汽车排产是什么意思

⑴ 请教下大家，车架号出来了是表示已经生产完准备出厂还是排产阶段

车架号出来了就是生产中了！一般一二十天就会生产完毕然后下线，如果是进口车的话车架号出来两三个月内可以提到车，因为海上运输要两个月左右！我也和你一样同时在等爱车

⑵ 怎样查车辆排产订单

摘要 亲您好，通过车架号查询汽车的基本信息，或者去4S店。

⑶ 排产是什么意思

排产就是一种生产计划。

1.当有需求时，先假设能力是可以很容易改变的，然后对能力进行调整，以最大限度的去满足需求的实现，直到能力无法改变时，才去对需求进行必要的调整，这种匹配方式，在企业资源计划（ERP）中，叫无限能力排产.

2.当有需求时，先假设能力是很难改变的，先看看能力是否可以满足这些需求，如果无法满足，则改变需求，以匹配目前的能力，这种匹配方式，在企业资源计划（ERP）中，叫有限能力排产。

(3)汽车排产是什么意思扩展阅读：

之所以做排产计划，就是为了减少生产过程中的不稳定性，但是并不是说杜绝，做的好你的排产计划准确率能够从60%提高到80～90%，其实都算进步，并不代表100%才是好的排产计划。

倒序排产计划，倒序排产计划在生产计划（PP）中此为排产类型，根据此类型来从定单的结算日期开始计划定单的具体操作。通过此排产类型来确定定单的计划起止时间。

排产_网络

⑷ 车间排产管理是什么意思

1、建模
车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。
由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源，建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。
2、提取需要的数据
生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集，因此，在建立一个给定生产单元的模型时，必须指明它实际需要哪些数据，可以通过日事清日志功能记录。
3、生成一组假定（生产状况）
除了从ERP系统、主生产计划和需求计划这些数据源中接收的数据之外，车间或生产单位的决策者或许对车间当前或未来的状况会有更进一步的知识或期望，这些信息在其它地方（如软件模块中）是不能得到的。再者，对车间的可用能力或许也可以有多种选择（如柔性的倒班安排等）。
4、生成一个（初始）排产计划
在有了模型和数据之后，就可以针对给定的生产状况，利用线性规划、启发式算法和基因算法等各种复杂的优化方法来生成排产计划。这项工作可以一步完成，也可以通过两级计划层次（先综合的生产计划，后详细的排产计划）完成。
5、排产计划分析和交互修改
如果通过两级计划层次完成，也即先生成综合资源的上层生产计划。那么，在生成一个详细的排产计划之前，人们或许首先要对这个生产计划进行分析。特别地，如果生产计划不可行，决策人员可以交互地指定一些计划途径来平衡生产能力（如增加班时或指定不同的加工路径）。这或许要比修改在单个资源上的加工工序（下层排产计划）更加容易。

⑸ 有限能力排产和无限能力排产是什么意思其有何异同

1.当有需求时，先假设能力是可以很容易改变的，然后对能力进行调整，以最大限度的去满足需求的实现，只到能力无法改变时，才去对需求进行必要的调整，这种匹配方式，在ERP中，叫无限能力排产.

2.当有需求时，先假设能力是很难改变的，先看看能力是否可以满足这些需求，如果无法满足，则改变需求，以匹配目前的能力，这种匹配方式，在ERP中，叫有限能力排产。

在讨论这个问题之前，首先我想就一个普遍的误解做一个解释说明，那就是，现在在很多情况下，一提到ERP这三个字母，大多数人想到的就是SAP，就是ORACLE，就是PEOPLESOFT，就是QAD，JDE，甚至用友，金蝶等，也就是说，大多数情况下，人们想到的就是一套软件。是的，说到ERP，人们第一时间想到的是ERP软件，这也没有什么大惊小怪的，因为，现在几乎每个公司都在实施所谓的ERP软件，几乎每个应用软件公司都说自己的软件是ERP软件，这难免使人们片面的认为，ERP就是一套软件而已。那ERP到底是什么呢？首先它是一种企业管理的理念、原理和方法，这是我们首先要认识到的。

