汽车控制器变更如何识别风险

‘壹’ 项目管理中的变更识别是什么意思

项目管理中的变更是指：需求变更的控制当然与项目管理范畴之外的纯技术因素息息相关，比如面向对象的分析、面向对象的设计、面向对象的编码方式等等。但所有技术的发展趋势都是一样，那就是为了使变更管理变得更容易，因此，不论在项目变更控制中采取什么方法、策略，对于项目本身的变化一定要时时洞悉，处处留意，只有这样才能从真正意义上对项目进行很好的变更控制。下面来进行变更分析：
1、需求变更的原因分析
（1）、范围没有圈定就开始细化
细化工作是由需求分析人员完成的，一般是根据用户提出的描述性的、总结性的短短几句话去细化的，提取其中的一个个功能，并给出描述（正常执行时的描述和意外发生时的描述）。当细化到一定程度后并开始系统设计时，范围会发生变化，那细节用例的描述可能就有很多要改动。如原来是手工添人的数据，要改成根据信息系统计算出来，而原来的一个属性的描述要变成描述一个实体等。
（2）、没有指定需求的基线
需求的基线是指是否容许需求变更的分界线。随着项目的进展，需求的基线也在变化。是否容许变更的依据是合同以及对成本的影响，比如软件整体结构已经设计出来是不容许改变需求范围的，因为整体结构会对整个项目的进度和成本有初步预算。随着项目的进展，基线将越定越高（容许的变更将越少），其过程如下：变更请求à比较基线à变更实现。
（3）、没有良好的软件结构适应变化
组件式的软件结构就是提供了快速适应需求变化的体系结构，数据层封装了数据访间逻辑，业务层封装了业务逻辑，表示层展现用户表示逻辑。但适应变化必须遵循一些松祸合原则，各层之间还是存在一些联系的，设计要力求减少会对接口入口参数产生变化。如果业务逻辑封装好了，则表示层界面上的一些排列或减少信息的要求是很容易适应的。如果接口定义得合理，那么即使业务流程有变化，也能够快速适应变化。因此，在成本影响的容许范围内可以降低需求的基线，提高客户的满意度。
按照现代项目管理的概念，一个项目的生命周期分为启动、实施、收尾三个过程。需求变更的控制不应该只是项目实施过程考虑的事情，而是要分布在整个项目生命周期的全过程。为了将项目变更的影响降低到最小，就需要采用综合变更控制方法。综合变更控制主要内容有找出影响项目变更的因素、判断项目变更范围是否已经发生等。
进行综合变更控制的主要依据是项目计划、变更请求和提供了项目执行状况信息的绩效报告。为保证项目变更的规范和有效实施，通常项目实施组织会有一
（1）、项目启动阶段的变更预防
对于任何项目，变更都无可避免，也无从逃避，只能积极应对，这个应对应该是从项目启动的需求分析阶段就开始了。对一个需求分析做得很好的项目来说，基准文件定义的范围越详细清晰，用户跟项目经理扯皮的幌子就越少。如果需求没做好，基准文件里的范围含糊不清，被客户抓住空子，往往要付出许多无谓的牺牲。如果需求做得好，文档清晰且又有客户签字，那么后期客户提出的变更就超出了合同范围，需要另外收费。这个时候千万不能手软，这并非要刻意赚取客户的钱财，而是不能让客户养成经常变更的习惯，否则后患无穷。相对于需求来说，什么WBS、风险管理、计划进度都是次要的，只要需求做好了就会一帆风顺。
（2）、项目实施阶段的需求变更
成功项目和失败项目的区别就在于项目的整个过程是否是可控的。项目经理应该树立一个理念需求变更是必然的、可控的、有益的。项目实施阶段的变更控制需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。控制需求渐变需要注意以下几点：
需求一定要与投入有联系，如果需求变更的成本由开发方来承担，则项目需求的变更就成为必然了。所以，在项目的开始，无论是开发方还是出资方都要明确这一条：需求变，软件开发的投人也要变。
需求的变更要经过出资者的认可，这样才会对需求的变更有成本的概念，能够慎重地对待需求的变更。
小的需求变更也要经过正规的需求管理流程，否则会积少成多。在实践中，人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程，认为降低了开发效率，浪费了时间。但正是由于这种观念才使需求逐渐变为不可控，最终导致项目的失败。
精确的需求与范围定义并不会阻止需求的变更。并非对需求定义得越细，就越能避免需求的渐变，这是两个层面的问题。太细的需求定义对需求渐变没有任何效果。因为需求的变化是永恒的，并非需求写细了，它就不会变化了。
注意沟通的技巧。实际情况是用户、开发者都认识到了上面的几点间题，但是由于需求的变更可能来自客户方，也可能来自开发方，因此，作为需求管理者，项目经理需要采用各种沟通技巧来使项目的各方各得其所。
（3）、项目收尾阶段的总结
事实上，项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。项目总结工作包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的变更等风险的应对措施的分析和总结，也包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。
3、需求变更的处理流程
需求变更既然不可避免，那么就必须有一套规范的处理流程。对于需求变更的处理流程应该分以下步骤：提出变更à变更评估à实施变更。下图简要地描述了一般需求变更的处理流程：
需求变更处理流程
因为现实世界的软件系统可能有不同的严格程度和复杂性，所以事先预言所有的相关需求是不可能的。系统原计划的操作环境会改变，用户的需求会改变，甚至系统的角色也有可能改变。实现和测试系统的行为可能导致对正解决的问题产生新的理解和洞察，这种新的认识就有可能导致需求变更。CMM提出分配需求的变更被复审，并加入到软件项目中来，其关键是在需求发生变更时，没有必要马上把这些变更付诸于软件开发工作之中。
实际上，坚持把需求变更付诸开发努力，企业就会形成一种混乱且不稳定的氛围，进而严重破坏项目的控制和管理。需求管理关键过程试图通过把分配需求的变更囤积到可管理的组中，等到开发工作允许的时候再引人相应的方法，避免产生这种混乱的氛围。结果，需求管理创建了一个隔绝开发工作与所有真实的、潜在无序的、来自于客户的变更。这个缓冲器允许真实的变更被注意、记录、追踪，同时开发工作又不会因此而被扰乱。开发项目应该周期性地暂停来吸收最新的需求变更积累，此时，所有的计划、设计、行为都根据刚刚吸收的需求变更的影响进行更新。

