華為民族工業怎麼樣

『壹』 中國民族企業的代表華為，為什麼會迎來新一輪的困境和挑戰

對於中國企業來說，最近一年是個「多事之秋」。

在公眾的眼中，任正非和華為早已成為中國企業家和中國企業的代名詞。他們的一舉一動，都在引發舉國關注。

青少年時期，任正非家的經濟狀況十分艱難，兄弟姐妹幾人都曾到河裡挖沙子、抬土方；受父親審查影響，有的連小學、初中都沒讀完就被趕出校門，心理壓力和身體上的折磨，伴隨著任正非一家。

作為長子的任正非，以堅強的毅力考上了重慶一所大學，成了全家人的希望。在那段極度貧窮、無法看清前路的黯淡歲月中，他沒有抱怨命運的不公，反而更加深刻地體會到：想要拯救搖搖欲墜的家庭，他能夠把握和掌控的唯一資本就是知識。

他靜下心來，默默做著承擔一切的准備，在逆境中發奮學習，自學了電子計算機、哲學等課外知識和三門外語，為日後創立華為奠定了充分的知識基礎。

1974年，30歲參軍的任正非，在部隊中堅持學習，碩果累累：多項技術發明創造中，有兩項填補了國家空白。

但由於父親審查的原因，他無法入黨，也和所有表彰無緣。即使他所領導的戰士每年都大批獲獎，他作為領導者也從未受過嘉獎，只得過一次安慰性質的「學習毛主席著作標兵」。

部隊生活磨練了他不怕苦、不怕死的精神，也點燃了他對創造的激情。這也成為日後華為注重創造和研發的最初動力。

43歲那年，轉業到國企的任正非一事無成，被國企炒魷魚，被妻子要求離婚，一家人居無定所，他被迫創業僱傭自己，華為由此成立。

即使在人生最走投無路的時候，任正非也沒有怨天尤人，他不止一次問過自己：我是誰，我來世界干什麼，我要怎樣活出與眾不同的自己。

他曾說：我認為我自己不行，我允許別人比我行，才有華為的今天。

華為尊重每一個員工的創造力，源於任正非對自己清醒的認識和時刻自我批判的精神。他知道如何發揮自己的優勢，如何授權給下屬，也曾因自我反省而開心地自罰100萬元。

一個人走向成熟的標志之一，就是他開始放下自己，認識自己，不再抱怨任何不公，開始向內看。只有清醒地認識自己，才能認識到自己的局限和渺小，認識到世界上無限的可能性。

正如王家衛在《一代宗師》里說的：見自己、見天地、見眾生。

任正非曾說，華為發展到今天，不會與任何人為敵，也不會把誰看成自己的競爭對手。

對我們每個人來說，人生最大的「敵人」是自己，只有自己能讓自己妥協。

而對一家偉大的企業來說，它最大的對手，也只有它自己。

對於未來，華為還將面臨一場又一場硬仗。但我們相信：

任正非不會屈服，華為人不會屈服，中國人不會屈服。

『貳』 為什麼華為是中國在世界上為之驕傲的民族企業請你至少從四個方面來說明

第一，華為確實有成績，也有故事可以講，企業的故事，企業家的故事都有。
第二，華為民企的身份比起國企更適合做這個榜樣。
第三，華為在世界上和國內都有話題度，並且可以不時的回鍋加熱度。
第四，華為有龐大的用戶群，所以國民認知度比較高，它做得是消費品，更新換代也比較頻繁，所以可以頻繁提起關注度來，要不大家買個華為手機，10年都不用換，華為早破產了，還驕傲個啥。

『叄』 孟晚舟稱華為也許已穿過「黑障區」，華為公司未來的發展前景如何

孟晚舟稱華為也許已穿過「黑障區」，華為公司未來的發展前景如何？說華為就得提到小米，當手機已經發展到了高智能時代，與人們的顯現需求以及潛在需求都是密不可分的。華為一直在研發技術上花費很大的功夫，當然，作為自主研發是值得國人支持的，畢竟是自主研發的民族產業。但是拋開民族大業不說，就手機而論手機，華為就如技術部門一樣，除了科技就是研發，而小米就是銷售部，市場需要什麼就給什麼。

