工業企業組織結構應該如何設計

⑴ 如何構建企業的組織結構

根據環境的變化不斷調整組織結構。
注意事項
任務與目標原則。企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略 組織設計原則示例 組織設計原則示例 任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點，即企業任務、目標同組織結構之間是目的同手段的關系；衡量組織結構設計的優劣，要以是否有利於實現企業任務、目標作為最終的標准。從這一原則出發，當企業的任務、目標發生重大變化時，例如，從單純生產型向生產經營型、從內向型向外向型轉變時，組織結構必須作相應的調整和變革，以適應任務、目標變化的需要。
專業分工和協作的原則。現代企業的管理，工作量大，專業性強，分別設置不同的專業部門，有利於提高管理工作的質量與效率。在合理分工的基礎上，各專業部門只有加強協作與配合，才能保證各項專業管理的順利開展，達到組織的整體目標。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。

⑵ 公司內部的組織結構可以如何設置

1、部門職能設計：按活動功能劃分及整合，形成活動子集——不同的活動子集構成各個部門；將部門子集活動進行分解，形成崗位系列；測定每個崗位的活動總量，設定編制；明確部門及崗位職能。

2、權力體系設計：包括職權設計、集權與分權，職權的設計要與職能相匹配。

3、職責設計：職責設計要與職能、職權匹配。

4、管理幅度、管理層次設計。

5、信息傳遞方式，運行機制（活動流程）設計。

組織機構是指組織發展、完善到一定程度，在其內部形成的結構嚴密、相對獨立，並彼此傳遞或轉換能量、物質和信息的系統。起源於人類的共同勞動，隨著人類社會的發展，尤其是國家的誕生日趨完備、成熟。

其任務是協調各種關系，有效地運用每個組織成員的才智，充分發揮組織系統的力量，達成團體的目標。

(2)工業企業組織結構應該如何設計擴展閱讀：

企業的上下要有對應關系。下級只對上級負責，指揮管理不超過下級。只有這樣，命令和命令才能統一起來。同時，它不僅可以讓上級了解下屬的工作情況，也可以讓下屬充分了解老闆的意圖。

每個崗位的職責和權力必須一致。那就是要承擔什麼樣的責任，應該被賦予什麼樣的權力。例如，如果部門經理承擔整個部門的管理責任，就必須給予部門經理招聘、考核和獎懲的權利，否則部門經理很難在部門樹立威信。

為了保證任務的完成和企業目標的實現，企業管理組織將每個員工的力量集合起來，形成一個整體，明確自己的任務，圍繞企業的總體目標進行經營。企業組織設計應以事為中心，因事設崗，因崗設人。

⑶ 如何設計公司的組織結構

摘要 公司的組織機構應該要解決好以下的結構：職能結構，一項業務的成功運作需要多項職能共同發揮作用，因此在組織架構設計時首先應該確定企業經營到底需要哪幾個職能，然後確定各職能間的比例與相互之間的關系。層次結構，即各管理層次的構成，也就是組織在縱向上需要設置幾個管理層級。部門結構，即各管理部門的構成，也就是組織在橫向需要設置多少部門。職權結構，即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。

⑷ 企業中應如何設置組織機構

1、部門職能設計：按活動功能劃分及整合，形成活動子集——不同的活動子集構成各個部門；將部門子集活動進行分解，形成崗位系列；測定每個崗位的活動總量，設定編制；明確部門及崗位職能。

2、權力體系設計：包括職權設計、集權與分權，職權的設計要與職能相匹配。

3、職責設計：職責設計要與職能、職權匹配。

4、管理幅度、管理層次設計。

5、信息傳遞方式，運行機制（活動流程）設計。

組織機構是指組織發展、完善到一定程度，在其內部形成的結構嚴密、相對獨立， 並彼此傳遞或轉換能量、物質和信息的系統。起源於人類的共同勞動，隨著人類社會的發展，尤其是國家的誕生日趨完備、成熟。

其任務是協調各種關系，有效地運用每個組織成員的才智，充分發揮組織系統的力量，達成團體的目標。

(4)工業企業組織結構應該如何設計擴展閱讀

企業上下級之間應有對應性，一個下級只對一個上級負責，不越級指揮和管理，命令和指揮才存在統一性。同時，既能夠讓上級了解下屬的工作情況，也能夠讓下屬充分理會上司的意圖。

各崗位的職責與職權間必須存在對應性。即承擔什麼樣的責任，就應該賦予什麼樣的權力。比如部門經理承擔整個部門管理的職責，就必須給部門經理該部門人員的招聘權、考核權、獎懲權，否則該部門經理難以在部門內建立威信。