‘贰’ 如何有效开展风险识别和控制

一、做好风险识别和控制首先要建立健全规章制度。
我们知道危害风险评估和控制是HSE管理体系的重要组成部分,它贯穿于整个HSE管理体系的全过程。
结合本地区本部门的生产安全环境和实际情况，制定行之有效管理制度和各项规范是十分必要的。因此，我们不但除了在生产过程中认真落实“两书一表”外，还针对哈国扎那诺尔油田固井施工距离远，各施工区域间距长，气候变化快，路况复杂，施工水泥量大，施工压力高，井况复杂，施工作业时间长等特点，制定了一系列的安全制度和安全生产评估标准。
首先在制度上有了明确的指导保证。做好风险识别首先要确定风险的责任人，项目组要求对各设备的操作人员，现场地面作业员工、参与施工的监管和技术人员的都必须纳入风险的责任人的范畴，并都对其明确风险识别的责任。项目经理和施工带队领导为风险识别的主要责任人。负责现场风险收集、分析、应对计划的制定和指挥安排。各岗位在作业前都要对自己分管部分进行检查和试运行，确保作业前一切正常有序。管理人员每次施工前的都要对现场作业危险源，施工环境，施工等级等方面存在的风险隐患进行开会评估，施工结束后对整个作业过程进行总结，做到全员参与不遗漏一人。
二、提高管理者风险评估水平，确保风险识别能力质量。我们认为，现场风险识别和控制是指管理者通过现场施工的开始到结束的管理过程中，是对现场人员，设备，施工机具的安全信息、资料、现象的一种直观的客观的分析，并运用正确的方法，对影响施工正常作业和运作的各种风险因素进行综合、评估，从而及时的对面临的风险及其性质进行控制和整改。所以提高管理者对风险评估的认知水平就十分必要。项目组在要求各管理岗位人员利用回国休假时间积极参与总部组织的各项学习，及时掌握新技术，新工艺，不断更新原有经验和认识，及时掌握安全生产方面的新特点，新动态和新趋势，不断地调整业务水平和能力，以适应安全和环境以及人员的不断发展和进步。避免因为能力不足和管理方法落后而造成事故的发生。
三、加强员工的HSE教育，提升队伍整体预防水平。
马克.吐温曾经说过：“世界第一击剑手并不害怕世界第二的击剑手，他害怕的是那些从未拿过剑的得未知的对手”。在风险管理和控制中也一样，我们并不惧怕已经知道的风险，怕的是未被识别出来的风险，所以如何提高全员安全知识水平，提高HSE风险识别能力，更好的提升整个队伍预防事故的水平，刷新和改善我们的工作习惯和工作技能。就成了项目组一个长期重视的课题。为此项目组特组织专家讲座，专题讨论，文件学习等方式，加强员工这方面的学习。特别对新进项目的员工，外雇工，进行现场指导和讲解。为了解决因为语言交流而不能准确传达安全和评估指令的问题，我们就要求翻译对他们进行逐字逐句的翻译，直到对方完全明白为止。对上级领导和上级部门下发各种文件和精神，我们也要求翻译成当地语言，使当地员工都能及时掌握新的咨询和领会要求。通过加强对中方和外籍员工安全生产和HSE培训，队伍目前整体预防水平都有了质的提高。在施工现场人人都做到了先评估先预测，把控制风险当做作业施工的一项重要的必须内容。
四：采取主动，预防事故发生，是杜绝事故发生的最好方式。对设备和人员进行精细管理
，强化执行。

