工業工程人力減員什麼方法

⑴ 減員方式怎麼填

辦理員工人員增減的簡單方法。

方法/步驟

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  首先，打開瀏覽器，搜索當地的人力資源和社會保障局的網站，如下圖所示。

  

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  最後，拿上這些准備好的資料去當地的人力資源和社會保障局窗口辦理就可以了。

⑵ 工業工程方法有哪些

工業工程涵蓋范圍比較廣，方法也非常多。
簡單的說就是工業工程七大手法八大浪費：
（1）防止錯誤法(Fool-Proof) 防錯法：如何避免做錯事，使工作第一次就能做好的精神能具體實現。
（2）動作改善法(動作經濟原則) 動改法 ：改善人體動作方式，減少疲勞使工作變為更舒適、更有效率。
（3）5×5W1H法(5×5何法) 五五法：借著質問的記考來發掘出改善的構想。
（4）雙手換做法(左右手法) 雙手法：研究人體雙手在工作的過程中藉以發掘出可資改善的地方。
（5）人機配合法(多動作法) 人機法：研究探討操作人員與機器工作的過程，藉以發掘出可以善的地方。
（6）流程程序 法流程法：研究探討牽涉到幾個不同工作站或地點之流動關系，藉以發掘出可以改善的地方。
（7）工作抽查法 抽查法：借著抽樣觀察的方法能很迅速有效地了解問題的真相。
2. 八大浪費
（1）不良、修理的浪費
所謂不良、修理的浪費，指的是由於工廠內出現不良品，需要進行處置的時間、人力、物力上的浪費，以及由此造成的相關損失。這類浪費具體包括：材料的損失、不良品變成廢品；設備、人員和工時的損失；額外的修復、鑒別、追加檢查的損失；有時需要降價處理產品，或者由於耽誤出貨而導致工廠信譽的下降。
（2）加工的浪費
加工的浪費也叫過分加工的浪費，主要包含兩層含義：第一是多餘的加工和過分精確的加工，例如實際加工精度過高造成資源浪費；第二是需要多餘的作業時間和輔助設備，還要增加生產用電、氣壓、油等能源的浪費，另外還增加了管理的工時。
（3）動作的浪費
動作的浪費現象在很多企業的生產線中都存在，常見的動作浪費主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業動作突然停止、作業動作過大、左右手交換、步行過多、轉身的角度太大，移動中變換「狀態」、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及重復動作和不必要的動作等，這些動作的浪費造成了時間和體力上的不必要消耗。
（4）搬運的浪費
從JIT的角度來看，搬運是一種不產生附加價值的動作，而不產生價值的工作都屬於浪費。搬運的浪費具體表現為放置、堆積、移動、整列等動作浪費，由此而帶來物品移動所需空間的浪費、時間的浪費和人力工具的佔用等不良後果。
國內目前有不少企業管理者認為搬運是必要的，不是浪費。因此，很多人對搬運浪費視而不見，更談不上去消滅它。也有一些企業利用傳送帶或機器搬運的方式來減少人工搬運，這種做法是花大錢來減少工人體力的消耗，實際上並沒有排除搬運本身的浪費。
（5）庫存的浪費
按照過去的管理理念，人們認為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的。JIT的觀點認為，庫存是沒有必要的，甚至認為庫存是萬惡之源。如圖1－1，由於庫存很多，將故障、不良品、缺勤、點點停、計劃有誤、調整時間過長、品質不一致、能力不平衡等問題全部掩蓋住了。
例如，有些企業生產線出現故障，造成停機、停線，但由於有庫存而不至於斷貨，這樣就將故障造成停機、停線的問題掩蓋住了，耽誤了故障的排除。如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露於水平面，進而能夠逐步地解決這些庫存浪費.。
（6）製造過多過早的浪費
製造過多或過早，提前用掉了生產費用，不但沒有好處，還隱藏了由於等待所帶來的浪費，失去了持續改善的機會。有些企業由於生產能力比較強大，為了不浪費生產能力而不中斷生產，增加了在製品，使得製品生產周期變長、堆放製品的空間變大，還增加了搬運、堆積的浪費。此外，製造過多或過早，會帶來龐大的庫存量，利息負擔增加，不可避免地增加了貶值的風險。
（7）等待的浪費
由於生產原料供應中斷、作業不平衡和生產計劃安排不當等原因造成的無事可做的等待，被稱為等待的浪費。生產線上不同品種之間的切換，如果准備工作不夠充分，勢必造成等待的浪費；每天的工作量變動幅度過大，有時很忙，有時造成人員、設備閑置不用；上游的工序出現問題，導致下游工序無事可做。此外，生產線勞逸不均等現象的存在，也是造成等待浪費重要原因。
（8）管理的浪費
管理浪費指的是問題發生以後，管理人員才採取相應的對策來進行補救而產生的額外浪費。管理浪費是由於事先管理不到位而造成的問題，科學的管理應該是具有相當的預見性，有合理的規劃，並在事情的推進過程中加強管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費現象的發生