企業管理組織為了保證完成任務，實現企業的目標，把每一個職工的力量集中起來組成一個整體，而且使各自明確自己的任務，圍繞企業的總目標運轉。企業組織設計應以事為中心，因事設崗，因崗設人。

⑸ 組織結構設計的步驟是什麼

組織結構設計的步驟
1．分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。
(1)企業環境。企業面臨的環境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定有較大的影響。如果企業面臨的環境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能力。如果企業面臨的環境是穩定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業領導手裡，設計比較穩定的組織結構，實行程序化、規模化管理。
(2)企業規模。一般而言，企業規模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜。可以說，組織結構的規模和復雜性是隨著企業規模的擴大而相應增長的。
(3)企業戰略目標。企業戰略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什麼樣的企業戰略目標就有什麼樣的組織結構，同時企業的組織結構又在很大程度上，對企業的戰略目標和政策產生很大的影響。企業在進行組織結構設計和調整時，只有對本企業的戰略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業組織結構的類型和特徵。
(4)信息溝通。信息溝通貫穿於管理活動的全過程，組織結構功能的大小，在很大程度上取決於它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。
總之，組織結構設計必須認真研究上述四個方面的影響因素，並與之保持相互銜接和相互協調，究竟主要應考慮哪個因素，應根據企業具體情況而定。一個較大的企業，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的。例如，在整體上是事業部制的結構，在某個事業部內則可以採用職能制的結構。因此，不應該把不同的結構模式截然對立起來。
2．根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。
3．為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。
4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。
5．根據環境的變化不斷調整組織結構。

⑹ 如何設計企業組織架構

組織實施，就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：
第一，怎麼設計，才能讓組織更好地滿客戶需求。
第二，怎麼設計，才能讓員工更好地完成任務。
第三，怎麼設計，才能讓高層更好地完成任務。
在創業的時候，我們不需要一個很完整的組織結構，可能是每一個人都要做每一件事情。但是當企業有了規模的時候，我們通常會按照不同的功能來劃分每一個部門，形成一個功能式的組織結構。
當企業經營的產品和領域多了之後，我們會把企業按產品或者業務領域來劃分部門，這種結構會強化每個產品或者業務領域，但對功能的強調弱化了。
再進一步發展，企業可能會採取一個矩陣式的組織結構，它的表現形式是橫線是產品，豎線是功能。那麼我們做的每一件事情都需要兩條線的協調。
當然，當企業發展到更高階段的時候，我們可能又會把組織結構推倒重來。
總而言之，我們要在不同階段去尋找適合企業完成任務的組織架構。
大的組織架構完成了，那麼我們怎麼把事情具體到個人呢？有一個很簡單的辦法就是所謂轉換矩陣。首先，把任務列出來；其次，設計一些由具體的人來負責的崗位；第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這種轉換矩陣，我們就可以把任務與崗位和個人相匹配。
作為一個管理者，如何判斷一個組織是好還是壞呢？實際上一個差勁的組織有很多的徵兆。
第一個是設置過多的層級。一件事情需要層層批准，那麼可以想像，做事情的效率會大打折扣。
第二個是大量的跨部門協調。每一次為一點小事就要召開大量的會議去協調。
第三個是召集大量的人員開大量的會議。好的組織應該盡量減少跨部門溝通，也就是說一方面我們要強調企業內部的溝通，同時我們不要為了溝通而溝通。
第四個是同一職位上的人員過多，造成三個和尚沒水吃。
第五個是所謂的助手或者是協調人增多。企業里經常出現這種情況，一個老總和一個部門經理往往沒有把事情分派給固定的崗位或者具體人，而是讓這個助手管這件事情，讓那個助手管其他的事情。這樣做的壞處是，助手手中有很大的權力，但是這些人卻通常不必為這件事負責。助手越多，事情就會越亂。
第六個是設置的一些崗位不合理，這個崗位負責做許多工作，但每樣都是一點點。
只要出現以上這些差勁的徵兆，我們就要去改變企業的組織架構，改變業務的流程，改變崗位設置，這樣我們才能夠有效地完成任務。

⑺ 企業組織架構設計少不了，企業如何進行組織架構設計

⑻ 公司組織結構設計有哪些

一、直線制

直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構(可設職能人員協助主管人工作)，一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。

二、職能制

職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。

這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

三、直線-職能制   

1、直線-職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。   

2、這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權;另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。