‘叁’ 汽车金融行业中风险控制和风险管理的区别

1. 风险控制：顾名思义就是要将风险控制在一个合理的范围，其核心思想就是控制；

2. 风险管理：重点在管理，是一个经营风险的概念（带有经营性思维，考虑风险收益）;

3. 风险控制是风险管理的一种手段;

4. 风险管理=风险识别(是发现、分析、评估风险，即要知道哪里有风险、有什么风险，严重程度如何)+风险控制+风险监测(是利用量化的关键风险指标来统计、分析风险的发展趋势，进行风险的预测与预警。);

5. 风险控制是将风险控制在可接受程度之内，有四种手段：

   ①风险接受：此类风险在企业可以承受的范围之内，暂时不需要处理但需要进行关注并监测趋势。

   ②风险降低：通过各种手段去降低产生风险的要素，将风险降低到预期的水平。

   ③风险规避：一种特殊的处理风险的方式，即将产生风险的要素彻底消除，风险便随之消除。

   ④风险转移：通过购买保险、转移给供应商等手段将风险的损失转嫁出去，但是风险管理责任不能转移。

‘肆’ 风险识别的应对措施

在评估了相关的风险之后，管理当局就要确定如何应对。应对包括风险回避、降低、分担和承受。在考虑应对的过程中，管理当局评估对风险的可能性和影响的效果，以及成本效益，选择能够使剩余风险处于期望的风险容限以内的应对。管理当局识别所有可能存在的机会，从主体范围或组合的角度去认识风险，以确定总体剩余风险是否在主体的风险容量之内。
应对风险的措施有四种—规避风险、接受风险、降低风险和分担风险，下面将结合例子进行详细分析。
1、规避风险。通过避免受未来可能发生事件的影响而消除风险。规避风险的办法有：
通过公司政策、限制性制度和标准，阻止高风险的经营活动、交易行为、财务损失和资产风险的发生。
通过重新定义目标，调整战略及政策，或重新分配资源，停止某些特殊的经营活动。
在确定业务发展和市场扩张目标时，避免追逐“偏离战略”的机会。
审查投资方案，避免采取导致低回报、偏离战略，以及承担不可接受的高风险的行动。
通过撤出现有市场或区域，或者通过出售、清算、剥离某个产品组合或业务，规避风险。
2、接受风险。维持现有的风险水平。做法是：
不采取任何行动，将风险保持在现有水平。
根据市场情况许可等因素，对产品和服务进行重新定价，从而补偿风险成本。
通过合理设计的组合工具，抵消风险。
3、降低风险。利用政策或措施将风险降低到可接受的水平。方法有：
将金融资产、实物资产或信息资产分散放置在不同地方，以降低遭受灾难性损失的风险。
借助内部流程或行动，将不良事件发生的可能性降低到可接受的程度，以控制风险。
通过给计划提供支持性的证明文件并授权合适的人做决策，应对偶发事件。必要时，可定期对计划进行检查，边检查边执行。
4、分担风险。将风险转移给资金雄厚的独立机构。例如：

