任正非什么时候买的宝马

⑴ 《以客户为中心》第十七章“管理变革的方针”分享-三人行读书会

各位伙伴大家晚上好，由我和大家分享《以客户为中心》最后一章——第十七章《管理变革的方针》。

这一章，共七节：

第一节，引进世界领先企业的先进管理体系，要“先僵化，后优化，再固化”。

网上流传过一个段子：1997 年年底，任正非把自己10 万元买的二手标致车，换成了宝马。只要有空，任正非就喜欢开着车在深圳深南大道上兜风，开着天窗，按下玻璃，打开音响，一边欣赏风景，一边听英语——那时候，任正非每天坚持学英语。某天，任老板又开车兜风，超过了一辆慢腾腾的旧车，一看，开车者是IBM 老板郭士纳，便冲着郭士纳大喊：“开过宝马吗？”郭士纳不理会。兜了一圈，又超过了郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次，复喊，郭士纳反问：“你要表达什么意思？”任正非回答：“请问宝马的刹车在哪里？”

编造这个段子的作者想要表达的意思是：1997 年的华为处于高速成长阶段，学此薯森会了踩油门，但并没有学会踩刹车；学会了高速成长，但并没有学会对成长的管理。

1997年圣诞节，任正非走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等等一批着名高科技公司。当时IBM一位高管Arleta(陈青茹)，送给了任正非一本讲IPD变革的书，成为华为向美国企业学习管理的重要契机。

《我们向美国人民学习什么》这篇文章非常详尽地解读了华为之所以引进美国企业先进管理的深度思考。

正如这一章第一节中一段话：“西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才能得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。”

华为除了IBM，还曾聘请过埃森哲、波士顿、普森亩华永道、美世和合益等多家顶级的咨询公司开展管理变革项目。花费几十亿美元，其手笔之大，决心之强烈，实属业内少见。

正因为华为对于西方科学管理体系坚定不移地推行，并对方法论进行了很好的内化，在“削足适履”，“先僵化、后优化，再固化”方针指导下，使得咨询公司成为华为整体管理变革的助推器，经过十几年的持续努力，取得了显着的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。

在《削足适履让任正非变成伟大的魔术师》一篇文章中看到，华为初期引进IBM的IPD咨询项目过程中并非一帆风顺，从让已经初有成就感的华为人谦虚地、心悦诚服地拜师学艺，到众多干部员工及各个部门的排斥和抵触，到2000年至2003年为期三年的席卷全球IT市场的寒冬情形下华为遭受首次负增长背景下是否继续管理变革，任正非的人格魅力和影响力，以及管理变革的勇气发挥到了极致。可见能做到“削足适履”，是经受了多么极度地痛苦。

正如书中以及文章中几段语录：

“虽然世界上还手悉有非常好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。”

“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”

“推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”

“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”

关于这一部分的启发在于：

1）变革往往有两种情况，一种是企业在发展中主动地变革，另一种是企业遇到大挫折被动变革。华为公司的变革都是在发展不错的情况下主动开展的，未雨绸缪，变革已成为企业常态。可以说华为30年的发展史其实也是一部管理变革史。变革的难度和痛苦再所难免，需要非凡的“革自己命”的决心和勇气。

2）在华为的发展历程中，各方面借用外脑，实现了全面成长。这缘于开放的心态、不断地自我批判，才能站在前人的肩膀上不断前进。

3）对待咨询公司的态度：选择最优秀的公司，选择以后就信任为上，拜师心态，鼎力支持，为咨询公司扫清障碍。

第二节，不断改良，先立后破，无穷逼近合理。

在这一节提出了华为管理变革的“七反对”原则：

坚决反对完美主义：“我们在推行各种政策时，只要大的环节想明白就推行，然后在推行过程中慢慢优化。一定要追求实事求是、可操作性、可运行性。”

坚决反对繁琐哲学：“把流程做得复杂地很，复杂的目的是要显示自己的能力，消磨公司的生命。一将功成万骨枯。”

坚决反对盲目的创新：我们要变革的量只有5%或者更少，95%情况下都应该是规范的、稳定的。我们在变革过程中，要大力提倡改良，谨慎使用改革。

坚决反对没有全局效益提升的局部优化：这样的优化对最终产出没有做出贡献，所以我主张保持稳定，不要去修改它，否则增加了改进的工作量与周边协调的工作量，这也是成本。

坚决反对没有全局观的干部主导变革：流程变革必须以有成功业务实践经验的干部为主，流程专家为辅，聚集主业务流，从业务作战一线开始展开。

坚决反对没有业务实践经验的人参加变革：在自己所服务的业务中不懂得业务，怎么会有变革经验？一定要有实践经验。

坚决反对没有充分论证的流程进行实用：任何变革项目的立项，必须由需求这个流程的有关领导及部门参与立项的评议与审批。在拟好变革的流程制度后，要得到使用部门的评议、表决，之后要进行各相关口的人员参加认证。

关于这一部分的启发在于：

1）变革不停止，但是这个变革不是指的颠覆性地改革，而是改良式的变革。抓主要矛盾和矛盾的主要方面，谋定而后动，不可急于求成。

2）管理变革的“七反对”非常有智慧，对于我们有指导意义。正如知名财经作家余胜海评价任正非是“穿越人性丛林的智者”，因为“完美主义”是扼杀管理创新的，“繁琐哲学”是要让改进搁浅的，“盲目创新”是自杀，“局部利益”是魔鬼，主政者“胸无全局”是自残，“空谈理论”是大忌，没有充分论证的流程是短命的。

第三节，管理变革的关键是落地。

这节中几段语录：

“任何一个变革，不在于它的开工，不在于它的研讨与推行，而在于这个项目能否落地，能否真正起到切实的作用。”

“变革推行和帐实相符的推进一般是先易后难，比如，今年实现小国的帐实相符，培养和选拔100个金种子；第二年把这些金种子种到中等国家去，中等国家帐实相符，同时扩大金种子的规模和层级；第三年让这些种子去大国开花、结果，实现大国的帐实相符。”

“若纯粹靠财务来实现账实相符，是不现实的。可以从供应链找一批12级左右有实践经验的老员工，英语又过了关；以及GTS的老员工，他们在管理上有经验；再从财务找一批优秀的种子，经过华为大学的培训、考试以后，组成“混凝土”工作队。在容易的地方开始实战，同时训练、培养干部，到第三年大会战时一定要出一批将军。”

关于这一部分的启发在于：

1）“战略预备队”是一个培养将军、优秀士兵的学校，也是一个淘汰不合格员工的筛子。在人力资源与市场中间加一个加油间、缓冲带，这非常值得我们学习。我们目前也在倡导的“以项目为中心”也需要我们要有更多综合才能，能征善战的将军和士兵。通过这次人才盘点，把每个部门不同职级绩效优秀的员工进行了筛选，他们将来就是我们的“战略预备队”，需要针对性地建立实战、轮岗、培训、比武、考核等机制，才能建立公司的人才池可以循环赋能。将军一定是打出来的，一定是被外面的各种挑战、压力、机会给逼出来的。

2）“混凝土团队”对于我们的借鉴意义在于，HR要懂些业务，业务干部也要熟练人才管理方法。有序开展人力和业务经理的互换和通融，形成混凝土作战组织，才能高效、及时、稳健。通过少鹏目前的转岗的尝试来看，给了HRBP团队不同的视角，而且通过对少鹏人力方面的培训，她可以很快地切入业务，与部门之前有天然地理解和默契。这项工作会持续去推进。

第四节，开放、妥协、灰度。

任正非一个很重要的观点，叫做从泥土里爬出来的人是圣人。华为能够把15万知识分子凝聚在统一的旗帜下，形成统一的意志和共同的价值观，重要的一点就是灰度理论。任正非讲，我们不是培养和尚、圣人，我们培养的是一支军队，一支商业部队。战斗力是军队的灵魂，活力是组织之魂，在为组织建功立业的过程中，对华为员工来说，只要坚持坚守了公司的核心价值观，有万千种缺点，也都应该被包容。简单的黑与白，是与非，常常会使组织和个人变得狭隘。

正如书中以及文章中几段语录：

“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。中华文化是开放的文化，华为开放就能生存，不开放就会昙花一现。在前进的道路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协；没有妥协，就没有灰度。开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。”

“方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是实现目标方向过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？”

“所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。”

关于这一部分学习的启发在于：

作为管理者，重要的素质是方向和节奏，合适的灰度是水平的体现。掌握好灰度的前提是懂得开放、宽容和妥协。只有开放，更多一些向别人学习，我们才会有真正的自我审视，才会有紧迫感。只有宽容才会团结大多数人与我们一齐认知方向，只有妥协才能消除冲突、实现“双赢”和“多赢”。

第五节，管理变革的目的是多打粮食和提高土壤肥力。

这节中几段语录：

“变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……)，以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险)，不能对这两个目的直接和间接作出贡献的流程制度都要逐步作出简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。”