直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。   

四、事業部制   

事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度(層)集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多。

技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

組織設計有以下幾個要點:

(1)組織設計是管理者根據目標一致、效率優先的原則在組織中把任務、權責進行有效組合和協調的有意識的過程；

(2)組織設計是管理者在既考慮組織內部要素(如戰略、人員、技術等)，又充分考慮組織外部環境因素之後進行的；

(3)組織設計的最終結果是組織系統圖、職位說明書和組織手冊。

⑼ 如何進行組織結構設計

轉載以下資料供參考

組織機構設計原則
在長期的企業組織變革的實踐活動中，西方管理學家曾提出過一些組織設計基本原則，如管理學家厄威克曾比較系統地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、馬克斯·韋伯等人的觀點，提出了8條指導原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業化原則、協調原則和明確性原則；美國管理學家孔茨等人，在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的l5條基本原則：目標一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級原則、授權原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便於領導原則。我國企業在組織結構的變革實踐中積累了豐富的經驗，也相應地提出了一些設計原則，現可以歸納如下：
任務與目標原則
企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。組織結構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點，即企業任務、目標同組織結構之間是目的同手段的關系；衡量組織結構設計的優劣，要以是否有利於實現企業任務、目標作為最終的標准。從這一原則出發，當企業的任務、目標發生重大變化時，例如，從單純生產型向生產經營型、從內向型向外向型轉變時，組織結構必須作相應的調整和變革，以適應任務、目標變化的需要。又如，進行企業機構改革，必須明確要從任務和目標的要求出發，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡機構作為改革的目的。
專業分工和協作的原則
現代企業的管理，工作量大，專業性強，分別設置不同的專業部門，有利於提高管理工作的質量與效率。在合理分工的基礎上，各專業部門只有加強協作與配合，才能保證各項專業管理的順利開展，達到組織的整體目標。貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協調問題。主要的措施有：
(1)實行系統管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統，分別由各副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。
(2)設立一些必要的委員會及會議來實現協調。
(3)創造協調的環境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語
有效管理幅度原則
由於受個人精力、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的。有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。這一原則要求在進行組織設計時，領導人的管理幅度應控制在一定水平，以保證管理工作的有效性。由於管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系，這一原則要求在確定企業的管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。因此，有效管理幅度也是決定企業管理層次的一個基本因素。
集權與分權相結合的原則
企業組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。集權是大生產的客觀要求，它有利於保證企業的統一領導和指揮，有利於人力、物力、財力的合理分配和使用。而分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。合理分權有利於基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利於上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。因此，集權與分權是相輔相成的，是矛盾的統一。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權。企業在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：企業規模的大小，企業生產技術特點，各項專業工作的性質，各單位的管理水平和人員素質的要求等。
穩定性和適應性相結合的原則
穩定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織在外部環境和企業任務發生變化時，能夠繼續有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。為此，需要在組織中建立明確的指揮系統、責權關系及規章制度；同時又要求選用一些具有較好適應性的組織形式和措施，使組織在變動的環境中，具有一種內在的自動調節機制。
7組織機構設計程序
企業內部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現為組織結構。
1．分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。
(1)企業環境。企業面臨的環境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定有較大的影響。如果企業面臨的環境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能力。如果企業面臨的環境是穩定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業領導手裡，設計比較穩定的組織結構，實行程序化、規模化管理。
(2)企業規模。一般而言，企業規模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜。可以說，組織結構的規模和復雜性是隨著企業規模的擴大而相應增長的。
(3)企業戰略目標。企業戰略目標與組織結構之間是作用與反作用的關系，有什麼樣的企業戰略目標就有什麼樣的組織結構，同時企業的組織結構又在很大程度上，對企業的戰略目標和政策產生很大的影響。企業在進行組織結構設計和調整時，只有對本企業的戰略目標及其特點，進行深入的了解和分析，才能正確選擇企業組織結構的類型和特徵。
(4)信息溝通。信息溝通貫穿於管理活動的全過程，組織結構功能的大小，在很大程度上取決於它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。
總之，組織結構設計必須認真研究上述四個方面的影響因素，並與之保持相互銜接和相互協調，究竟主要應考慮哪個因素，應根據企業具體情況而定。一個較大的企業，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的。例如，在整體上是事業部制的結構，在某個事業部內則可以採用職能制的結構。因此，不應該把不同的結構模式截然對立起來。
2．根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。
3．為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。
4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。
5．根據環境的變化不斷調整組織結構。