而華為，除了科技還是科技感，因為科技含量性價比也被科技拉低。用商務的名義為科技感找個價值。今天華為的出路在哪裡？？？一個技術部門除了與銷售部合作還能有其它選擇嗎？自己創造一個銷售部財力成本和時間成本都太高，不如直接與現成的銷售部門合作效率要高很多，從戰略發展及可技續發展看，還是看好小米，但從科技研發上看好華為！！！從世界的競爭看，我看好國產華為與小米。

『肆』 華為手機是不是百分百國產的

在商品全球化的今天，集成度高的任何產品都不可能做到百分百的國產，三星、蘋果也是一樣的，現在品牌屬於哪個國家的定性說法是，產品的注冊公司以及核心技術屬於哪個國家。比如蘋果是美國公司，其品牌價值受益方是美國並且蘋果擁有產品的主要核心技術比如IOS以及設計和概念等等。三星同理。
華為是國產化程度最高的手機品牌，同時也是民族工業的佼佼者，主要原因有：
第一，華為沒有上市，是全球500強中唯一沒有上市的企業，企業本身沒有依靠外來融資，不像阿里巴巴，騰訊等。阿里巴巴日本人控股最多，馬雲本人只有8% 。
第二，華為在07年的時候已經是世界上擁有專利技術最多的企業 之一，排行第四，同時是每年全球申請專利最多的企業。其核心競爭能力很強。我08在歐洲留學，他們的通訊器材、設備基本全是華為的了，那個時候華為還沒有手機業務。對於華為來說終端設備，類似於手機的製造和生產只是他最小的業務。所以華為是世界上第一大通訊製造商，手機作為副業，他也是世界上第三大手機生產廠商，僅次於蘋果和三星。
第三，之前說華為自主研發能力很強，其中在手機終端上的表現是，華為的手機多數使用的是自主研發生產的海思處理器，其中具有品牌效力的旗艦系列全部選用海思並且成功打入國際市場。在歐洲具有很強的影響力，2013歐洲數碼大會上華為的P6也被評為了年度最佳數碼產品（我說的這些是有據可查的，噴子滾遠）。經過市場檢驗後表現還是值得肯定的，至於兼容性不好什麼的那些都是扯淡，你可以自己看測評。我喜歡數碼產品測評過很多設備，除了谷歌眼鏡之類很難弄到的貨，別的旗艦產品我基本都玩過，包括向別人借的和自己買的還有幫別人刷的。海思還是值得國人支持的，比什麼龍芯之類的長臉的太多。麒麟910在X1上的我已經測試過，很好。。。
第四，華為作為民族企業，在國內的售價比在國外賣的貴的多，良心企業不像聯想，被國人養肥了回頭坑國人。。。華為的Ascend系列歐洲市場賣了很多，得到了普遍認可，前兩天發布的P7也挺不錯，我打算買一個或者借一個測試一下。P6我使用過感覺還是不錯的。