“不能为客户直接、间接创造价值的部门是多余的部门、流程为多余的流程、人为多余的人。”

“我们公司在前20年是以规模为中心……但是现在我们正在发生改变，我们强调每个代表处，每个地区部，每条产品线，都必须以正的现金流、正的利润和正的人的效益增长为中心做进一步考核。”

想起在人大CLO班去华为参观时，华为高级参谋、前人力资本高管胡赛雄老师给大家做了《业务驱动的人力资源管理》的分享，开篇胡老师就指出华为是一个追求商业成功的公司，不是一个追求员工幸福感的公司。胡老师问大家，过程和结果二象限：过程很舒服，结果很爽，想不想要？概率是0。过程不舒服，结果不爽，没有人想要。过程很舒服，结果不舒服，不想要。只有一个选择，过程不舒服，结果很爽。所以，华为的管理工作都在导向冲锋，把公司的价值做上去，有效益了以后员工可以拿到很好的回报，不幸福也变得满意。

联系到这一节，所有的管理变革，不管走向哪一点，都是要赚钱，不管是现在的钱，还是未来的钱。这才能使公司有效增长。

第六节，华为公司最大的浪费是经验的浪费。

经典影片《黑客帝国》里有这样一组镜头：基诺·李维斯演的尼奥问女主角会不会开飞机，对方说“还不会”，然后马上拿起电话：“Jack，我需要飞行程序，驾驶B—212直升机。”操作员Jack立刻帮她在一间塞满电脑的房间搜索，不到一分钟，女主角的大脑就接受了全部信息，充满信心地对尼奥说了句：“Let’s go!”这组镜头被剪辑成《一分钟影片告诉你为什么要做知识管理》的开头，尽管带着艺术夸张的成分，但知识管理的重要性已可见一斑。对企业来说，如果每个人、每个项目的经验和知识可以转化为更多人、更多项目的能力，为公司业务的改进发挥价值，那知识的力量将成倍数地被放大。

华为对于知识管理重视，正如书中和文章中几段语录：

“人要善于总结，人的思想就是一根根的丝，总结一次打个结就是结晶，四个结就是一个网口，多打了结，纲举就目张了。总结的越多就越能网大鱼。”

“现在是信息社会，知识很重要，更主要还是视野。所以要把经验写出来，年轻人看了案例，上战场再对比一次，就升华了。……现在你们要善于把经验写成案例，否则做完了沾沾自喜，经验还只留在你一个脑子里，没有传承。”

"各级主管一直在苦恼如何持续提升员工的作战能力，如何确保业务效率与质量不断得到提升，一直在寻找解决此苦恼的钥匙。我认为知识管理正是大家要寻找的钥匙。"

查阅了一下华为如何去做知识管理时看到，华为经验萃取知识工程专门由一名高管负责，建立了集团级战略项目经验萃取、业务单元级项目经验萃取、项目组级经验萃取，萃取后文档进入华为知识库，然后组织轮训，这个体系在华为叫"知识收割"。操作层面，这个体系主要按照选择项目、单个项目收割、组织资产刷新和知识传递等4个步骤进行。华为认为，经验萃取是知识管理的核心，是培训与发展紧贴业务的关键技术，也是业务发展和企业成长的乘法因素，导入这项知识工程，就会由加法成长向乘法成长转型！

关于这一部分学习的启发在于：

1）将知识管理提上日程，有专人负责，建立每一个部门知识管理库，初期可以通过OA系统、印象笔记等工具实现，让经验和知识能够为公司创造价值

2）为了支持一线作战，初期重点服务对象是研发、交付和销售，目标是让一线负责人快速找到工作所需要的知识（比如一分钟）；简单求助，及时有人给他答复（比如一天）；优质交付的项目，一个月内有项目总结

3）以项目为核心进行经验萃取和复盘，纳入项目管理流程

4）知识管理的价值在于应用，比如：知识管理在交付体系的价值，就是交付的成本降低、周期缩短、人员投入减少。如果知识只是在分享、堆积，大家都不用，或者跟实际业务没有关系，那就是在浪费时间、浪费成本

在这一节中，华为对于培训的核心思想的语录：

“华大还是要坚持案例式的教学，案例有两种，一种是故事化的案例，让学员更容易看懂教材；一种是表格化的案例，可以帮助学员更好地掌握科学的方法，直接用在实际的工作里。”

“要改变封闭式培训的习惯，转变为在流程操作过程中言传身教的导师制。”

“训战结合的赋能和考试全以沙盘为中心。在现实工作中，我们不主张多考试，因为浪费实战时间。但是在华大培训，主张多考试，一个星期至少考三次。培训结束之前，先把你自己的沙盘讲清楚，毕业后带着沙盘回去，一边实践，一边修改，最后看结果。”

“如果我们采取循环作战的方式，把一部分员工抽回来赋能，再走向战场，他们一定比现在厉害。钢铁战士不经过培训，如何能当将军？”

华为素有IT界“黄埔军校”的美誉，以“训战结合”的实战型培养体系培养出来的员工，缔造了华为高速成长的奇迹。华为人才培养体系中除了彰显实战、实用的特色理念外，另一大特色就是全员导师制。

关于这一部分学习的启发在于：

1）对于企业的培训定位需要更直接，推广案例教学以及训战结合，为主航道业务培育和输送人才，最终是导向作战胜利

2）前期推广的“入职指导人”本是导师制的思想，配套不够导致实施不利。深入学习几家标杆企业的“导师制”案例后进行推广

这和成人学习721法则（70%是依靠实践、20%是依靠教练、10%培训）也是一致的。

第七节，世界上只有善于自我批判的公司才能存活下来。

翻阅任总的文章及讲话，讲到组织问题、干部问题、文化问题、机制问题的时候，自我批判一直是高频词：

“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。”

“没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰。”

“自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

“只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者。”

“只有有牺牲精神的人才可能最终成为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”

自我批判作为华为的核心价值观落实的到位，查阅了华为是如何落实“自我批判”的相关内容，这可以应用在我们推广价值观的方方面面；

第一是高层领导的率先垂范：任总不仅是自我批判的倡导者，他实际上也是自我批判的践行者。他对自己的批判比对别人更狠，也更彻底。

第二是建立了“自我批判管理体系”，包括：

与价值观相匹配的员工行为准则、十六条军规、EMT自律宣言、改进工作作风的八条要求等都有与自我批判相关的内容。

建立了自我批判相关的制度，比如“五个一工程”、合理化建议制度等。人力相关的制度都有自评环节，使员工自我批判常态化。

开展了自我批判的相关活动，比如案例库与合理化建议活动、集体宣誓、民主生活会等。

另外也要组织保障及平台支持。员工自我批判委员会、CEC、蓝军参谋部是华为自我批判的组织保障。《华为人》报、《管理优化》报和心声社区是平台支持。心声社区就是华为的“罗马广场”，在心声社区上有一个板块叫“自我批判区”，并分为“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。

整体下来，我觉得学习华为学习两点特别重要：学华为是如何学习别人的，学华为是如何批判自己的。

这一章的分享就到这里。

至此，《以客户为中心》这本书就全部分享结束了。我想我们很多人都一样，许久以来我们不曾这么精读一本书了，分享、以教为学，让我们对华为的理解更深了一步，也让我们对于管理的精髓有了更多的体会。一个不断充实自我的学习型管理团队，才能在未来的发展中创造出更多的“奇迹”。

2015 年 任正非在达沃斯接受采访，BBC 记者问了一个公众都很关心的问题：华为成功的秘诀是什么？可不可以学？任正非坦言，" 第一点，华为就没有秘密，第二，任何人都可以学。" 在他看来，华为既没有背景，也没有依靠、资源，唯有努力工作才可能获得机会，而努力工作首先要有一个方向，即为客户服务。

对于心医来说，现在也面临着如华为曾面临的一次创业到二次创业的转型，凭借领导者的胆识、远见和气魄，对机会的准确把握和奋不顾身的探索，使心医获得了最初的一些成绩。目前我们所面临的竞争压力远远超出了一次创业时的想象, “活下去”仍然是我们的目标，同时从企业家个人到组织创新，加强企业内部的管理机制才能保证公司未来的持续、高速发展。

最后引用一句话，与大家互勉：管理不仅有窘迫、无奈与苟且，管理还有诗与远方。

谢谢各位的聆听！

⑵ 为什么一些有钱人还会开十万元的车

有钱，开10万元的车，这是有内涵有品味的表现。车是代步工具，并非炫耀品牌。人品在修为本质不在装修外表！

有位做水电工程的亲戚， 靠10万的长安逸动赚了一辆50万的宝马 ，他调侃：宝马碾压逸动，但除了谈生意开宝马， 平时开逸动顺溜些，因为有感情！

家里人说他嘚瑟，可他意味深长地说： 豪车纯粹为了谈生意，开久了容易蒙蔽双眼，只有开国产逸动，才能读懂人性。

为什么一些有钱人会开10万元的车？买车的意义在哪里？

第1种意义 ：人的面子盖过车的面子，越便宜反而越有“品味”