其他工業工程專業學生應該掌握的方法有：
例如基礎工業工程的方法：防呆法、動作分析法、流程程序法、5W1H、作業分析、時間研究
質量管理方面：檢查表、直方圖、排列圖、KJ法、樹圖、控制圖分析法、6西格瑪分析、DIMAC，質量功能展開，故障模式與影響分析等等
運籌學方面：線性規劃，非線性規劃、表上作業法、動態規劃法、統籌法等
生產計劃與控制方面：庫存分析模型，排隊論模型等
系統工程方面：層次分析法，決策樹分析
精益生產方面：豐田生產方式、5s技術、看板管理、TPM、零庫存、價值流圖分析、生產線平衡、拉式系統等等。

⑶ 人力資源管理中怎樣制定減人計劃

一、人與事總量配置分析
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事還是事浮於人，都不是企業希望看到的結果。當前許多企業老闆比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管理人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：
首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
二、人與事結構配置分析
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。
正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
根據人力資源矩陣可分析企業有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
三、人與事質量配置分析
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具備相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第—種是現有人員素質低於現任崗位的要求；第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況；對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。
許多企業人員招聘上普遍存在著「人才高消費」的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到「量才」與「適用」，才是人力資源管理和開發的根本所在：更何況過分追求人才的「高消費」，其負面效應也就不可避免：
—是高才低用的浪費；
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；
三是「高不成」與「低不就」會增加人力成本；
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。
四、人與工作負荷狀況分析
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後銜接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。
在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合並相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負荷過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。
五、崗位人員使用效果分析
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區間。
區間A：為能力高，績效好的情況；
區間B：為績效好，但能力低的情況；
區間C：為能力高，但績效差的情況；
區間D為能力低，績效差的情況。
在實操方面，應針對上述情況，採用不同的策略與改善方法。
首先，區間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；
其次，區間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間A靠近；
再次，區間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今後的工作中提高績效；最後，區間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。
進行人力資源配置狀況分析，是基於內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在於實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特徵與工作崗位的特徵有機地結合起來，從而體現「即時能上崗」的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。

⑷ 如何減員增效

減員增效，在公司確認進行減員增效的大戰略下，需要通過公告或者大會向全體職工進行反饋，並明確表示，公司此次進行減員的具體原因。這樣可以讓企業職工能夠充分了解企業如此舉動的具體原因，而不會因為不了解實際舉措，以訛傳訛，影響企業過度階段的正常運作。

其次，針對減員人群的選擇，首先要對公司所有部門崗位職能、編制等進行梳理，通過梳理對不同崗位未來的期望，從新匹配部門編制數量，從而確認部門應減員/崗位數量。減員人群的選擇可以從崗位的重要性、人員專業能力、個人發展規劃等方面考慮。

在次，企業進行減員不可以盲目讓員工離職，要選擇柔性化方案，如開設「特殊崗位培訓班」等對待崗人群做培訓，將具備調崗人群進行調整；針對部門減員人數較多的部門，部門內專業能力提升也需要及時跟進，可以開展輪崗學習等方式，提升部門人員一專多能，

這樣可以使企業和員工雙方都可以平穩過度。最後，要保障企業減員增效就需要在機制、流程、智能化和信息化上做文章，在人員數量減少的前提下，需要對原有的流程進行梳理，將過去冗雜的工作、繁重的部門牆進行化繁為簡，並充分運用智能化和信息化進行解決。