『伍』 對於我們的民族企業中興和華為你有何評價呢

作為發展中國家的通訊公司，進軍歐美高端市場難度巨大，華為在歐美高端市場表現遙遙領先於中興，足見華為的市場開拓能力明顯勝過中興一籌。

『陸』 華為公司怎麼樣拜託各位了 3Q

一、生存創業1987-1995 任正非：「華為是由於無知，才走上通信產業的。當初只知道市場大，不知市場如此規范，不知競爭對手如此強大。走上這條道路， 就如上了賊船，要麼就是沉沒在商海里，要麼強大到年產值數百億、有自立的能力。」 華為創立於1987年的深圳，那是一個倒買倒賣的年代。在200多家低水平設備商「軍閥混戰」、無序競爭的環境下，創業8年，華為已經從一個1987年注冊資金2.4萬元，六七個人的小公司，發展到擁有1800多名員工、年銷售額達14億元的企業，在中國電子百強企業中位居第26位。 1995年， 華為自主研製的C&C08數字程式控制交換機在經過兩年的研發、試驗和市場推廣，終於在中國市場上取得了規模商用。 華為的08機與巨龍的04機一起，成為了中國廣大農村通信市場的主流設備，由此打破了跨國公司一統天下、七國八制的基本格局。 此時，中國的通信市場才算剛剛起步，全國的電話普及率僅僅位3.2%。根據當年郵電部的預測，在未來的幾年之內中國通信產業將以5倍於GDP增長的速度持續高速增長。而華為在數字程式控制交換技術上的突破給通信產業的國產化進程帶了了希望和曙光，基於國家網路安全和扶持民族工業的雙重考慮，國家開始在設備選型方面向國內企業傾斜。 1995年6－7月間，國務院副總理李嵐清、國務委員兼科委主任宋健等中央領導先後視察華為，對華為的迅速成長都給予了高度的評價。這些良好的政策和市場環境給華為提供了一個千載難逢的發展機遇。 1995年，這個歷史的轉折點，也是華為發展的關鍵點，在拿下農村市場後，任正非的下一個目標就是向城市進軍，隨之而來的是與西門子，AT&T，阿爾卡特為代表的國際一流企業的正面交鋒。這個時候，華為與國際一流企業的差距就一一暴露出來了。那個時候的華為，是一個標準的中國民營企業模樣。雖然當時的任正非無法找到終極問題的答案，但是他已經充分意識到華為已經到了需要一套理論體系來進行規范的時候了。此時，他借用老子道家學說，提出了控制的最高境界是「無為而治」的管理思想，這也是後來著名的《華為基本法》的起源。 二、農村包圍城市1995－2001 任正非：「華為到了在管理上認認真真下功夫的時候了。」 從1995年到1998年，中國通信市場的格局和華為的地位在悄然之間發生著巨大的變化。依靠自己的努力，華為正在取得在國內廠商中的領先地位。1998年華為的銷售額比1995年增長了6倍，達到了89億元。更為重要的是，華為已經基本實現了「農村包圍城市，最終奪取城市」的戰略目標，華為的核心產品已經進入了國內所有發達省份和主要城市。 但在任正非眼裡，取得「國內第一」只是華為發展歷程中的一個階段性成果。從1995年開始，任正非就已經八成為世界一流企業定位華為的發展目標。隨著階段目標的實現，成為世界級企業的思想也就變的得越來越清晰。當時，華為在國際市場上的總收入業只有不到1000萬美元，基本上還是名副其實的「本土王」。面對這樣的局面，任正非於1998年制定了雙線戰略：在保持國內領先地位的同時，迅速拓展國際市場。 在這個過程中，任正非看到了華為與國際競爭對手的巨大差距。這種差距不僅僅表現在企業層面，更多的還表現在國家與國家之間：不僅僅表現在國家得基礎設施等硬體方面，也表現在國民素質等軟體方面。他認為，如果國民素質得差距更多的是體現在氣質上的話，那麼企業層面得差距則更多的是管理上得差距。實際上，國外企業的管理和流程的先進一直在影響著任正非的思想。參觀阿爾卡特的時候，他對其先進的自動化生產線和員工一絲不苟的工作精神留下了深刻的印象，他對隨團的人說「阿爾卡特的今天就應該是我們的明天」；在參觀德國西門子的時候， 他對德國人精益求精、一絲不苟的工作精神感慨萬千；1997年底再次訪問美國，給了任正非更多的觸動：信息產業可謂變換莫測，在這個行業中，如果不能有效的管理和不斷的創新，即使大企業也有可能在一夜間灰飛煙滅 要成為世界級的企業，華為在內部首先要解決什麼問題？――引入先進的管理制度體系。1998年，華為鎖向IBM學習，在接下來的5年裡，所付出的代價不低於10億元。而生活一向節儉的任正非對於管理進步的投資卻是從來不惜代價的。他曾經說「沃爾瑪的老闆就是買東西時給人付更多的錢，因為他同時向別人學習管理，所以沃爾瑪現在發展成世界第二強企業。我們也是在向IBM買管理，買經驗。」