吉利的李书福，开自家的吉利全球鹰自由舰，顶配也才5.58万，他的儿子李星星，开的是一辆价值10万的吉利帝豪。

董明珠的座驾是20万左右的别克君越，她的儿子开十万的车。

华为任正非最开始开的是价值十万的二手车，进出机场都是打出租车。

试问一句：什么豪车她们买不起呢？

可他们低调地开便宜车，不但不丢面子，反而有“品位”。

不过有钱人买便宜车，只是小概率事件，绝大多数都是买豪车、游艇、私人飞机等。

第2种意义 ：为了装低调自己开便宜车，实际上家人开的都是豪车，我们不知道而已。

这点想必在国内是一大特色，某些人因为相关规定不能开豪车，自己要以身作则，开的都是便宜车，但是家人开的豪车，老百姓可能没听说过，动则百万千万，因为人家都移民国外了。

还有部分有钱人，怕露富惹麻烦，选择便宜车出行，毕竟是公众人物要注意影响，但家人却隐姓埋名，出门都是顶级豪车代步。

这部分人就是为了低调而低调，凡是显山露水的东西一律低调，别看谨仔一副道貌岸然勤俭质朴，结果资产早转移到国外， 等到功成身退再去国外跟家人享福，开豪车也没人认识。

第3种意义 ：外国人在国内捞钱，买国产车纯粹是代步核羡，离开后丢了也不可惜。

喜欢足球的人应该知道 广州恒大的埃克森、北京国安的奥古斯托 ，他们的年薪让人咂舌，但是在国内买的是宝骏530，价值10万元，人家想得很清楚，在国内踢球赚高薪，就买中国车，这样避免拉仇恨，等离开，写可卖可丢也不会有多大损失。

这就是明智的举动，毕竟年薪高得离谱，暂且不说球迷会嫉妒，队友也会眼红，如果每天再开辆顶级豪车去球场，估计以后没朋友，更没得球踢了，要知道国内球队小团体是很厉害的。

综合以上三个方面，就是有钱人买10万 汽车 的主要原因。

不过像亲戚那种，靠10万的长安逸动，赚了辆50万的宝马的情况，现实中也不少，有的人靠五菱宏光都翻了身，但能坚持初心继续开低端车的人不多，毕竟物欲横流的 社会 ， 由俭入奢易，由奢入俭难。

有个现象很奇怪： 有钱人变低调买10万的车，而“穷人”砸锅卖铁借钱也要买豪车BBA，就算买不起，也要嫁给豪车！

因为这句话，让她爆红，同时也将男人女人那点事公之于众，男人好色，女人爱车，绝配！

男人、女人对于豪车都没有抵抗力，但没有足够的实力，养一台50万的宝马和10万的逸动费用，你知道差距吗？

先来算算豪车宝马的费用帐！

宝马530i M SPORT，指导价47.89万元， 由于芯片短缺的波及，价格比较坚挺，目前最低裸车价46.99万。

汽车 购置税： 以购车发票祥氏汪的裸车价 1.13X10%=41584元

保险费 ：全险12856元（交强险950元，车船税660元，商业险11246），第一年全险必须在4S店买，毕竟销售还要拿回扣，后面不出险，保险费在8千左右

上牌费： 1000元 ， 如果自己去车管所办也就300左右，但是4S店会强制代办

配件加装费 ：有些人会加装Nappa座椅10800元、钻石环绕音响32600元、高级香氛系统2600元（带负离子）等，加装就好比装修房子，可能装修的钱比房子还贵

车刚开出4S店，525340元没了（不含加装费用），可这才是买车费用，后面还有养车费用：

油费：宝马530i M SPORT ， 搭载2.0T涡轮增压发动机 ，综合油耗在13L/百公里 （工信部8.2个L） ，一年开1万公里，加95号汽油，油价7.95元/L，一年油费10335元，相当于1.03元/公里

保养费： 首保免费，1万公里第一次基础保养，机油 机滤 工时费，4S店需要1048元，2万公里第二次大保养，机油 三滤 工时费 制动液要4098元。跑6年6万公里，保养总费用接近22000元，年均3666元。

小区停车费 ：一般的小区1000~2000元，高档小区3000~6000元，如果是农村、自家别墅停车免费

外出停车费： 这个要看用车需求，如果经常跑工地，那么没有停车费，要是上下班、外出购物，一年停车费2000~3000元打底

违章费： 要看司机的技术，有的人胆大心细，一辈子没扣过分，有的人几本驾照都不够扣，随着 汽车 保有量增加，停车也是个大难题，搞不好要被贴罚单，一次200元

高速路桥费： 就看平时跑高速的频率，一般跑1万公里，有三成是高速，按0.5元/公里，1500元就没了

洗车费： 开宝马，总不能自己去洗车，每周去一次洗车店，一年也得2000元，如果勤快且不在乎面子，可以自己洗车，或者指望天上下雨，这样能省钱

年审费： 6年免检，6~10年检测2次，10~15年每年一次，15年以上一年2次，一次260元

一年养车费用（含保险）29500元，月均2458元 ， 维修什么的没算，如果报保险保费就会增加，不报保险自己找汽修店修也不便宜，毕竟 宝马的 汽车 零整比达到500% ，一辆新车拆散当零件卖可以买5辆车。

看完宝马的费用，还觉得香吗？身价不过千万就别考虑它了。

再来算算长安逸动的费用帐！

长安逸动 PLUS 1.6L CVT豪华型 ，指导价 8.99万元，优惠9千，目前最低裸车价8.09万。

汽车 购置税： 以购车发票的裸车价 1.13X10%=7159元

保险费 ：全险6670元（交强险950元，车船税420元，商业险5300），如果一直不出险，后面保险费在3千左右

上牌费： 500元 ， 4S店会殷勤的给你代劳，如果自己去车管所300左右，也不麻烦

配件加装费 ：改装360全景影像、加装行车记录仪，费用2000元，如果不加装，这配置也够用

车刚开出4S店，97229元没了，再来看看逸动的养车费用：

油费：长安逸动 PLUS 1.6L CVT豪华型 ，搭载1.6L自然吸气发动机，综合油耗在8L/百公里 （工信部5.9个） ，一年开10000公里，92号油价7.43元/L，一年油费5944元， 相当于0.59元/公里

保养费： 首保免费，5千公里第一次基础保养，机油 机滤 工时费，4S店需要550元，3万公里大保养1800元，国产车保养周期短，算下来平均960元/年

小区停车费 ：视车主的小区情况来定，有不收费的，也有高档小区6000元的，一般2000元一年比较多

外出停车费： 开这种车基本都是上班族，那么上班停车费就少不了，我们这里智慧停车1天30元，一年保守估计2000元

违章费： 因人而异，有的人一辈子没交过罚单，有的人每个月都要往车管所跑

路桥费： 上班族也没多少时间跑高速，也就是五一、国庆、春节高度免费期有时间跑，基本可以忽略

洗车费： 女人的口红钱、男人的烟钱，可以靠自己洗车省下来

年审费： 6年免检，6~10年检测2次，10~15年每年一次，15年以上一年2次，一次260元

长安逸动一年养车费用（含保险）13904元，月均1158元 ，对比宝马要便宜一半还转弯。

当然有钱人的脸面比车值钱，开个10万元的车也叫个性，省的钱就是赚的， 越有钱越抠门的人不在少数。

有钱人买10万元的车，理由有一千种，怎么说都有理；而“穷人”买豪车，理由只有一个，就是死要面子活受罪！

身价千万过亿，还买10万的车 ，这种人有大智慧，多半是靠脑力赚智商钱。

比如：程序员管理层，普通人做不了的生意人、搞工程承包（转手）的人，民营企业的高管、老板，当然也有拆迁户、彩票中大奖的但是坚持不忘本的人， 他们有钱了还买10万的车，真的是厉害！

年收入在7~11万左右，还买10万车的人 ，这种是会过日子的人，赚的都是辛苦钱。

比如：吃苦耐劳的农民工，穿梭在高楼大厦的白领，体制内基层公务员，他们买10万的车就是为了改善生活，比上不足比下有余，量力而行也是不错的选择。

而年收入低于7万的，如果买车还是请三思，买车容易，养车难，真要买车，买个雅迪开开是可以的。

话说回来，能买得起10万车的人超过全国80%的人，你信不？

写到最后！

不怕“穷人”买10万的车，就怕富人买10万的车还羡慕“穷人”的生活。

人家吃喝不愁，不做生意可能，不需要用车撑面子，车代步工具，越来越不值钱，功能齐全，不怕贬值，其他的钱用来做其他投资了，可能是大房子，教 育儿 女，存起来备用都有可能

身边就有这么一个朋友。他房子有5，6座了，每一套的，价格也在300万之间。但是还开着十几万的车。他是做生意的。实力在那里，没必要买一辆车撑面子。再说了，现在的有钱人都特别低调。