ERP的理念，原理和方法是现代企业经营管理的基本或本质的原理和方法，对这套基本的管理理念，原理和方法的认识深浅，也直接影响到管理人员企业管理实践的效率和效果；其次，ERP才是一套企业管理应用软件，而这种ERP应用软件，是集成了ERP的核心理念，原理和方法以及先进企业的管理实践的一套应用软件。再次，我们也要看到，正是信息技术的发展和进步，推动了ERP理念，原理和方法的发展，没有信息技术的进步，ERP理念，原理和方法，只可能停留在空想阶段。

还要说明一点的就是，对ERP软件的摸索和学习，可以体会和学习到ERP的一些管理方法，而这种通过摸索ERP软件来学习ERP管理方法的学习方式，实践证明，虽然有一定做作用，比如，可以使一些业务知识结构化和模块化，但实际上并不一定是最有效率和效果的；真正学习ERP管理的方法，应该是先对企业管理及企业业务及财务有一定的了解，掌握ERP的基本理念，原理和方法，然后再进行ERP软件的摸索和学习，这样才可迅速掌握ERP软件的功能，同时，对ERP的管理理念和方法有更深入的理解。要搞明白的是，ERP理念，原理和方法是核心，而ERP软件从本质上来说，只是工具，它可以帮助大家理解管理的方法，但工具毕竟只是工具，只是实现目标的手段，目标和实施目标的手段不要搞混，手段可以多样化，但目标只有一个，就是掌握ERP的理念，原理和方法。

好，让我们回到主题上来，既然我们已经理解了，ERP不光是一套软件，而是企业管理的理念，原理和方法，那我们应该如何理解ERP的这套理念，原理和方法呢？方法体现原理，原理体现理念，也就是说，理念派生很多原理，同时，原理演伸的方法就更多了，对于原理和方法，我们可以在以后的时间里，和大家一起探讨，我们今天要讨论的是ERP的核心理念是什么，在了解和掌握了核心理念的基础上，再来学习原理和方法，就比较容易了。

那我们讲了这么多，到底ERP的核心理念是什么呢？是四个字：计划！平衡！这里的计划，包括战略规划，销售与运营计划，主生产计划，物料需求计划，能力计划及采购计划，同时，还包括公司的经营预算，资本预算以及最后的现金预算等。这里的平衡，包括企业内部环境与企业外部环境的平衡，战略和战术的平衡，外部市场需求和企业能力的平衡，业务运行与资金供给的平衡等。

实际上，计划和平衡，反映了一切事物的普遍规律，对于企业管理和个人成长也不例外。有变化才要计划，有不均衡才要平衡，正是因为变化和不均衡是这个世界的本质，那么，计划和平衡才是应付这个世界以求得生存和发展的本质。让我们先来看一看计划。一提到计划，必然有人会想到变化。我们这个世界到处都是变化，而且变化的速度越来越快。

那到底是因为有变化才要有计划呢，还是因为有变化，才不需要计划，这是个问题，这个问题常常困惑着大家，使大家对计划爱恨交加，不知道应该对计划是爱，还应该对计划是恨，总之是想说爱你不容易！在这里，我不想强迫大家对计划是爱还是恨，只是想强调一个企业管理的事实，那就是企业是一个系统，各部分之间存在着密切的联系，牵一发而动全身，是什么将各个部分联系起来，也就是，什么是那个一“发”，那就是计划。因此，无论你是对计划是爱，还是恨，计划对企业管理是必要的，是必不可少的。

既然计划这么重要，应该爱才是啊，为什么要恨它呢，恨在哪里呢？主要是由于计划在实际企业管理过程中，没有起到应有的作用；主要是恨在两方面，一方面是计划出台的速度慢，计划没有变化快，当计划出台时，情况早就不一样了；另方面是计划没有弹性，计划一出台，长期不变，也就是计划本身没有变化。这真还有点对计划的讽刺意味！计划是用来应付变化的，可它本身还要有变化，有点意思！