但是，請來了老師，學生們又開始出現問題。IBM剛進入華為的時候，華為剛剛經歷了連續5年的翻番式增長並在國內確立了龍頭老大的市場地位。持續的成功讓員工心裡充滿了自信和無往而不勝的良好感覺，獨立自主的發展歷程也似乎證明了雖然華為自己的東西不是最好的卻是最適用的。華為這條大船的舵手任正非已經意識到必須向世界領先企業學習並下決心引入外腦，但「船身」還依舊在慣性下繼續沿著原有的模式運行。 如何去推動企業的變革？這個時候，任正非個人強大的影響力發揮了關鍵的作用。一向善於利用內部輿論陣地傳遞思想的任正非，在《華為人報》上發表了題為《不做曇花一現的英雄》的文章，他在文中明確的指出：管理式世界級企業永恆的主題，也是永恆的難題，華為在第二次創業中更加不可避免。世界上最難的改革是革自己的命，觸及自己的靈魂是最痛苦的。在任正非強力甚至是「不問青紅皂白「的推動下，表面的阻力得到了有效的遏制。但是，固有的觀念不可能一下子就打破，他還需要持續的宣傳和灌輸，並將華為的利益機制向有利於流程變革推行的方向傾斜。在隨後的講話中，任正非明確了業務流程的三步曲，就是要先僵化，後優化，再固化。他甚至提出」我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。」 就是在這種「語錄文化」下，任正非幾乎把多年在企業建立起來的影響力運用到了及至。 三、進軍海外2001－2006 任正非：「我們總不能等待沒有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，培養和造就幹部隊伍。」 華為開拓市場的嘗試開始於1996年，當時華為的主要戰場依然定位在國內，國際市場只是小規模的試探性進攻。2001年初， 任正非在公司內部發表了《雄赳赳 氣昂昂 跨過太平洋》的著名講話，號召華為人去開拓海外市場。 今天，走向海外市場帶來的不僅僅是華為某個流程、某個環節的變革；為了適應迅速擴張的海外業務，華為更深層次的變革也正在開始。華為正在作為一個學生全面系統地學習國際化地規則、語言，甚至是思維方式。原先，華為是將部門按照區域化分成國內和海外兩大部分，分別由兩位高級副總裁負責。海外這部分又被分成了八大區域，每個區域都組建了區域總部，從而將決策只能前移，加快在海外地決策反應速度。然而到了2005年年底，中國區已經被「降格」為全球九大區中的一個大區，至此在華為內部，已經沒有國內國外之分，而只剩下了全球市場和各個大區的概念。 在這期間，不得不提的是華為的冬天。2001年，愛立信、北電、朗訊等電信跨國公司陷入巨額虧損，而互聯網的旗手思科也出現了高達10億美元的虧損。這種全球性的衰退終於在2002年擊中了華為；當年華為不僅收入下降，凈利潤也下降了將近60%。2002年，「華為的冬天」最冷地時候來臨了，公司出現了近幾年來的首次負增長，再加上內部創業所造成的打擊，華為上下的士氣降到了冰點。 一個企業再危難時刻的生死轉折，永遠是對企業家精神的考驗。當所有人開始懷疑的時候，當所有人都在動搖的時候，企業家必須獨自一人面對決策、也必須獨自一人面對信念的測試。也許除了自己沒有人相信，除了自己沒有人能理解，但是企業家卻不但要說服自己，還要說服整個企業， 而任正非超凡的意志力，也恰恰體現在這里。 從精神方面，他分別於2002年6月、7月、10月發表一系列講話，主題是讓公司高層全面深刻的認識當前局勢，共同努力度過公司所遇到的暫時困難，並明確指出華為在今後一段時間內的幾項主要策略。首先是積極開拓海外市場，一次來擴大生存空間；其次要加強自身隊伍建設，加強與客戶溝通，強化績效考核管理。 正是這種任正非的精神強力推動，成功的避免了崩潰局面的出現。 但是，任正非並沒有把精神作為推動變革的唯一手段，在華為的冬天裡，他的一系列舉措隨後就接連出台了。首先大規模剝離非核心業務，通過20倍市盈率出售安聖電氣給華為披上了過冬的棉襖；其次從根本的激勵機制上採取了系列措施，鼓勵創業人士回歸，提高員工士氣。 經過了漫長的3年冬天，2004年華為終於又一次見到了春光。帶領華為走出冬天的恰恰是任正非在冬天裡咬緊牙關伸展初的海外翅膀。在海外市場上，華為不僅銷售額22.8億美元，佔到總銷售額的41%,而且已經全面登陸歐洲主流市場。與此同時，歷時5年的以集成產品開發、集成供應鏈為核心的業務流程變革，也從試運行進入全面推廣期。根據IBM顧問的評估，已經基本度過了「削足適履」的磨合期，逼近及格線。更加重要的試，隨著大批創業人士的回歸，華為內部軍心趨於穩定，華為又開始回歸到「上揚」的軌道。