比如，過去薪酬核算都是手動核算，需要對員工的基本工資、績效工資、補貼、五險一金等進行核算，過程非常繁瑣並且容易出錯，現在很多企業都採用薪酬管理系統進行核算，節省人工並且提高效率。

(4)工業工程人力減員什麼方法擴展閱讀：

減少員工總量，減輕人員開支壓力來減輕企業經濟壓力，擺脫經營困境；降低企業運營成本和人工成本，改進績效；適應企業業務和組織機構的重組、分立、撤消等結構性調整，優化人力資源結構；

優化員工與崗位配置關系，優勝劣汰，空出編制和崗位，補充優秀人才，提高企業人力資源質量；對企業員工造成一種從業壓力，促使人們自我提高，努力爭先，提高工作負荷與效率。

企業減員增效，是精幹主體、分離輔助，即將企業非生產部分和間接輔助部分從企業主體分離出去，面向社會，創收節支，獨立核算，自負盈虧；

是下崗分流、轉崗就業，即按合理用工定額，確定主體職工編制，通過競爭上崗，裁減富餘人員，使多數下崗職工向非工業轉移。

減員增效是國有企業改革中一項長期艱巨的工程，同時在時常經濟下隨著企業的優勝劣汰，經濟性裁員也將經常性發生。

⑸ 企業減員人力資源服務中心應對措施

一，人員梳理，人員情況摸底
二，根據摸底情況制定不同的減員方案
三，方案的執行度和費用以及執行涉及人員支持需要得到上級領導支持
四，針對突發情況的預案，考慮是否需要外部專業機構介入

⑹ 如何降低人力成本

1）下策：殺雞取卵
1.1、減員。
減員是降低人工成本最直接的方式，人工成本絕對值下降效果很明顯，但被員工勞動仲裁的幾率及敗訴風險居中。企業通常會以縮小經營規模，減少產線排配，控制間接人員編制及數量，人員只出不進等方式來達成減員的目的。同時，如何減員評估不好，可能導致優秀人才流失，等企業業績上漲再次需求人員時，除了會增加招聘難度外，還會徒增一筆不小的員工培訓費用（直接培訓費用事小，員工熟練度、品質損失、物料損耗才是關鍵）。
1.2、降薪。
降低員工薪資是最粗暴的減低人工成本的方式，人工成本絕對值下降效果很明細，但被員工勞動仲裁的幾率及敗訴風險均極高。企業通常會以調整薪資結構、調整底薪基數、減少福利薪資、加大績效考核力度來控制績效獎金支付等方式來實現降低員工薪資的目的。同時，直接降低員工薪資，無疑會導致人心渙散，工作效率下降。聚人心難，如此作為，想凝聚人心就是難上加難了。
2）中策：因勢利導
2.1、管控工時。
依據訂單狀況管控出勤天數和加班工時是降低人工成本的有效方法之一，人工成本絕對值下降效果較明顯，被員工勞動仲裁的機率及敗訴風險低。企業通常會以放假、調休、增加平時上班時間以減少周末加班等方式以實現管控出勤工時達到降低人工成本的目的。同時，因為人員編制穩定，為企業迅速擴大再生產提供了有效的人力保障。
2.2、提升效率。
在銷售淡季或業績下滑期推行效率提升是降低人工成本、推行管理變革的有效方法之一。人工成本絕對值下降效果較明顯，被員工勞動仲裁的機率及敗訴風險極低。企業通常會以改變薪資計算方式（如導入計件制）、量化考核（如導入績效考核體系）、提升技能（如推行多能工）、解決頑疾（如推行攻關專案）等形式來提升效率以達成降低人工成本的目標。同時，利用淡季推行管理變革和攻堅克難，不但可以降低人工成本，還能提升企業管理水平，為企業持續經營和擴大再生產提供了有效的組織能力和機制保障。
3）上策：互利共贏
靈活用工。
靈活用工能有效避免企業編制不穩定造成的員工恐慌、招聘難度大、管理費用高（『五險一金』購買、員工福利薪資支出等）等缺憾。靈活用工分為勞務派遣、企業自主招聘臨時工、訂單外發、訂單外包等多種形式，能快速並確保人工下降目標達成，對訂單不穩定、產品結構及生產工藝簡單、員工素質和操作技能要求不高的企業實施起來效果特別好。