我们来看一看ERP是如何诠释计划的。这个得从ERP产生的历史说起了，具体的ERP发展历，我们可以等到下次有机会再说，这里我们只是做一个简单的回顾，以便从中找到ERP中计划管理的思想根源。话说在上个世纪三十年代以前，人们是很少去考虑计划这个问题时，后来由于经常出现一个矛盾现象，就是一方面为了确保生产不至于缺料断货，人们常常多备库存，这样会导致企业成本增加，而另一方面，人们又想提高资金的利用率，加快资金的周转，这样，客观上就要求减少库存的积压。

如何解决这一对矛盾呢。于是人们开始想办法了。在上个世纪三四十年代，人们普遍运用的一种方法就是再定货点法，但这个方法有很大的缺点，就是只考虑了单个物料，没有考虑物料之间的相互联系，其实，企业中各个物料之间是有一定的配比关系的，比如：一个汽车底盘，一定配四个轮子，如果库存里只有三个轮子，或者有五个轮子而一个汽车底盘也没有，这样就是库存结构不合理，造成库存的积压。同时，这个方法还有几个不切实际的假设，那就是假设物料的消耗率和采购提前期是不变的。

正是由于这个原因，再定货点法没有真正解决人们生产过程中遇到的矛盾。后来到了上个世纪六十年代左右，当时IBM公司有个工程博士，对产品的结构，也就是生产上常提到的BOM表，进行了深入的研究，提出了两个概念，就是独立需求物料和相关需求物料这两个概念，以及一个设想，就是将产品BOM表放到时间轴上，通过考虑独立需求物料和相关需求物料的加工提前期及采购提前期，计算出不同时间段上，各个物料的需求量和采购量，这样，就可以合理的安排不同时间段内各个物料的生产量和采购量，从而一方面确保了生产的稳定性，减少了缺料断货现象，另一方面优化了企业的库存结构，降低了库存量，减少了资金的占用。

这样，看似解决了我们刚才提出的一对矛盾问题，但人们在企业管理的过程中，又有一个新的问题出现了。那就是，经常会出现当订单很多时，产能安排不好，有些订单要提前交货的，却被安排到较晚生产，造成客户极大的不满足和抱怨，有的订单不那么急，但却早早的被生产出来，放在仓库里，造成库存的积压，为什么会产生这种问题，如何来解决这个问题呢？人们又一次陷入思索中。

到了上个世纪七十年代，人们发现，之所以产生这个新的问题，是因为没有考虑到企业自身的生产能力的问题，就是说，我们搞清楚了在每个时间段里要生产加工多少物料，但没有搞清楚在这个时间段里，企业是不是有这么大的生产加工能力，将这些物料生产加工出来，也就是物料需求和加工能力之间没有进行配比和平衡。

这种需求和能力之间的平衡，不仅要在较长的时间段内（如一个月，一个季度）进行平衡和配比，而且要在较短的时间段内（如半个月，一天）取得平衡和配比，这种可以对不同的订单，区分出优先级别，以方便合理的安排不同订单的生产和能力的调整。通过需求和能力的平衡和配比，基本上解决了生产订单排产等问题。

由于这个时候，在生产过程中，综合考虑了需求和能力因素，通过调节能力，最大限度的满足生产订单需求，同时，在生产能力无法继续调节的情况下，通过调节生产订单需求，使得需求和能力达到了平衡和协调，形成了一个管理和信息的闭环，因此，这个时期的管理方法，我们叫闭环的物料需求计划，而将没有考虑能力的需求计划，我们叫开环的物料需求计划。

二、在本文的第一部分中，我们在探讨ERP中计划的思想根源时，谈到了ERP的发展，谈到了再定货点法，开环的物料需求计划（MRP），闭环的物料需求计划（MRP），下面，我们接着上文，继续来谈ERP的发展，从中探求ERP中计划的思想轨迹。话说在上个世纪七十年代，闭环的物料需求计划（MRP）在考虑了需求和能力的基础上，基本解决了生产排产混乱的问题，但是不幸的是，又有一个问题接踵而至，那就是，企业知道要生产什么东西，并知道了什么时候生产，同时，也知道了是否有能力去生产这些东西，那问题是，生产出来了这些东西后，是否会给企业带来效益呢，是亏了还是盈了呢？盈了盈多少，亏了亏多少，如何知道这个呢？