『柒』 華為是經營什麼的民族企業

華為技術（「華為」）是全球領先的下一代電信網路解決方案供應商，致力於向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案，為客戶創造長期的價值和潛在的增長。

華為產品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心網（IMS, Mobile Softswitch, NGN）網路（FTTx, xDSL, 光網路, 路由器和LAN Switch）、電信增值業務(IN, mobile data service, BOSS)和終端（UMTS/CDMA）等領域。

華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設立了多個研究所，61000多名員工中的48%從事研發工作。截至2006年底，華為已累計申請專利超過19000件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。

華為在全球建立了100多個分支機構，營銷及服務網路遍及全球，能夠為客戶提供快速、優質的服務。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，以及31個全球前50強的運營商，服務全球超過10億用戶。

華為致力於提供基於ALL IP網路的FMC解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。

華為業務涵蓋了移動、寬頻、IP、光網路、電信增值業務和終端等領域，具備面向未來轉型發展的先發優勢，能夠為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務。
華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網路轉型並不斷推出有競爭力的業務；華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作夥伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。
具體上http://www.huawei.com.cn/

『捌』 余承東稱華為現在非常艱難，華為現在的困難主要來自於哪裡

『玖』 為什麼華為備受追捧

華為這個牌子是國人自創的，受到的關注度自然都很高，而且這個品牌發展的越來越好。

這個牌子說實話，無論是從價格還是質量，都是可以的，可以信賴的。

這么火熱的原因除了價格以外，還有就是國人自己創建的品牌，最近不是掀起一股國潮風，就是買什麼都是買國貨，支持國產，支持國貨走向世界。

相信很多人的購買也是有這個原因，最後買了發現是真的好用，功能啥的很齊全。

『拾』 華為手機是純正國產血統嗎

不是，在商品全球化的今天，集成度高的任何產品都不可能做到百分百的國產，只是說品牌屬於哪個國家的定性說法是，產品的注冊公司以及核心技術屬於哪個國家，華為是國產化程度最高的手機品牌。

(10)華為民族工業怎麼樣擴展閱讀

華為自主研發能力很強，其中在手機終端上的表現是，華為的手機多數使用的是自主研發生產的海思處理器，其中具有品牌效力的旗艦系列全部選用海思並且成功打入國際市場。

即使華為作為一個自主研發晶元的廠商，在全球經濟的影響下，很多的技術都已經變的不可分割。華為主要銷售手機和通信設備，而其中的零部件不可能完全由一家公司完全供應。

在專利方面也是一個不易解決的難題，所以華為需要大量使用別人的專利，這樣才能互利共贏。最後，在某些方面來講真的是"術業有專攻"，雖說華為是一家綜合型的手機產品公司，但是整合全球最好的零件做出最高質量的手機，最大的收益人也是我們用戶本身啊！