一些有钱人还会开十万元的车，是为了节省开支，因为他的打拼挣钱不容易，他知道的苦是不能大手大脚乱用钱的。

有钱人喜欢低调，他善于伪装，穿俭朴的衣服，自个儿去买菜，理发也找便宜的。如此低调，谁能知道他是千万至亿万富豪呢？

有钱人保持低调是为了自身安全，因为 社会 的复杂程度他不得不考虑后果。你如果向富人借一千元，富人会说“我不借钱给别人，别人也别想从他借到钱。”这句话的含义是为了自身安全。

富人之所以低调，是出于自身安全考虑，他买十万级别的车是不想引人注目，他去买普通的房子也是为了掩人耳目，他的低调做法，其它人就不会对他有质疑。

有钱人白天去应酬各种宴会，晚上陪同妻儿出来散步。因为他穿衣服不扎眼，谁都不知道穿梭在众人之间竟然是千万或亿万富豪的有名人物。

我咋感觉这句话有责怪的意思呢？

谁规定有钱必须要表现出来呢？不表现出来就是不正常吗？[捂脸][捂脸]

爱慕虚荣的人才会把金钱体现在表面。车只是代步工具，并不是拿来显摆的。

还有很多有钱人不买车的呢！

又有钱又低调的人才是真正有品位的人。生活是活给自己看的，不是给别人看的。自己怎么舒服怎么来，何苦用那虚伪的东西来换取别人艳羡的目光？

金钱本就生不带来死不带去的，自己舒服自在才是根本，如果总活在别人的眼里 ，即使有再多的钱，你也不会快乐的。

车只是代步工具，如果没有收藏豪车的爱好和炫耀身份的必要，人家开什么价位的车是人家的事。

1、有钱人防备心强。

有钱人最怕别人知道自己有钱，所以处处都特别的小心，俗话说得好，财不外露，一旦有钱被人知道，会惹来不少的麻烦。

2、有钱人低调。

有钱人绝对不会炫富，炫富的大部分是一些半桶水，溢出来难，静静地呆着也难，而真正的有钱人非常隐秘，看不出来此人是富得流油的人。

3、有钱人俭朴。

越有钱的人，越俭朴，而车子是消耗品，费用高，十几万的车费用低，一年可以省下许多钱，反正车也就是代车，何必开好车，花费那些不必要的钱。

4、有钱人段位高。

人一旦到了有钱人的层次，思维和认识等方面已不是常人所想，他们追求的境界不是一个凡人所能理解的，就比如一只鹤，在鸡群里悠闲的漫步，鸡只有仰望的份。

5、有钱人讲实恵。

有钱人穿衣讲究的是舒适合身，没钱人追求的是名牌风范，有钱人开车讲究的是省油代步，没钱人开车讲究的是面子问题，总而言之，有钱人讲实惠，没钱人讲品牌效应，这也就是思维的差别所在。

只是个代步工具而已，谁规定有钱一定要开豪车，很多没钱的人倒是喜欢去折腾豪车，反而有些真正的有钱人不在乎这些东西。不管是豪车还是破烂车，我就觉得在城市里面，只要不赶时间还不如坐个公交车，赶时间还不如坐个摩的，自己开车简直就是遭罪。

开个好车比开个一般的车，玻璃被砸的概率更大，不跑长途，上下班开车，十万和五十万，效果不错啥，何必那么张扬呢[捂脸]

⑶ 任正非：“谁再建言造车，直接调离岗位！”华为为何这么做

“特斯拉现在能做的，我们都能做到。”徐直军近期在接受采访时表示。可见，属于华为的新赛道才刚刚铺就，未来汽车市场想象空间巨大。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

⑷ 华为老总任正非的资料(求全)

查询华为懂事任正非的办公室电话，手机号码。急事求帮助。

⑸ 《华为工作法》第四章 科学合理的华为工作原则

新员工在工作中有干劲，总想着做大事，这可以理解，不过任何事情还是从简单、容易的开始为好。——任正非

卖复印机的例子：第一个员工花了一天时间卖给了农夫，第二名员工花了7小时卖给了渔民，第三个员工找了电器经销商。

总结：用最短的时间完成最容易的事情才是能力的体现。

一个领袖干什么？一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。——任正非

工作性质分：四象限法则、80/20法则

华为内部流传着一个“车的故事”。

有一年，任正非去新疆办事处视察，当时华为的新疆办主任，

是一位刚从一线提拔起来的新官，对任正非不是很了解。

为了表达对任正非的重视，他租了一辆加长林肯去机场迎接。

任正非刚下飞机，一看轿车，人就炸了，

“浪费，浪费，纯属浪费。”

然后指着主任的鼻子就开始骂：

“为什么你还要亲自来迎接？

你应该待的地方是客户办公室，

而不是陪我坐在车里。

客户才是你的衣食父母，

你应该把时间放在客户身上。”

任正非有一句名言：

“ 屁股对着老板，眼睛才能看着客户。 ”

这句话，塑造了华为人的工作价值观。

有些事情不是不能做，而是要懂得怎么做，以什么方式去做。——任正非

（1）集中处理做好时间安排，让员工明白在什么时候安排时间来处理这些琐事，是工作前，还是工作中还是工作后。

华为人善于利于下班前10分钟，删除文件、打扫卫生、收拾桌子。

（2）及时做笔记，保证事项的准确性和客观性，不遗漏。

只有管理职业化、流程化，才能真正提高一个大公司的运转效率，降低管理内耗。——任正非

流程决定工作的效率，也直接影响工作的效益。

流程步骤：谁在做，同什么工具和方法来做，主要做什么，做出来输给谁。（每一步都有考核）

华为管理顾问吴春波，讲过这么一件趣事：

“任正非开始换车了。他一开始开的是二手标致孙逗禅，拉着我没事兜风。

后来换了一部宝马，有一天，在深圳大街上，他把天窗打开，

超了郭士纳的车，然后问郭：开过宝马吗？

郭士纳不理他，老任又问，郭士纳还不理他。

第三次问，郭士纳说：你要表达什么？

老任说，宝马的刹车在哪里？

这就是当年的华为，只学会了高速成长，

但没有学会对成指返长的管理。”

任正非意识到这一点后，

决定改造华为——“ 把这帮土八路改造成正规军。 ”

怎么改造？

“学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。”

于是任正非开始引进——

IBM的管理模式，微软的述职制度，

丰田的精密生产，毕马威的财务体系。

这些引进，你猜任正非花了多少钱。

40多亿。

这么下成本改进管理，也算是旷古绝今了。

但这个引进，遭到了很多员工的反对：

“西药真的管用吗？”

“土鳖就是土鳖，再怎么改造也变不成海龟。”

“穿上美国鞋的狼群，会不会走火入魔？”

任正非一听，火冒三丈：我最痛则尘恨“聪明人”，

认为自己多读了两本书就了不起。

不愿学习的人，就种地去，靠边站。

学不好的人，滚回去做工程师。

不适应的人下岗，抵触的人撤职。

任正非一拍桌子，没人敢吱声了。

于是华为就这样完成了改造。

“ 完成这次改造后，华为国际化之路的大门被打开了。 ”

我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运转呢？——任正非

崔西定律： 任何工作的困难程度与其执行步骤的数目的平方成正比 。比如，完成一件工作有3个步骤，那么这项工作的困难程度为9；如果增加到5个步骤，困难程度就增加到25。

“崔西定律”的存在揭示了一个最简单的道理：工作流程的步骤越少，难度就越低。

简化工作不是删除和去除工作量，也不是毫无理由的进行时间压缩，而是如何利用尽可能少的时间和资源来创造尽可能多的价值，如何利用更少的工作环节来实现工作目标，是需要管理者重点考虑和精心设计的。

我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我争夺战略高地的资源？——任正非

做对的事时，应该加一个前提条件：用正确的方法做事。

（1）弄清楚什么是正确的事。

（2）明白什么是正确的方法。

总结：“正确地做事”强调地是效率。其结果是让执行者更快地迈进目标；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保执行者的工作能够坚实地朝着自己的目标迈进。

我们要推行以正向考核为主，但是抓住关键事件逆向考事。“事”是“事情”的“事”。对每一件错误都要逆向去查，找出根本原因，以改进。——任正非

工作中常见的逆向思维主要有以下几个方面：

第一，程序上的逆向思考。

第二，方法的逆向使用。

第三，换位思考。

第四，观念的逆向。

第五，因果的逆向。

总结：员工应该培养自己的逆向意识，要善于从事物的反面来思考问题，也许这样就能够更加全面、更加客观地看待问题，也能够找到更多的好方法来解决困难。

一个领导人重要的素质就是方向、节奏。——任正非

韵律法则：

（1）员工要保持自己的韵律，要采用打扰性不强的沟通方式。

（2）员工要懂得与他人保持相同或相近的韵律，避免相互打扰。

行成工作韵律的方法：

（1）确认并公布自己的最佳忙碌时间。

（2）抽出专门的时间来接受打扰。

（3）想办法快速排出干扰。

（4）不要浪费别人的时间。

我们要力出一孔，力量从一个孔出去才有力度。我们“利出一孔”要做的比别人好。但是我们的“力出一孔”做得不好，研发的力量太散，让竞争对手赶上来了。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整驾马车拉散了。——任正非