这可是个大问题，要不然，事情干得再好再快，不赚钱谁干？于是，人们又开始想这个问题了。为了解决这个问题，到了上个世纪八十年代，人们将视线范围扩展到财务会计上，将财务会计同企业内部供应链结合起来考虑，看看内部供应链各环节运行之后，在财务上是如何表现的，对企业整体经营状况有哪些影响。就这样，将财务会计考虑进来，同时，通过对业务运行方案的模拟，得出不同方案的财务结果，从而进行有效的财务及业务的经营决策，并在业务运行过程中，通过对业务运行的财务影响的掌控，进而控制和调整业务运行，实现整个企业内部运营和管理的有序和协调。

这个阶段在ERP的发展历史上，叫做制造资源计划（MPRⅡ），大家可以看到，物料需求计划也叫MPR，但此MPR不同与彼MRP，两个MRP虽然在英文缩写上是一样的，但一个是物料需求计划，一个是制造资源计划，为了加以区别，人们在制造资源计划MRP后加了一个“Ⅱ”，于是，制造资源计划就叫MPRⅡ了。大家可以看到，制造资源计划只解决了企业内部的主要矛盾问题，没有涉及到企业内部更深层次的一些问题.

如，质量如何控制，人力资源如何管理等，更重要的是，没有涉及到企业外部的问题，比如，如何加强与供应商的联系和协作，建立战略合作关系，降低采购成本；如何加强与客户的交流和沟通，更有效和快速的满足客户的需求，提高客户的满意度，如何加强与合作伙伴的联系，共同进行业务的开拓并降低业务运行成本等等。这些也都是MRPⅡ之后，等待人们思考和解决的问题。那么，人们如何来解决这个问题呢？最后，在上个世纪九十年代，ERP的概念被人们提出来了。

ERP主要是在MRPⅡ的基础上，将企业管理的其他诸多方面考虑进来，更重要的是，将管理视野从企业内部，扩展到企业外部，通过加强企业同客户，企业同供应商，企业同各种合作伙伴的联系和协作，使企业及企业所在的外部供应链的运行效率提高，运行成本降低，使企业同其他利益相关者得到双赢或多赢。以上就是我们对ERP发展历史的简单回顾，通过这个简单的回顾，我们可以认识到这么几个事实，那就是，ERP概念不是突然被提出来的，而是经历了一个历史演变过程，在这个过程中，信息技术对整个过程的推动，起到了决定性的作用，如果没有信息技术的进步以及与企业管理思想的结合，企业管理目前还可能处在空想的状况，各种好的想法无法到得落实。

在认识了这个基本事实的基础上，我们进一步的可以认识到，在ERP经历的一系统演进和发展过程中，计划是贯通于其中的，都是以计划为轴线来发展和演进的，只是在不同的发展阶段，计划的对象，计划的范围，计划的内容，计划的层次在不断扩大或扩展。好的，让我们来简单总结一下，计划的对象，计划的范围，内容和层次，是如何在这个过程中不段演进的。在再定货点阶段，只考虑单个物料，没有考虑物料间的联系，也即，没有考虑库存的结构的合理性，与生产过程对物料的需求脱节。

这个阶段从严格意义上来说，谈不上有什么计划的概念，或者说，计划的对象只是单个物料，范围仅限于库存环节，谈不上什么计划的内容和计划的层次。到了开环的物料需求计划阶段，库存物料管理考虑到生产过程对物料的需求，将物料分为独立需求物料和相关需求物料，同时按时间段将这种需求细分，从而分清了需求的优先级，使生产的有序化及库存结构的优化成为可能，这里，只是一种可能，而不是一定。为什么？

