业内最高的营业利润率，在2009年3月之前使全球销量达420万辆，并实现20%的投资资本回报率。
同年，戈恩升任雷诺集团董事长兼首席执行官。
2006年，戈恩为雷诺提出了一项“Renault Commitment 2009”中期发展战略，将雷诺定位为欧洲销量最大的汽车制造商，并计划在三年内削减14%的采购成本，在四年内削减12%的制造成本。
2008年3月份，日产未能实现其“增值”计划的主要目标。戈恩随之又为日产制定了“GT 2012”五年发展计划，以投资为重点，后因全球金融危机放弃了这一计划。
2011年6月份，戈恩为日产制定并宣布了“Power 88”中期发展计划，旨在使日产到2017年实现8%的全球营业利润率和8%的全球市场份额。
2012年，日产汽车专注于将其在美国市场份额提升至10%。同年，雷诺汽车由于在欧洲市场销量放缓，导致营业利润连续第二年下滑。
2013年，雷诺日产公布其全新合作成果：全球通用模块化平台（Common Mole Family），旨在降低汽车研发和制造成本。该平台可帮助雷诺日产联盟降低工程花费30-40%，使零部件成本降低约20-30%。到2014年，该平台具备了更多功能，旨在2022年左右每年节省100亿欧元（110亿美元）。
2016年，身为雷诺日产联盟董事长的戈恩带领日产斥资2373.5亿日元收购了三菱汽车34%股权，并获得管理层重大决定一票否决权，当时三菱正陷入里程造假丑闻中。在此之后，戈恩又成为三菱汽车董事长，即同时担任三家汽车制造商的董事长。
2017年，戈恩宣布其将于4月份卸任日产汽车首席执行官一职，专注于提高雷诺汽车的盈利能力，并巩固联盟关系以确认在其退休后，联盟依然是“不可逆转的”。西川广人随之接替戈恩出任日产汽车首席执行官。西川广人当时称，在多年专注于“量”之后，其将专注于提高日产汽车的“质”。
当年，日产汽车实现了7422亿日元（约合68亿美元）的创纪录营业利润，但依然没有达到“Power 88”的计划目标，部分原因在于日产为提振销量给予大幅折扣，导致其在北美地区利润下滑。
随后，戈恩宣布了“Alliance M.O.V.E． 2022”计划，为雷诺、日产和三菱设定了联合目标，旨在使三家汽车制造商实现每年100亿欧元的协同增效目标。
2018年上半年，雷诺-日产-三菱联盟宣布共有553.8万辆汽车销往世界各地，同比增长5 %。这个数字超越了大众集团的551.9万辆，成为世界销量第一的汽车制造商。
然而下半年11月19日，日产内部调查声称戈恩低报薪酬、挪用公司资产，戈恩也因涉嫌违反金融法而被日本检方逮捕。11月22日，日产董事会一致表决同意解除戈恩董事长职务；11月26日，三菱紧随日产解除戈恩董事长职务。
2019年1月23日，在雷诺召开董事会之前，戈恩辞去雷诺董事长兼CEO职位，此前戈恩多次申请保释均被日本法院拒绝。1月24日，雷诺正式任命米其林CEO塞纳德担任雷诺新董事长，任命雷诺首席运营官博洛雷担任CEO。
至此，戈恩时代正式落幕。
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文｜侯社长
图｜网络
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