基本法规定：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就及大地集中人力、物力和财力实现重点突破。

从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。——任正非

整体产品：基础产品、预期产品、附加产品、潜在产品。（供应链价值 ）

任何一个工作者都应该转变自己的工作理念和工作方法。要懂得去挖掘产品的价值链，要善于对自己提供的产品和服务进行延伸，甚至间接进行捆绑。同时还要努力提升自己的服务质量和服务水平，因为服务已经不再是成本的中心，而是利润基础，是价值链的关键因素。所以，员工要强化自己的服务理念，并在此基础上为客户提供更多的整体产品和整体解决方案，这样才能打造属于自己的竞争优势。

⑹ 疑5亿豪宅、管家数十万薪资曝光，姚安娜这次把任正非也坑了，你怎么看

姚安娜这很好地解释了什么是“初次登台时的巅峰之作”，但她拥有令人惊讶的良好资源，她的外表和商业能力并不出色。 难怪她会被质疑为“依靠父亲”。 甚至有网民看着兴奋并为姚安娜制作有趣的东西制作有趣的动画图片，上面写着“看着我，华为的第二位公主，在娱乐圈里玩”， 使人发笑。 实际上，我们不能责怪网友故意欺骗姚安娜，毕竟，她的跳舞动作太“笨拙”了，这使人看起来很冷漠。

然后，管家介绍了豪宅的周围环境，还透露豪宅地区居住在第一批致富的人中，姚安娜父亲任正非的房子在旁边 。 虽然只是鸟瞰，但您也可以感受到丰富而有力的风格。 虽然城堡离城市很安静，但网红还说房屋有一个小问题，即如果有紧急情况，那么山下的路太远了 。 美女管家说：“我们这里有直升机。” 在停机坪上没有看到直升机，管家回答说：“姚女士有事可做。我要出去了。”

⑺ 华为任正非开什么车

前天在车友群里看到两张图，是路人甲在深圳观光大道路边所拍：

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⑻ 中国车市2019：引“狼”入室，扬帆出海

提到这个定位，徐直军还透露了一个细节。起初华为的定位是“部件提供商”，徐直军大笔一挥，将其改为“增量部件提供商”，两字之差，既向现有汽车零部件供应商传递了自己的友好，又应和了这场汽车变革的主题。

如果说此前造车新势力的入场宣言是“重新定义，颠覆革命”的话，那么华为的入场宣言就是“既然征服不了它，就选择加入它”。

2019年，华为从一个意料之外地角度切入到这轮汽车产业变革中，华为的入局，为后续有志于进入汽车产业的企业提供了一个全新的思路。

2019年的新能源市场，多股势力群雄并起，你方唱罢我登场。十年之后，谁能成为这个市场上的执牛耳者呢？目前还无半点迹象可循。事实上，在这个特殊的年份里，就连新能源市场本身也处在一片混沌之中。

二十年前，忧患意识浓重的任正非在《华为的冬天》中写道：“我们公司经过十年的顺利发展，没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路，磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。”

如今看来，用这段话来描述2019年的中国车市也十分恰当。寒冬之下，汽车厂商或扬帆出海，或加码中国，或艰难度日，汽车产业的重大变革与个体企业之间，产生了深刻的内在联系，这其中起伏着无数个体的悲欣交集，组成了2019年的中国车市。

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⑼ 一个华为伙食故事，暴露了管理的底层逻辑管理智慧

华为的管理制度在中国乃至全世界的企业中，可谓都是数一数二。拥有19万员工庞大体系的华为是如何有效挖掘员工潜能、提升组织效率的呢？这应该是很多企业都想学习的。其实，华为的管理，一切都基于对人性的把握，只有理解了人性、效率和利益之后，管理才能高效。

据华为人讲述，有一段时间，华为的海外员工舍不得吃。

因为公司的伙食补贴都是直接打到工资里，大家想多攒点钱回来买房子，没有把这笔补贴用来改善伙食。

事情终于传到了任正非耳朵里，他立即责令人力资源部门整改，结果这个伙食补贴政策变成了：“无论员工吃多少，公司补一半；吃的多就补的多，吃的少就补的少”。

因此，曾有人笑谈，华为很多员工生怕吃亏，都吃成了“脂肪肝”。

时间一久，公司的领导们发现，员工吃饱了饭不想家了，干的活更多了。年底一结算，发现新的政策反而使公司的收益增加。

这个故事简要地说明了一个管理学上的道理：只有在理解了利益、人性和效率后，管理者制定的制度和机制才能打动人心。

华为认为，如果一个管理者不懂人的心理，是做不好管理的。

华为鼓励管理者，制度和机制出来了以后要问问：这个机制和制度打动了员工的内心没有？如果没有，那这个制度和机制将很有可能成为一个摆设。

在华为，“效率、人性、利益”始终是其管理之魂。

01

效率：物竞天拆笑亮择，适者生存

自然界的法则是物竞天择、适者生存。但就是这种残酷使得各个物种必须保持强健性，以不断适应环境，获得生存机会。

企业的逻辑也是这样，企业也可以视为自然界的一个小系统。

作为 社会 的器官，企业是一个效率性的组织，而不是一个公平性和福利性的组织。

政府和 社会 强调以人为本，保护弱势群体，而企业则是以奋斗者为本。 社会 系统和企业系统的这种不同，正好形成了互补和互相支撑。

现在清华、北大几乎没有农村的孩子，因为城市和农村的教育水平差距太大了，农村的孩子要考上清华、北大非常困难。

对于这种情形，政府会通过相应的名额和指标去帮扶农村学生。这说明 社会 本身是不公平的，但是政府的责任是纠正这个不公平。

人生下来是不公平的，但是企业的职责不是追求公平，而是追求效率。

企业如果追求公平是容易出问题的。这也是企业和政府的 社会 分工、各司其职。

华为福利一般，且认为福利与价值创造没有必然的关系。创造才有回报。这就是华为的管理逻辑。

华为手机初期做得不好，但公司没有动员内部员工购买华为手机，因为这样手机事业部的日子很好过，改进就慢了。

只有这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节进行改进。

华为内部的芯片如果想提供给其他的业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。

企业靠效率满足利益和人性。

真正的效率不是省钱，而是增长。增长的企业才能留住人才，人才发展的本质其实是事业的发展。

能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干，这是人性。留人不能靠忠诚，而要靠组织效率。

02

人性：自私是最大的人性

人性是自私的。——这是常识，只是大家不愿意堂而皇之地说出来。

华为就是把自己的价值构筑在“人性是自私的”这个假设上，因为这个假设是成立的。

如果华为把价值构筑在“毫不利己，专门利人”这个假设上，是无法动员人的。

利益是众多毫无关联的人，能够走到同一个平台上来的主要原因。

无私是最大的自私，因为无私的人不是真的无私，只是自私的“格局”比较高。他们的自私可能体现在“精神”或者“权力”的层面。

说白了，讲天下为公的人，都是因为他的私人利益已经得到了满足。

90年代，华为员工的工资也就是几千元一个月，当任正非问他们想买什么车时，有人说买捷达，有人说买宝马。

任正非听后就说，想买宝马的这个小子有出息，旅宽可以做干部，因为他的利益格局很大。

一个人舍得花钱，说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人，他未来的格局就很小，让他来带队伍，不可能创造大的价值。

于是很多人就开始想象自己人升慧生中的“宝马”，干活更有劲了。这就是人性使然，一切从自己的私利出发。

在华为看来，好的管理制度一定要能让大家都捞到好处。如果让大家捞不到好处，这个制度百分之百是失败的。

人性化管理就是承认：最大的人性就是人的自私性，管理者的使命就是满足人的自私性。

在这个原则下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。有了这个前提假设，利己和利他的关系就清晰了。

利己和利他未必是一个矛盾体。一个真正大公的人，是因为他的境界比较高，看见了更高的利益。

当这个更高的利益实现了，他的私利肯定是有保证的，否则这个组织肯定会出问题。

华为的员工都是这样的理念：把企业做好了之后，每个人的利益才有了保障。

“用人”和“疑人”，是很多管理者热衷于研讨的问题。华为承认人性是自私的，是首先利己的。

那么，人的利他行为是要存疑的，用人的时候应该是“用人要疑，疑人要用”。

在普世价值观里面，特别是大学教授讲得比较多的是“用人不疑，疑人不用”。

这个规则在企业里面是错的，与“人性自私”这个假设是背离的。

华为承认了“不信任”和“怀疑”的前提，然后同时授权和进行制度约束，从而使每个人都可以做到从心所欲不逾矩。

该有的权力，华为每个人都会有，都可以用，但是又不逾矩，因为外面有一个很强大的监督体系。

全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是构筑在人性的基础上，只不过是文化的表现形式有差异而已。