因为，在这个时期，计划的对象变成了相互联系的独立需求物料和相关需求物料，计划的范围从原来的只考虑库存环节，转变为将库存和生产结合起来考虑，虽然人们已经认识到，库存的目的是为了生产（或是销售），如果不是为了这个目的，库存是没有任何意义的，物料库存的多少及时间，要反映生产的对物料的需求多少和时间，库存结构的合理性，反映了生产管理的水平，但是，如果不考虑生产能力的状况，生产不可能有序化，生产不可能有序化，库存结构的合理性也只是一种可能或巧合了。

这个时期的计划，只有物料需求计划，注意，是需求计划，但计划开始分出层次，主生产计划和物料需求计划两个层次，这两个层次，计划的对象是不一样的，主生产计划的计划对象是独立需求计划，而物料需求计划的对象是相关需求计划。这里，我们可以发现，到开环的物料需求计划阶段，计划的概念开始发芽，计划也开始分出层次，同时，不同的层次，计划的对象也开始分开。

三、在第二部分，我们谈到了ERP的概念不是管理人员的突发奇想，而是经历了漫长的管理实践及管理理念的发展过程，其中，计划的概念在这个过程中，始终贯穿其中，计划的范围，对象，内容和层次也在这个发展过程中不断的演进。我们总结了再定货点法及开环物料需求计划的一些计划特点。

在这一部分，我们继续总结这些计划特点。在开环的物料需求计划阶段，计划的概念开始发芽，计划也开始分出层次，同时，不同的层次，计划的对象也开始分开。如果说，这一阶段，在计划的内容上没有什么大的突破的话，而到了闭环的物料需求计划阶段，计划的内容的增加，使得闭环的物料需求计划从本质上区别于开环的物料需求计划。在闭环的物料需求计划阶段，计划由原来的只有需求计划，增加了能力计划，而增加的这种能力计划，具体体现在计划的两个层次上，一个是主生产计划层次上，在这个层次上，能力计划表现为粗能力计划，就是只考虑关键的生产能力，看一看在关键的生产能力及较长的时间范围内，需求与能力是否平衡；另一个就是物料需求计划层次上，在这个层次上，能力计划表现为细能力计划，就是在主生产计划层次已经考虑了关键生产能力的基础上，再进一步对全部的生产能力进行考查，看一看在全部的生产能力及较短的时间范围内，需求与能力是否平衡。（关于如果不平衡，如何进行调节，我们将在后面在谈ERP中的平衡的概念时，再和大家一起来探讨。）

同时，在这里，我们还必须认识到，由于计划的内容增加了，因此，计划的对象也相应的增加了，需求计划的计划对象是物料，而能力计划的计划对象是能力，而在这个阶段，计划又是分两个层次的，需求计划和能力计划在这两个层次上，具体表现又是不一样的，在主生产计划层次，需求计划对象表现为独立需求物料，而能力计划对象在这个层次具体表现为粗能力；而在物料需求计划层次，需求计划对象具体表现为非独立需求物料，而能力计划对象在这个层次具体表现为细能力。

为了更好的理解，我们可以画一个矩阵，纵轴是计划的层次，分成主生产计划层次和物料需求计划层次，横轴是计划的内容，分为需求计划和能力计划，这样，就可以分成四个部分，每个部分，计划的具体对象是不同的。到了制造资源计划阶段，首先是计划的范围开始从企业内部供应链环节，扩展到企业财务会计，计划的内容也从销售，生产，库存与采购计划，扩展到财务预算，将业务的计划转变成财务的预算，将计划数字化和显性化，以便于企业管理人员对业务进行更好的控制与评价。在这个阶段，计划的对象也在原来只有物料和能力的基础上，增加了资金及与企业制造相关的其他主要的资源。计划的层次也从两个层次，即主生产计划和物料需求计划，扩展到三个层次，即销售运营规划，主生产计划及物料需求计划。