‘伍’ 如何进行危险源辨识、风险评价和风险控制

仅供参考

发电厂风险评估管理规定

1目的
明确安全生产风险评估管理要求，运用有效评估方法，进行风险评估，确定风险等级，落实风险管控措施和方案，并对风险管控效果进行评价。
2 适用范围
适用于***发电厂领域的风险管理。
3 专用术语定义
3.1 风险
风险是指危险源造成危害的可能性（机率或概率）。危害后果和危害发生的可能性是风险两个要素。危害后果是危险源本身固有的性质，危害发生的可能性是指危害后果出现或发生的几率。
3.2 危险源
危险源是可能对人、财产、环境造成危害影响的根源或状态。
3.3 风险管理
风险管理是对危险源进行辩识、分析，并在此基础上有效地处置危险源，使风险保持在可接受水平。是一种以较低成本投入、超前控制手段，实现最大安全保障的科学管理方法。
风险管理是一个PDCA的管理模式，通过危险源辩识、风险分析、制定并实施风险管控措施与方案、风险管控评价等程序，实施风险管控，使风险保持在可接受范围。
3.4 风险评估
根据国家电网公司二十五项反措、国家电网公司安全性评价、发电厂各项规章制度的要求对发电厂各系统进行危险源辨识，在危险源辨识的基础上进行风险评估。重大设备的异动由各技术科进行风险评估（重要设备的改造、设备的本体改造、主要辅机的改造），重大设备的操作由电力调度中心进行风险评估（220KV、110KV、6KV、厂用电等重大操作）。
3.5 风险等级
风险等级是标志风险影响程度的概念。依据企业承受风险的能力一般可分为可接受风险和不可接受风险两大类。
可接受风险表示此类风险对企业生产经营、人员安全和健康没有影响，或者影响程度很小，在可接受范围，不需要专注控制的风险。
不可接受风险表示此类风险对企业生产经营、经济效益和社会信誉造成严重的影响，对人员的安全和健康构成较大威胁，已超出企业可接受范围，必须采取措施予以控制，否则，风险一旦成为事实，企业将蒙受财务损失以及信誉危机。
对不可接受风险等级描述为重大、较大、一般。对可接受风险等级各部门进行解决。
3.6 重大危险源
重大危险源是指长期地或临时地生产、加工、搬运、使用或贮存危险物质，且危险物质的数量等于或超过临界量的单元。
4、风险管理组织机构
4. 1成立以发电厂厂长为组长的风险评估领导小组，副组长为安监站长、各分管领导。成员各技术科、安监科、电力调度中心、科技环保科、生活服务中心、相关部门领导和各专业专工、各分场主任。
4. 2风险评估，按照专业进行划分组成评估小组，成员包括安监科、技术科、电力调度中心、专工、科技环保科、生活服务中心相关部门领导和各专业专工、各分场主任、班组长。
4. 3风险管理主管部门为安监科。
5风险评估工作要求及职责分工
5.1一般风险由各分场主任牵头，主任工程师组织，专业主任、派驻安全员、班组长参加进行评估，分场专业主任负责编制风险评估方案和措施，各分场主任工程师负责审核，派驻安全员负责对各分场评估情况进行检查和考核。
5.2较大风险分别由发电厂、热电厂、供电各分管领导牵头，各技术科负责组织，各职能科室、各分场主任、派驻安全员、主任工程师。各分场主任工程师负责编制风险评估方案和措施，各技术科负责审核，安监科对各分场评估情况进行检查和考核。
5.3 重大风险由发电厂厂长牵头，安监科负责组织，安监科每年进行一次初评，每年请上级部门进行评估。安监科负责组织编制风险评估方案和措施，对需要进行重大变更才能消除和控制风险的项目应列入重大技改或重大修理予以立项。
6 风险控制
6.1依据风险的实际状况，运行人员、检修人员制定对危险源的监视、控制措施，以及整改方案。落实各项措施及方案的实施时间、实施责任人、实施监督人。
6.2对实施监视、控制措施之后的风险等级进行评价，评价现时风险等级。
6.3重大风险发电厂控制、较大风险分场负责监督控制、一般风险班组控制。