⑺ 怎樣用勞動力需求的原理分析 減員增效,下崗分流

「精幹主體，分離輔助」，實現企業勞動力資源的合理配置，是企業提高勞動效率，適應市場經濟發展的重要舉措。在實施減員增效的過程中，必須要把減員增效與企業內部機構改革、行業結構調整結合起來，以減員促改革，以改革求效益，並用科學的標准規范減員行為和程序。

(一)調整產業結構、合理配置勞動力

根據現代化企業制度的要求、社會主義市場經濟的需要及國家局擴大優勢企業生產規模、「一業為主、多種經營」的發展戰略的要求，按照精幹、高效、科學的原則，進行戰略性企業重組。要搞好企業的定崗、定編、定員、定責、定薪工作，建立一個適應市場經濟的用人機制，搞好人力資源的合理配置。

(二)完善定額定員標准、加大實施力度

加強工業企業定標達標工作的實施，優化工種、崗位，優化定員分布結構，制定相應的實施管理辦法，督促企業自覺按最優化人力資源配置組織生產，以最小的人工成本投入取得最大的經濟效益，提高企業在市場經濟條件下的競爭力。

在調整研究的基礎上，盡快編制出台商業企業定額定員標准，改變商業企業因用人無標准而造成的不科學、不規范用人的局面。同時，避免因工業企業減員分流，人員盲目轉向商業企業，造成商業企業人員無序膨脹的不良循環狀況。

(三)引進競爭機制、擇優上崗

加強在職職工培訓工作，提高職工素質。組織廣大職工加強學習，更新就業觀念，增強競爭意識。通過學習，提高其專業技術水平和實際操作能力。根據崗位在企業生產活動中的地位、作用和上崗人員應具備的條件、職責，制定上崗標准。只要是符合上崗條件，不分幹部工人，不論是否在崗，均可公平競爭、擇優上崗。對那些不參加競爭上崗、不符合上崗條件和標准或沒有崗位上崗的，即視為下崗人員。

三、行業減員增效的措施

減員增效、下崗分流，形成「優勝劣汰」的競爭機制，是國有企業深化改革、實施產業結構調整的重要舉措。減員，一方面是對勞動力資源的階段性閑置，造成一定的失業和社會壓力；另一方面，可以提高勞動生產率，降低成本，增強企業產品在市場上的競爭能力，提高經濟效益，從而相應增強對勞動力的吸納需求。

下崗職工同樣是一部分重要的人力資源，是社會主義現代化建設的重要力量。重新就業是《勞動法》賦予他們的勞動權利。黨的十五大報告中明確指出：「黨和政府要採取積極措施，依靠社會各方面的力量，關心和安排好下崗職工的生活，搞好職業培訓，拓寬就業門路，推進再就業工程。」國家局黨組也指出：「現有的多元化經營企業以及今後新開辦的項目，都要優先考慮煙草職工的分流問題，特別是要為下崗職工創造再就業的機會和條件，使多元化經營為增強行業的凝聚力和維護職工隊伍的穩定做出積極貢獻。」因此，企業有責任、有義務為下崗職工創造條件，幫助他們轉變就業觀念，增強就業能力，以期盡快重新就業，充分發揮他們的作用。為實現行業持續良性發展，注入新的生機和活力，在操作過程中，要做到摸清底數，制定規劃，明確任務。具體可採取以下措施：

(一)精幹主體

1．積極研究、探索下崗職工的再就業途徑，發揮勞動者在就業擇崗上的積極性。鼓勵下崗職工或調出、或辭職、或自謀職業。對由職工本人提出申請，要求自謀職業，同時解除勞動合同的職工，可給予一定的扶持政策。