在企业资源计划阶段，即ERP阶段，计划的范围和内容也从只关注企业内部业务供应链及资金链，扩展到企业外部，将企业外部相关的资源全部考虑进来，同时，将企业的销售运营规划，主生产计划及物料需求计划同企业长期的发展战略相结合，用企业发展的战略来指导企业的销售运营规划、主生产计划及物料需求计划的制定，并在计划的执行过程中，以经营预算，资本预算及财务现金预算组成的全面预算加以控制，协调和评价，以提高企业及企业所在产业链的运作效率和效果。在这个阶段，之所以叫企业资源计划，是将企业所控制的全部资源都纳入计划的范围，无论是企业内部的，还是企业外部的。

在此，我想补充说明一下，就是现在很多人认为，如果一个所谓的ERP软件没有MRP模块，或没有生产管理模块，就不叫ERP软件，我个人认为，这是不对的，

因为从ERP思想的本质上来讲，虽然ERP的概念的发展是起源于对生产环节及生产管理问题的思考，但ERP的理念和管理思想，已经不只局限于提高生产企业的管理效率和效果，而是扩展到所有类型的企业，这是一个质上的变化，是一个管理思想和理念在质上的飞跃，每个企业，或各个类型的企业，由于其处的环境不同，其特点也是不同的，这些不同，具体的表现就是，这些企业在管理方法上的不同，但其管理理念和管理思想应该是一样的，就是计划和平衡，只要是可以将企业的资源综合考虑并加以计划，并可以灵活的调整这些计划，以提高企业效率和效果的这样的软件，就是ERP软件，而不局限于是否有MRP模块或生产管理模块。

因为一个重要的标准就是，该软件是否运用了ERP的理念和思想，即，计划和平衡的思想，ERP软件只是具体实现这一理念和思想的现实工具而已，也无论这些软件应用于哪一类行业或企业。好的，刚才扯远了，现在让我们拉回来，继续刚才的计划的话题聊。计划的范围，从库存环节，扩展到生产环节，再扩展到销售与采购环节，再到将财务会计考虑进来，扩展到企业内部全部运作环节，最后突破企业内部的范围，将计划的范围扩展到企业外部的供应链及利益相关者组成的网络，这是企业资源计划在计划的范围上的扩展和演变。

计划的内容，也从需求计划，扩展到能力计划，再扩展有财务计划及全面预算。而计划的对象也从单个的物料，扩展到相互联系的全部物料，再扩展到企业生产能力及企业内部供应链的主要资源，最后扩展到企业外部供应链上资源、对这些资源的协调能力以及资金供应能力。计划的层次从由主生产计划和物料需求计划组成的两层计划，扩展到由战略规划，销售与运营规划，主生产计划及物料需求计划组成的四层计划。如果将车间控制计划也考虑进来，就组成了企业计划管理的五个层次。

以上就是我和大家聊的关于ERP中计划的演进过程，大家可以从这个过程中看到，无论计划的范围，内容，对象和层次如何演变，ERP所说的计划，只是“一个”计划。所谓一个计划，就是这个计划是一个整体，只是在不同的层次上，考虑的时间长短不同，粗细程度不同，呈现出一个从宏观到微观，从长期到短期，从战略到战术的一个渐进明细的，相互关联和互动的计划体系。关于ERP中的计划概念，我们就聊到这里。

我们可以看到，ERP的核心是计划，而计划的核心，就是要平衡，也就是说，不同的计划层次之间要有平衡，同一个层次中，计划的内容也要平衡，如，战略和销售运营规划，销售运营规划与主生产计划，主生产计划与物料需求计划之间，要有平衡和协调，而在同一个层次上，需求计划与能力计划也要平衡和协调，这样形成的计划，才是可以执行的，否则，计划没有任何意义。那么，我们如何来认识ERP中关于平衡这个概念呢？