从华为的实践来看，华为的核心价值观在全球都是普世的。

但是在具体的一些制度、规范层面要因地制宜，与当地的文化环境相匹配。

如果一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外，肯定会招致失败。

03

利益：要像打通任督二脉一样打通利益链条

价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。要像打通我们身上的任督二脉一样，把利益的链条打通。

这三个价值内容到底哪个最重要呢？目标永远要对准价值创造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。

不少企业家有些成绩了，就会陷入保守。曾经有个老板两年做到了20个亿，说不知道怎么分钱了。

顾问告诉他，两年做到20亿，说明市场空间很大，说明发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。

华为认为，企业“抢粮食”是最重要的，尽量少搞精细化的管理。

企业只要能“打到粮食”，内部有时候混乱一点没什么关系，优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障，没人会担心乱。

汶川地震期间，很多华为员工奋不顾身去抢修通讯设备。有人就问，华为怎么教育员工“学习雷锋”的？

最常见的错误答案是，华为从新员工开始就非常重视企业文化建设，以奋斗者为本，所以他们的血液里面流淌着奋斗的基因……

真相是，人性都是偷懒和怕死的，现在没人能被教育得违背人性。其实他们冲锋，也是为了自己在华为的美好前途。

华为给员工的价值分配有两个维度，纵坐标是业绩贡献，横坐标是使命感。

业绩贡献好，带来更多的奖金，贡献越大奖金更多。

横坐标的使命感如何衡量？

汶川地震冲锋了就是使命感强，不冲锋就是使命感弱。

使命感强的人，才有资格升职和配股。使命感弱的人升职和配股都没戏，在华为公司升职就意味着发财。

“富贵险中求”，基于利益的计算导向了员工的冲锋。每个人心里都有一个小计算器在算，管理者计算清楚员工的利益，才能驱动员工干活。

不会计算员工利益的主管，是带不好团队的。主管不是计算员工的利益，就是算计员工。凡是算计员工的，最后都被员工算计了，员工都是聪明人。

管理者还有一个责任，要引导员工看到更大的利益，因为每个人看利益的方式是不一样的，员工格局小，看到的利益就比较小。要帮助员工看到更大的机会，实现更大的利益。

管理者驱动下属工作，不要讲大道理，不要讲情怀，让需要让他做的事情与他的个人利益保持一致，自然水到渠成。

⑽ 汽车行业有可能被华为颠覆吗

直取最有价值的部分，华为不仅要参与 汽车 业重构，还要谋求主导权， 汽车 “蛋糕”最具有核心竞争力、投入产出比例最高的部分，可能就是操作系统和芯片。

谁是“中国的特斯拉”？回答这个问题，如同寻找下一座金矿。9月1日，特斯拉市值一度突破5000亿美元，超过全球所有 汽车 企业市值总和。

中国从不缺乏淘金者，在特斯拉激励下，三家造车新势力陆续在美国上市。它们头顶互联网光环，获得诸多资本加持。但特斯拉在中国落地生产半年多，市场上没有敌手。真正能挑战它的，或许是通信电子巨头华为技术有限公司（下称“华为”）。

2019年4月，华为首次参加上海车展，提出要做 汽车 增量零部件供应商。一个月后，华为创始人兼CEO任正非批准成立智能 汽车 解决方案业务单元（下称“ 汽车 BU”），直接隶属于华为ICT（信息与通讯委员会）管理委员会，与三大传统业务集团（BG）地位相当。王军出任 汽车 BU的总裁。

汽车 行业正在向电动化和智能化转型，价值体系面临重构，特斯拉指明了方向。“你去看一下特斯拉股价，就会知道 汽车 未来价值在哪里。”2019年华为轮值董事长徐直军公开发表这一观点。

华为 汽车 业务涵盖五个层面，分别是智能驾驶、智能座舱、智能网联、智能电动和智能车云。这些业务在组织架构上又分属两个部门，一个是 汽车 BU，主要负责车辆搭载的芯片等硬件；另一个是消费者BG，主要负责智能座舱HiCar，以及华为移动服务（Huawei Mobile Services，HMS）的 汽车 版本（HMS For Car），包括华为音乐、钱包和应用市场等，通过云端的华为账户打通。

智能 汽车 可简单理解为“手机加四个轮子”，华为直取最有价值的部分。一位接近华为的人士称，今后华为要成为智能 汽车 软硬件全栈式供应商，全球范围内，这样的供应商只会有两三家。换言之，华为不仅要参与 汽车 行业利益格局重构，还要谋求话语权和主导权。短短一年多时间，外界已经感受到华为勃勃雄心。

2019年10月，徐直军被问及华为 汽车 技术能力。他说：“特斯拉现在能做到的，我们都能做到。”知情人士称，华为正在大手笔招聘 汽车 软件相关人才，尤其青睐博世和大陆等一级 汽车 零部件供应商员工。接近华为的人士称，如果业务需要，华为可以迅速组建起几千人甚至上万人的团队。

2020年8月13日，华为工商信息发生变更，经营范围新增 汽车 零部件及智能系统的研发、生产、销售及服务。

9月10日，华为在开发者大会发布鸿蒙系统2.0版本，计划2021年用在手机产品上。鸿蒙系统本是华为为新兴的物联网储备的技术。2019年5月华为遭到美国制裁后，鸿蒙系统于同年8月紧急转正，目前仅小范围应用。华为已经打造了基于鸿蒙系统的 汽车 智能座舱HiCar，手机产品应用后，使用同一系统的终端设备将实现无缝连接。

华为跨界 汽车 ，也与外部压力有关。2020年8月，美国商务部第三次升级对华为的制裁措施，任何企业要向华为出售使用了美国技术的芯片，都需要事先向美国政府申请许可。9月15日，该禁令正式生效，华为手机只能依靠前期囤积的零部件进行生产。如果库存耗尽且2021年上任的美国新一届政府不批准许可，华为需要新业务来填补缺口。华为2019年财报显示，消费者业务占公司营收超过一半。

这引起了 汽车 行业的警惕。一家大型车企技术负责人认为，华为很可能是“中国的博世”，一级零部件供应商会率先受到冲击。博世是全球零部件供应商龙头，2019年营业额为779亿欧元（约合6272亿元人民币）。

博世中国总裁陈玉东称，像华为这样的新进入者，既是博世的合作伙伴，也是潜在的竞争对手。博世也在积极转型，作好了应对竞争的准备，从供应软硬件结合的产品，到把软硬分离的决定权逐步交给客户，车企不一定要选择博世软硬件的一体方案。

车企也不放心，华为一再强调不造车，并不能打消顾虑。“它之前还说不造手机呢。”一名车企人士说。事实上，华为还曾经承诺不做公有云，而现在华为云业务在国内市场份额已排名第三，仅次于阿里云和腾讯云。因此，多家车企开始筹建软件团队，不甘于被新兴巨头掌控命运。

一名 汽车 行业资深人士判断，未来两三年内，随着“软件定义 汽车 ”和自动驾驶逐步落地， 汽车 行业会发生剧烈变革。

他举例称，当前的 汽车 产品，如果要增加一项远程空调控制功能，需要将问题反馈给供应商，修改多个相关零部件软件协议，并重新认证，至少耗时三个月。软件定义下的 汽车 新增该项功能，不会超过3分钟。“那你还会买现在这样的 汽车 吗？”他说。

如果进行类比，特斯拉被认为是苹果iPhone一代，它与传统的 汽车 零部件供应体系几乎没有关系，甚至有行业人士称，它至少领先传统 汽车 企业五年。“很多人不知道特斯拉到底哪里特殊，驾驶它以后会马上明白为什么。”奥迪前研发负责人Peter Mertens在6月发表的一篇署名文章中写道。

软件和自动驾驶是未来 汽车 企业的核心能力。华为此时入局，切中要害。华为能依靠自身能力冲出重围，重塑 汽车 行业，并再造一个华为吗？

汽车 业务走向台前

特斯拉和 汽车 技术很早就进入华为视野。

2013年底，任正非在年度干部会议讲话中，用宝马自比。他认为，华为是像宝马一样的大公司，特斯拉则代表了美国硅谷的创新精神。宝马和特斯拉竞争谁会赢，华为内部曾产生争论。“多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉。”任正非当时说。

2013年，华为成立车联网业务部，“藏身”于华为2012实验室。2012实验室相当于华为总研究院，进行储备性技术研究。

当时，中国互联网跨界造车风起云涌。后来落得惨淡结局的贾跃亭，正在谋划乐视 汽车 。国家层面也持续出台扶持政策，希望国内车企凭借新能源产品在 汽车 行业追赶跨国巨头。