‘陆’ 风险识别的目的。

风险识别是指在风险事故发生之前，人们运用各种方法系统的、连续的认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因。风险识别过程包含感知风险和分析风险两个环节。
感知风险：即了解客观存在的各种风险，是风险识别的基础，只有通过感知风险，才能进一步在此基础上进行分析，寻找导致风险事故发生的条件因素，为拟定风险处理方案，进行风险管理决策服务。
分析风险：即分析引起风险事故的各种因素，它是风险识别的关键。
1、用感知、判断或归类的方式对现实的和潜在的风险性质进行鉴别的过程。

风险识别
2、存在于人们周围的风险是多样的，既有当前的也有潜在于未来的，既有内部的也有外部的，既有静态的也有动态的等等。风险识别的任务就是要从错综复杂环境中找出经济主体所面临的主要风险。
3、风险识别一方面可以通过感性认识和历史经验来判断,另一方面也可通过对各种客观的资料和风险事故的记录来分析,归纳和整理,以及必要的专家访问,从而找出各种明显和潜在的风险及其损失规律.因为风险具有可变性,因而风险识别是一项持续性和系统性的工作,要求风险管理者密切注意原有风险的变化,并随时发现新的风险.
识别内容
环境风险
环境风险指由于外部环境意外变化打乱了企业预定的生产经营计划，而产生的经济风险。引起环境风险的因素有：
1、国家宏观经济政策变化，使企业受到意外的风险损失。
2、企业的生产经营活动与外部环境的要求相违背而受到的制裁风险。
3、社会文化、道德风俗习惯的改变使企业的生产经营活动受阻而导致企业经营困难。
市场风险
市场风险指市场结构发生意外变化，使企业无法按既定策略完成经营目标而带来的经济风险。
导致市场风险的因素主要有：
1、企业对市场需求预测失误，不能准确地把握消费者偏好的变化。
2、竞争格局出现新的变化，如新竞争者进入，所引发的企业风险。
3、市场供求关系发生变化。
技术风险
这是指企业在技术创新的过程中，由于遇到技术、商业或者市场等因素的意外变化而导致的创新失败风险。
其原因主要有：
1、技术工艺发生根本性的改进。
2、出现了新的替代技术或产品。
3、技术无法有效地商业化。
生产风险
生产风险指企业生产无法按预定成本完成生产计划而产生的风险。引起这类风险的主要因素有：
1、生产过程发生意外中断
2、生产计划失误，造成生产过程紊乱
财务风险
财务风险是由于企业收支状况发生意外变动给企业财务造成困难而引发的企业风险。
人事风险
人事风险是指涉及企业人事管理方面的风险。

‘柒’ 汽车风险与风险管理

风险控制：顾名思义就是要将风险控制在一个合理的范围，其核心思想就是控制；风险管理：重点在管理，是一个经营风险的概念（带有经营性思维，考虑风险收益）;风险控制是风险管理的一种手段;风险管理=风险识别(是发现、分析、评估风险

‘捌’ 怎么对标的车进行风险分析和识别

摘要 目前，基于使用方法而定保费的模式（usage-basedinsurance，ubi）逐渐流行。ubi车险可理解为一种根据车辆行驶风险的定保费的车辆保险。如果车辆行驶风险提升，则可以导致车辆的保费提升。

‘玖’ 汽车企业风险评估和策略

1. 每个企业都面临着来自内部和外部的不同风险，这就需要对这些风险都加以评估。特别要注意的是当企业内外部环境发生变化时，风险最容易发生，因此应加强对环境改变时的事务管理。风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键之一。

2. 企业应该对内分析自身的优势与劣势，长处与短处，对外分析外界的机会和威胁，考虑自己的生存机遇。不仅企业在战略目标的制定过程中要进行“SWOT”分析，而且在企业日常的内部控制过程中也应该时时这样做，才能将内部控制目标达不成的风险降至最低。