四、在本文的前三部分，我们谈了ERP的计划概念，对ERP以计划为发展轴心的历史，作了一个简要的回顾，并在这个过程中，对ERP中的计划作了简单的诠释。 我们在本文的前几部分中曾提到，在ERP中，有五个层次的计划，分别是，战略，销售与运营规划，主生产计划，物料需求计划及车间控制计划，其中车间控制计划实际上是前四个层次计划的执行反馈部分，从严格的意义上来说，应该执行层面，因此，我们将重点放在前四个层次的计划上，即，战略，销售与运营规划，主生产计划与物料需求计划。

首先我想再次强调的是，这些计划实际上是一个计划在不同层次上的表现，相互之间有着不可分割的联系，都是源于战略，即，销售与运营规划是战略的细化，而主生产计划是销售与运营规划的细化，物料需求计划则是主生产计划的细化，这样就形成了一个从战略到战术，从粗到细，从宏观到微观的一个计划体系；而战略是源于哪里？源于对外部市场与内部环境的分析。我们都明白，计划是为了执行、控制及评价的，首先要可行，即可执行，那么，如何来确保这个源于战略的计划体系是可以执行的呢？

这就是我们在本文接下来要继续和大家一起来探讨的“平衡”的概念。 平衡这个词，大家应该非常熟悉。但至少我听到这个词时，是非常激动和感动的。因为，我们在前面也提到了，这个世界的两大属性就是变化和不均衡，正是由于变化，才要进行计划，而正是由于不均衡，才要进行平衡。平衡的处事原则，应该说是我们老祖宗留给我们的一个非常宝贵财富和智慧结晶，中庸代表着中华文化之最高境界，也代表着中华民族对这个世界认识的最高智慧，“不偏之谓中；不易之谓庸。”中者，天下之正道。

庸者，天下之定理。而以中庸为代表的中国古代智慧，却越来越被很多的人误解和漠视，真是让人难免有些痛心和伤感。而正是这些朴实的智慧，代表着管理这个世界的最高智慧和生存法则，在这个智慧之下，企业管理显得如此的渺小。其实，中庸的一个核心概念，可以简单的理解为平衡。平衡的原则是解决一切事务的关键.

因为，不均衡是产生一切冲突的根源。而要正确的理解平衡，就要认识到，平衡是个动态的概念，从平衡的标准来讲，没有一个绝对的标准，会因地，因时而变化，也即，时空变化，平衡的标准也变化；从平衡的状态来看，平衡是动平衡，而不是静平衡。从总体上来说，平衡是我们每天要面对的工作或问题。工作和生活要平衡；事业和家庭要平衡；处于乱世中，心态要平衡；做项目，各个项目干系人的利益要平衡……

凡此种种，无不让我们对老祖宗的智慧而折服。 那么，平衡又是如何表现在企业管理中的呢，让我们回到前段讲到的四个主要的计划层次，战略，销售与运营规划，主生产计划和物料需求计划，我们也提到，这些计划是在不同层次从粗到细的分解过程，在这个过程中，如何来确保计划分解之后是可行的？

这是个问题，要解决这个问题，我们就要在计划的各个层次上进行平衡，先对战略层次的计划进行平衡，然后对销售与运营规划层次进行平衡，接着是主生产计划层次，最后是物料需求计划层次，上一层次没有平衡，不应该也不可能对下一层次的计划进行平衡，企图这样去做，只可能增加计划在执行过程中的混乱，使计划变得不可执行，使计划变得不可信，不要小看这一点，人们在计划的执行过程中出现的问题，大多源于此，即，上层计划还没有平衡，就去进行下一个层次的计划。 说了这么多平衡，那么，对什么东西进行平衡呢？

对计划啊，呵呵，是的，是对计划，但是一个计划如何实现平衡，当然不行，至少要两个。在ERP中，或者说，在企业管理中，表现为需求计划与能力计划的平衡，也即，每一个层次，都要进行需求计划和能力计划的平衡，当上一层次的需求计划和能力计划平衡后，再进行下一层次的需求计划和能力计划的平衡。因此，我们会发现，各个层次都会有需求计划和能力计划，只是在各个层次上，需求计划和能力计划的表现形式是不一样的。 那么，到底表现得如何不一样呢？