2018年北京车展，十余家初创车企集中亮相发布产品。因参展企业数量“爆棚”，车展主办方还与其他车企协商，缩小了传统车企展位面积。

潮流裹挟，华为造车传闻不断。2018年，有媒体曝光，在上海一个停车场内，华为改装了一辆特斯拉。徐直军亲自试驾了这辆装上华为部件的Model X。

任正非当时的态度仍不积极，这在华为一份内部文件中可见一斑。2018年6月，华为公开《华为蓝军批判任正非十宗罪》，建议任正非不要过早否定新事物。新事物就包括自动驾驶。文件称，“智能驾驶还没开始谈，老板就说我们不能做，由于我们没有数据，所以不能做”。

徐直军2019年接受媒体采访时间接确认，直到2018年10月，华为是否要进军 汽车 市场，公司内部还没有达成一致。华为消费者BG的CEO余承东赞成造车。他当时反问，苹果可能也在造车，华为为什么不能？

接近华为的人士介绍，造车意向最终被任正非否决。2019年1月，任正非在接受媒体采访时称，华为“永远不会造 汽车 ”，只做 汽车 中的电子部分，“我们不会跨界，我们是有边界的，以电子流为中心的领域，非这个领域的都要砍掉”。

华为判断，智能 汽车 还未真正到来，当时造车时机并不成熟，门槛太高，而且 汽车 制造环节利润太低，真正具备增长价值和潜力的还是其最擅长的信息与通信。公司内部还强调，华为只聚焦于高级别自动驾驶，避免与现有 汽车 零部件供应商正面冲突。

方向明确后，华为 汽车 业务迅速铺开。2020年以来，国内已有几家 汽车 自主品牌宣称新车型将使用华为5G技术，这些车型都搭载了来自华为的最新一代5G车载通信模组，配备华为自研芯片巴龙5000。

2020年5月，华为携手首批18家自主品牌车企成立了“5G 汽车 生态圈”，合作伙伴包括一汽集团、长安 汽车 、东风集团、上汽集团、广汽集团、北汽集团、比亚迪等，旨在加速5G技术在 汽车 产业商用进程。

8月，王军在一个 汽车 行业论坛上宣布，华为激光雷达价格可低至200美元。激光雷达是自动驾驶重要感知部件，华为同时在研发毫米波雷达。硬件只是一部分，华为自动驾驶系统从AI芯片做起，提供全套方案。前述接近华为的人士称，在自动驾驶领域，华为如果是中国第二，没人敢说第一。

华为体系优势开始显现。用任正非的话说，“当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶”。

特斯拉效应

当手机的核心功能不再是打电话，围绕手机出现了巨大的商业生态和价值。 汽车 业走到了相似的转折点。

汽车 诞生100多年，形成完善成熟的体系， 汽车 企业周围环绕着不同等级供应商，一环套一环，层级分明。一辆 汽车 有上万个零部件，是复杂的机械产品，当它开始向电子化、智能化演进时，坚固的供应商体系变得步履蹒跚。

北汽集团技术规划部门负责人高龙介绍，早期 汽车 结构简单，电子控制器（ECU，Electronic Control Unit）很少，每个ECU只对应一两个功能。当 汽车 结构越来越复杂时，虽然每个ECU对应的功能在增加，但整体而言，不同供应商之间存在壁垒，无法打通，难以形成中央控制。现在一辆 汽车 往往有几十个甚至上百个ECU，车内通讯缓慢低效。

博世有一个比喻，现在车外的通讯已经是高速公路，而车内通讯还是羊肠小道。奥迪前研发负责人Peter Mertens在前述文章中称，数千家供应商参与 汽车 制造，部分有合作，部分是独立的。从系统层面看，所有的零部件都在自己的“小盒子”里工作，不与中央计算机通信。这使得 汽车 硬件和软件高度绑定，车辆售出后所搭载的各项功能基本定型，如果需要升级，其成本和工作量是灾难性的。

汽车 企业曾将 汽车 代码数量高达上亿行作为炫耀资本，但业内人士称，不能简单看代码数量，事实上重复性内容大量存在。随着自动驾驶技术开始应用，原有架构更是不堪重负。

8月14日，在一场 汽车 技术论坛上发言时，华为 汽车 BU的CTO蔡建永指出，传统 汽车 分散式ECU架构无法支持向智能 汽车 演进。整车层面在线升级OTA（Over-the-Air Technology）需要供应商之间协调，而供应商又是基于ECU展开功能设计，缺乏整车级思考。消费者要享受到新功能只能再换一辆车。车企和供应商互相制约，不仅无法做到快速升级，还会陷入死循环。

特斯拉Model 3打破了僵局，它将车辆功能高度集成，车内仅有三个控制器，即左车身控制器、右车身控制器和中央控制器。“这是思维方式的区别。”一名初创车企技术负责人说，“传统 汽车 企业要做一件事，会先去问供应商能不能做到。特斯拉创始人马斯克是把供应商抛到一边，在白纸上作画，我要实现什么功能、怎么实现。”

特斯拉几乎是“白手起家”，打掉中间环节，重建了产业链。以芯片为例，特斯拉起初与还未受到充分重视的Mobileye合作，推出自动驾驶辅助系统Autopilot。2016年，因特斯拉在自动驾驶技术领域过于激进，双方不欢而散。特斯拉转而与英伟达合作。2019年，特斯拉推出了自研芯片。2020年底，特斯拉将发布自动驾驶新硬件。马斯克在推特上称，特斯拉全部重写了Autopilot系统，很快会发布给小部分用户体验，该系统可支撑L5级无人驾驶。

马斯克经常过度承诺，无法兑现自己制定的时间表，特斯拉在安全方面也经常受到指责。但 汽车 行业已经充分意识到，特斯拉将带来什么。

特斯拉Model 3当前算力是144TOPS，在量产 汽车 中最高。TOPS是处理器算力单位，1TOPS是指1秒运算1万亿次。高算力和更加集中的管控平台，使得 汽车 仿佛拥有了智慧。买一辆 汽车 不再是“一锤子买卖”。在 汽车 预留硬件能力的前提下，车主可以通过软件升级，不断增加 汽车 功能、改善体验。

相比硬件不断贬值， 汽车 软件甚至可以升值。2019年，特斯拉第一次上调自动驾驶套件（FSD，Full Self-Driving）售价，从5000美元涨至6000美元。2020年，FSD套件价格进一步上调至7000美元。马斯克声称，该套件会价值10万美元。当驾驶员从驾驶行为中部分解放，甚至完全解放时， 汽车 会诞生完全不同的新生态。

“特斯拉效应”正在放大，不少企业亦步亦趋。在2020年初的全球管理层会议上，德国大众 汽车 集团CEO迪斯明确宣称，传统 汽车 时代终结了。2019年，大众 汽车 集团筹建Car.Software部门；2020年1月1日起，该部门作为集团内独立公司进行运营。迪斯称，Car.Software部门成功与否将决定大众 汽车 集团的未来。

大众 汽车 集团计划提高车辆软件内部开发比例，到2025年，从目前的不到10%提高至60%以上。届时，集团旗下所有新车型都将使用“vw.os”系统和大众 汽车 云（Volkswagen Automotive Cloud）。

大众还推出全面看齐特斯拉的新车型ID.3。2020年3月，德国媒体《经理人》曝光该车型存在大量软件问题，无法按时交付。近期，另一家德国媒体《 汽车 与运动》测评了ID.3，称其在电子系统方面处于“未完成”状态。

“电子系统在测试车上显示出明显的弱点。信息 娱乐 系统启动缓慢，导航系统经常在几百米内持续迷失方向，无法调用在线服务。10英寸的显示器离驾驶员比较远，因此操作起来有些困难。切换到语音控制也没有什么乐趣，因为系统不能正常快速地工作。”《 汽车 与运动》作者写道。

中国初创车企中，小鹏 汽车 是特斯拉“忠实粉丝”。多名与小鹏 汽车 接触过的人士评价，特斯拉做什么，它就做什么。但前述初创车企技术负责人认为，“小鹏跟到后面会发现跟不上，它不具备特斯拉的底层能力”。

华为恰好处在有利位置。蔡建永称， 汽车 行业正在向“软件定义 汽车 ”转型，这需要一套新的数字系统架构作为整车基础，管理好软硬件的复杂性，确保安全性和可靠性，并提供开放的能力。

关键项目“N61”

华为首款深度参与开发的车型来自北京新能源 汽车 股份有限公司（下称“北汽新能源”）。这项合作由徐直军和北汽集团原董事长徐和谊推动达成。

北汽新能源方面称，2018年11月，在华为内部刚刚明确“不造车”之后，公司便与华为签订了深化战略合作协议。2019年1月，合作升级为全面业务合作协议，1873戴维森创新实验室宣告成立。1873年，英国人罗伯特•戴维森制造出第一辆电动四轮卡车。

华为和北汽新能源的合作开创 汽车 业先河。北汽新能源总经理刘宇介绍，在2019年5月美国制裁华为之前，华为的原则是从不对外投资，双方因此没有采用成立合资公司的方式，而是成立了实验室合作开发。在具体运营方面，华为和北汽新能源互不产生费用，各自承担部分开发成本。合作产品上市获得销售收入后，华为和北汽新能源按照软硬件分成。刘宇没有透露具体分成方式和比例。