2．對已醫療期滿，符合退職條件的病休及長期不能正常上班的人員，辦理退職、退養手續。

3．對距法定退休年齡五年以內的職工，可辦理廠內退休手續，待達到退休年齡時，再辦理正式退休手續。

4．挖掘企業內部潛力。對不該外聘、可以不聘企業外人員的崗位，要堅持清退外聘人員。

5．充分運用法律手段，加大職工隊伍整頓力度。嚴格按照《勞動法》中有關解除、終止勞動合同規定，對嚴重違反勞動紀律和有關規章制度的人，堅決予以解除勞動合同。

(二)分離輔助

對企業內部具有辦社會性質的輔助部門，或具有一定分流條件的部門和單位，要與主體剝離，使其成為立足市場、自主經營、獨立核算、自負盈虧的經濟實體。

(三)理順管理體制

積極發展第三產業和其它經濟實體，對長期存在的全民支援集體企業的職工實行「脫崗」管理，把對集體企業的人力支援納入人員流動的正常軌道管理。

(四)建立企業內部勞動力管理中心

辦好勞動力管理服務中心，對下崗職工實行託管。託管期間，要制定相應的職工培訓計劃，對下崗職工進行各種轉業轉崗培訓；加強職業介紹，提供就業指導和就業需求信息。並為職工發放基本生活費，辦理社會保險，為下崗職工解除後顧之憂。同時，企業要制定相應的上崗、待崗、下崗工資待遇政策和待崗、下崗託管時間期限。對待崗期間兩次不服從分配，或待崗一定時間(一年或兩年)通過培訓仍不能上崗的，可解除勞動合同。

(五)開辟新的就業渠道

發展多種經營企業，興辦第三產業等經濟實體，積極主動為下崗職工提供安置就業崗位。

⑻ 如何通過人力做作優化來減員增效

最好的辦法是通過績效考核，同時配合制定相應的規范化管理制度。前提是公司的高層領導一定要堅定不移的支持，並且要執行有力，否則會起到反作用的。通過績效考核制定末位淘汰的制度，從法律方面我們不違法，從公司內部來說，提高了公司管理水平，優化了人員結構，提高了工作效率，降低了成本，是一舉多得的措施。如果莽撞的為了優化人員結構，倉促減員容易造成勞務糾紛，對公司聲譽也有很大的影響。要慎重！

⑼ 減員是手段和措施，減員和增效怎麼平衡

裁員能否帶來協同效應，裁員是手段和措施。協同效應是目的和結果。裁員不一定能提高效率。裁員後是否協同作用，是否有效取決於能否有機結合，取決於管理要求和流程，方法，技術等幾個其他因素的支持和協助。一個生產現場職員的生產力是每小時生產10個產品，每天8個小時，每天80個產品，一個月22天，一個月生產1760個產品。

有時是過程重復，有時是技術落後。有時是設備陳舊，有時是因為組織的設計和文化因素。在不知道原因的情況下盲目裁員，不僅能提高效率，反而能減少效果。裁員效率是一項非常系統的工程，需要公司全體上下的聯系。在老闆的層面，首先要有基本的科學管理理念，不能隨便敲腦袋，不能一刀切。在業務部門層面，要想辦法支持和協助他們決定公司的裁員效率。在全體職員層面上，要讓大家理解公司對裁員效率的決定。人力資源部層面要有科學測量政綱政篇的機制和人才。

⑽ 降低人力成本的措施

1. 精簡人員，但是要充分掌握好勞動力要和生產要素的完美結合。通過精簡人員的目的是在於增效，提高工作效率。通過減員，實行優勝劣汰、擇優上崗、人盡其才、提高勞動生產率，真正地實現人力資本的增值；降低人工成本，以最少的投入取得最大的產出。
2. 有效進行薪酬設計，控制好工薪發放數量，做好合理分配。效率優先、兼顧公平是市場經濟下企業的分配原則，只有充分地發揮工資的約束機制、調控機制和激勵機制的作用，才能得到投入產出的效益。建立完善的薪酬體系，建立有效的工薪約束機制，才能有效控制人工成本。
3. 設定好崗位，做好崗位職責分工，優化勞動組織。這就需要企業加強定員定額的管理，通過減少活勞動投入，提高產出來達到降低人工成本的目的。
4. 提高生產效率，做好最佳投入產出效益。減員增效、提高勞動生產率是任何一個企業保證單位產品中活勞動消耗費用降低的重要途徑。
5. 提高勞動者素質，發揮人才效益。提高勞動者素質，重點就是提高其智力素質和技能素質。科技進步決定了產品質量和成本水平，而科技進步，要依賴於人才的質量和數量。所以這也是有效降低人工成本的一種方法。
如何降低人工成本的方法還有很多，主要就是企業如何去將勞動力和工薪做到合理調節，只要能夠做好崗位職責編制和薪酬體系設計，那麼降低人工成本也就不成問題了。