五、关于这个主题，已经很久没有写下去了，本来还想过一段时间再继续下去，但总感觉有些事情没有完成，心里总是不太舒服，今天有一些时间，那就把它完成了吧，一方面可以就这个主题，给自己和大家一个交待，另一方面可以方便开始另外的一些主题。在前面的部分中，我们谈到企业管理中计划的四个层次，分别是战略层，销售与运营层，主生产计划层及物料需求计划层，在企业管理中，这四个层次只是同一个计划在不同层次上由粗到细的分解形式。要再次强调一点的就是，在企业里，只有一个计划，也只应该有一个计划，只是这个计划，在不同的层次，表现方式不一样而已，形成一个从战略到战术，从长期到短期，从粗到细，从远及近的一个计划。在前面的部分中，我们也谈到了关于需求和能力在这个计划的不同层次上都有相应的平衡，只有上个层次的计划平衡后，再进行下一个层次的平衡，这样，整个计划才有协调性和可执行性，否则，将引起计划执行过程

⑹ 员工购车排产中什么意思

公司员工买车已排产指的是总装配车间的计划，依据客户订单，做一周，一个月甚至一个季度的生产计划，排产就是按照车间逐步的拆分零件生产的过程。

生产排产，也叫生产计划排程，是在有限产能的基础上，综合来自市场、物料、产能、工序流程、资金、管理体制、员工行为等多方的对生产的影响，经过APS（高级计划与排程）的优化得出合理有效的生产计划。

简介

这点对大部分工厂目前阶段有重大意义。在实践中发现，很多工厂采用按工段排计划，具体的做法是匹对销售订单，然后查看某工段的原材料准备情况，然后给出大致计划。没有信息系统支持的情况下，计划员需要自己跑到现场去巡查，或者等待现场工单的反馈。

实现这一点，要求生产管理信息系统包含生产执行模块，做好生产执行过程数据的实时采集，实现执行进度、生产异常的实时反馈。

⑺ 排产什么意思，有人知道不

字面意思，已经安排生产了。或者说列入生产计划了。

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⑻ 汽车订购到排产再到生产各需多少夫

摘要 这个汽车进沟之后，然后这个四s店才给厂家打电话，然后预定这台车，然后完了之后这个厂家才会根据这个生产情况进行排产的。就是说人家的生产计划，如果是一周制定一次的话，那4s店就是电话打过去之后，人家有可能就会把这个车型排产到这个下一周的这个生产计划里面。就是说这种情况就是说4s店和厂家及时联系的话，大概也需要两三天的时间，然后到这个排产需要。需要一周的时间。然后再加上生产，至少需要两天时间。

⑼ 什么是“排产计划”

排产计划可理解为安排生产的计划。

生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。

(9)汽车排产是什么意思扩展阅读：

生产计划排程利用规则化的算法，可以达到现实假设进行优化。利用生产计划排程软件优化可以全面的反映生产计划和排程的特点，因为不存在的规则以及复杂性，此款软件可以考虑各种复杂因素包括结构上的参数的随机性。

排程实际上是在计划框架内的调度，所以排程仅仅考虑一部分供应订单即在近期完成的生产订单。它需要考虑参数如生产订单、资源组和资源、班次、假日、例外班次、物料清单，通过作业的优先级、排程处理，分析解决排程冲突的问题，达到一个基于事件的、具有按到期日期或运营目标排定优先级的开始和完成日期，并优化的排程。

⑽ 汽车不排产属于不可抗力因素吗

汽车不排产，不属于不可抗力因素。
这是4S店在搪塞、在推卸责任，建议好好阅读先期签订的购买协议，看看是不是对方采用了合同欺诈（将不派车列为不可抗力因素）的手段。
从定义上来说，不可抗力因素包括的是火山、地震、战争、飓风等个人或企业无法抗拒的天灾和人祸。
汽车不排产，属于汽车生产企业内部的问题，跟不可抗力因素无关，更不属于不可抗力因素。
因此，建议在仔细研判购买协议的基础上，起诉4S店。