华为和北汽新能源第一个深度合作车型代号“N61”，工程样车将于2020年底下线路测，计划于2021年四季度上市。刘宇称，N61采用了华为智能 汽车 全套软硬件方案，具备L4级自动驾驶能力。

接近华为的人士称，外界将在N61上直观感受到华为在智能 汽车 领域的实力。不愿具名的北汽集团内部人士认为，北汽新能源是在帮助华为“孵化”，华为希望通过N61项目给行业“打个样”，统一标准，将通用平台化产品进一步提供给其他厂商。

华为智能 汽车 解决方案的核心是车载以太网和三个域控制器，分别是智能驾驶控制器（MDC）、智能座舱控制器（CDC）和车身控制器（VDC）。三个控制器分管自动驾驶、消费者交互和车辆驾驶相关硬件。

北汽新能源提供的对比数据显示，华为自动驾驶方案硬件包含3个激光雷达，6个毫米波雷达，12个超声波雷达和13个摄像头。芯片选用两个高阶自动驾驶芯片升腾，其算力达到352TOPS。从硬件配备看，华为方案超越了特斯拉Model 3。2020年9月15日，美国政府对华为芯片的管制升级令正式生效。前述接近华为的人士称，华为 汽车 相关芯片足够支持研发和小批量量产。

智能座舱方面，华为HiCar已经率先搭载在比亚迪“汉”车型。智能座舱和手机屏幕类似，主要包括各类用户交互体验功能。在自动驾驶技术尚未落地之前，智能座舱将是华为近期着力点。

2015年11月，阿里巴巴和上汽集团共同出资设立互联网 汽车 基金组建斑马智行。这家公司打造出一套车载操作系统，上汽向阿里开放 汽车 总线和全流程IT系统，阿里则在斑马智行中置入了淘宝账号和相关的生态数据。斑马系统一度帮助上汽荣威RX5成为网红车型。按照设想，该系统可以通过收集到的大数据，不断迭代升级消费者体验，使 汽车 呈现“千人千面”，仿佛活了起来。

没有全新的电子架构和软硬件支持，上述设想很难实现。同时，单独在车内打造一套系统，底层未做框架性和平台性调整，也会大大阻碍不同车型适配工作。

基于鸿蒙操作系统的HiCar是华为对标苹果CarPlay、谷歌Android Auto的车机系统，华为手机与搭载HiCar的车机连接起来，手机上的应用和服务即映射到 汽车 上。

他认为，打通两者的关键是鸿蒙这样的分布式操作系统。据他介绍，鸿蒙技术的核心是能将硬件模组抽象成软件底层的驱动，就好像很多厂家都在生产打印机，只要他们是按照微软的驱动架构协议去编写驱动程序，安装了Windows的电脑都可以将这些打印机识别出来。对鸿蒙来说，如果一款手机和电脑是通过鸿蒙系统相连，那款手机看电脑，就不是一个零散孤立的设备，而是能看到上面有一个显示器模组、键盘模组和芯片计算模组，可供手机随时调用。

“在鸿蒙系统看来，只要新的硬件进来，就是不同的模组。”王成录说，“当把手机拿到车上，它看到的不是一台车，而是一个GPS导航模组，一个Bose音响模组，以及方向盘上的键盘可以作为新的输入设备。”

王成录称，这种处理方式会让用户感到，手机上的所有应用好像都跑在了车机上，但实际上，这些应用还是跑在手机上，只是通过车内的不同模组呈现出来。他认为，这样就可以瞬间把手机上的应用和服务引入 汽车 ，并打通手机、电脑、家电和 汽车 等各类设备。

能否成为“安卓”？

美国政府采取的一系列打压措施，反而令华为在中国国内获得了特殊地位， 汽车 企业希望通过与华为合作展现一种全新的形象。华为已经具备势能，几乎所有接受采访的行业内人士都认为，华为有实力“走出来”，在 汽车 行业占据一席之地，甚至成为 汽车 业的通用平台技术，地位与手机操作系统中的安卓类似。

华为的底气来自于决心和雄厚的资金。一名与华为接触的车企人士称，华为什么都做，然后再将 汽车 蛋糕分层，从中找出最具有核心竞争力、投入产出比例最高的部分去“啃”。而这一部分有可能就是操作系统和芯片。

一名一级供应商架构总师称，华为“轻”在没有 历史 包袱，亦没有传统 汽车 人的思维束缚，可以剑走偏锋，做出来的产品很有可能与特斯拉特别相像。

北汽新能源选择全面拥抱策略。刘宇称，并不是每个车企都有能力养数千个软件工程师。另一名大型集团技术负责人称，国内车企一年研发费用几十亿元算是比较高了，但在跨国车企，每年研发费用是百亿元量级，华为2019年一年的研发投入更是超过1300亿元人民币。

陈玉东认为，行业正在整体向全新的电子架构转型，博世推出的方案也是由域控制器逐步接管ECU的功能。他判断，走得最快的将是智能座舱的域控制器。

他强调，除了车企是否有转型的决心，这些变化还取决于有没有全新车型开发来匹配新的电子电气架构。他认为，目前很多车企无法完全放弃原有架构，只能做一些改良而不是革命性的变化。

这与 汽车 企业组织关系和利益格局有关。一名资深行业人士撰文指出，在传统的架构下，企业如果组建开发团队，很自然就会按照零部件或者功能域去划分；一旦这种组织架构形成，想要推行新的技术架构，就会产生非常大的阻力。他举例称，在新架构下要取消原来的ECU，随之会产生两个问题：新的集成中央架构由谁开发？被取消的ECU开发部门去做什么？

部分 汽车 企业并不希望将华为扶持为“另一个博世”，将智能 汽车 核心技术拱手相让。

2020年5月19日，上汽集团（600104.SH）成立了零束软件分公司，其主要任务是研发新一代中央集中式电子架构、云管端面向服务的软件平台、操作系统和AI算力芯片等。6月2日，一汽集团联合东风集团、长安 汽车 和南京市江宁经济开发区，共同出资160亿元组建中汽创智 科技 有限公司。其研究范围涵盖新能源和智能网联两大方向，在智能网联方面，包括中央计算平台和智能座舱。7月20日，长城 汽车 （601633.SH）发布“咖啡智能”品牌，涵盖智能座舱、智能驾驶和智能电子电气架构。长城 汽车 称，“咖啡智能”新电子架构可支持千兆以太网、5G、V2X等，是驱动公司向全球化 科技 出行公司转型的数字引擎。

上述人士并不看好车企这些动作。他认为，软件开发要先确立架构，这需要强有力的架构团队。此外，如果没有软硬件一体的新平台设计，企业做出来的只能是渐进产品。

初创车企愿意花大价钱寻找能够定义架构的人。9月15日，理想 汽车 宣布王凯出任公司CTO。王凯曾在手机技术研发领域工作18年，加入理想 汽车 前，他在 汽车 电子供应商伟世通工作8年，任全球首席架构师和自动驾驶总监。王凯将在理想 汽车 负责智能 汽车 相关技术的研发和量产工作，包括电子电气架构、智能座舱、自动驾驶、平台化开发和Li OS操作系统等。

华为 汽车 BU智能车云服务产品部总经理廖振钦在一次论坛上称，面对“软件定义 汽车 ”的趋势与特斯拉的崛起，有些企业开始快速扩张软件开发队伍，这可能是一个危险的举动。“软件团队的质量比数量更重要，软件高手的效率可能是普通人员的十倍甚至百倍。”廖振钦称，这是他在华为近20年软件开发工作中总结的经验与教训。

更重要的还是华为自身战略。外界并不是质疑华为的能力，而是担忧它的野心。

在与车企接触过程中，能明显感受到对方的矛盾心态，既想开放合作，又怕自身利益受损。目前达成深度合作的项目均是在董事长层面推动。“我想用鸿蒙系统，华为也用鸿蒙系统，这对我来说就是种威胁。”另一名供应商人士说。

华为和 汽车 企业间的合作还需要找到平衡点，在这方面，行业现有的供应商更有经验和灵活性。多家供应商人士称，自己的核心竞争力在于服务整车厂。华为可能很难理解，为什么 汽车 企业有时候对一些技术的态度过于保守。业内人士认为，跨界者缺少对车规级标准的理解。

汽车 企业还担忧华为最终仍会走上造车之路，只是目前时机还未到来。有的行业人士判断，未来两三年，又一轮造车热潮就会兴起。行业此前是以电动化为核心能力，今后将全面转向智能网联技术竞争。

对于“软件定义 汽车 ”等新浪潮，因涉及不同标准体系，行业内仍存在激烈争论。但上述行业人士说，当所有企业把注意力转移到这一个方向上，那它就有可能真的实现。华为站在了 历史 机遇点。