① 製造企業有哪些被忽略的成本浪費細節
可以從以下四個方面參考：
1、控制經費
包括勞務費、材料費、保全費等。把降低經費成本當成例行的公事，用制度去保證它，盡量為其創造良好的實施環境。經常召開了成本會議，逐漸把改善成本活動納入正常化、規范化、制度化，並確立了按型號來改善成本的方法。
2、改進生產工藝
控制不同工序所耗費的資本，包括鑄造工序、機械加工工序等。隨著新建企業的增多，企業之間出現了可比性，於是，天行健管理咨詢建議企業設立了「企業間比較委員會」，以推動各家企業之間的降低成本活動。通過這種方法，各企業之間同一道工序經過比較，互相取長補短，從而找出改進工藝、降低成本的最佳方法。
3、注重從細節上節約成本
企業降低成本的做法還體現在一些很不起眼的小事情上，例如，盡量減少了不必要的會議，有人曾指出，很多企業的各類會議，一開就是兩三個小時，有些會議的實際內容不多，而且常常不能按預定的時間開始，預定出席人也到不齊，結果就達不到預期的目的。於是，對這種既費時費人還浪費錢的會議進行了精簡，會議也由此節省了大約10%的時間。有的公司還規定，午休時辦公室必須關燈。
4、通過生產不同類型的產品達到控製成本的目的
企業按照不同的品種、相同的項目進行比較，然後規劃出能滿足顧客需求的產量，以便在製造過程中實現目標成本。之後，再確定總的指標額，在廣泛徵求意見、與有關部門進行協商的基礎上，向各個部門分配應負擔的數額，即根據各部門的預算額、生產額等按比例進行分配。此後，各部門再把自己的負擔額逐級分解下去。
企業的這種成本控製法不僅適用於生產，而且也能擴展到其他企業部門的生產。更重要的是，不僅對降低成本極有好處，而且為計劃部門提供了大量有用資料。
② 為什麼說機械加工過程是一個逐漸精化的過程
總體來看，可以說機械製造伴隨了人類社會發展整個歷史過程。人類文明初期，遠古人就能夠利用滾木等工具進行搬運，用石器進行打磨、切削。到商周時期青銅器製造十分繁榮，春秋時期鐵器和生鐵冶鑄技術開始出現。西漢中期已煉出灰口鑄鐵，並出現了壁厚3～5毫米的薄壁鑄鐵件。鑄鐵熱處理技術也有所發展。這一時期，弓弩大量製造並用於戰爭。漢代農業機械開始應用，到唐宋時期，水利機械，耕作等各種農具及紡車等手工機械得到大力發展。明代造船業空前繁盛。
13世紀以後，機械鍾表在歐洲發展繁榮。1765年，發明了蒸汽機。揭開了第一次工業革命的序幕。蒸汽機給人類帶來了強大的動力，各種由動力驅動的產業機械 — 紡織機、車床等，如雨後春筍般出現。19世紀，第二次工業革命電動機和內燃機發明，人類進入電氣化時代，集中驅動被拋棄了，每台機器都安裝了獨立的驅動裝置，為汽車、飛機的出現提供了可能性。18世紀末現代車床的雛形在英國出現，19世紀末自動機床、大型機床出現， 20世紀初機械製造進入了大批量生產時代。20世紀四五十年代，以計算機的應用等為代表的第三次工業革命爆發，機械製造開始進入自動化、智能化時代。機器人作為現代機器的代表走上了歷史舞台，工業機器人在工業生產中廣泛地應用於搬運、裝配、焊接、噴漆、鑿岩等工作。
進入21世紀，機械製造走向高精尖發展，航工航天，生物科技，高端軍事裝備等特種機械設備層出不群，隨著新的科技革命即將來臨，機械製造必然會迎來更大的發展。
③ 生產計劃怎樣才可以做到計劃合理，細微，具體的流程和注意細節有哪些
1根據市場預測、客戶訂單確定獨力需求
2根據獨立需求和相關資料(如BOM，工藝流程，庫存文件、加工提前期、采購周期、外發周期等）確定物料需求，決定自製/采購/外發的開始完成時間，同對數量進行管控
3管控物料、模具、工裝到位情況，下達生產指令單，安排生產
4監控生產進度，處理生產異常
（如物料不良，機器損壞、模具不良、欠產等等）
5跟蹤成品入庫，協調出貨
④ 加工生產工業鋁型材製品有哪些注意事項
我們需要從生產前的准備、專注生產加工、自我檢測、質檢部每一個產品的抽查，復雜有難度的產品全面檢查做起。具體操作如下：
工業鋁型材製品生產前的准備工作，從頭至尾的認真查看圖紙要求，做到融會貫通，在容易出錯的部位做上標記並爛熟於心。加工生產時注意力集中，產品輕拿輕放，測量好每一個尺寸、精準加工，加工好的每一根型材都必須復檢是否正確；對於同尺寸批量生產的，第一個產品必須進行復檢，其他的產品保持不定時不定量的抽檢，做到多檢查多查看，確保100%的合格率到下一個流程。
工業鋁型材組裝部的任務不光要進行自我檢查，同樣要認真查看圖紙，並全面掌握每一個組裝細節，和上道加工要求；在組裝時嚴格按照圖紙要求執行，不得有半點馬虎。將組織好的工業鋁型材製品自我全面檢查是否有遺漏和疏忽部位。質檢部進行全面的抽檢，有特別要求的產品全面認真的仔細檢查。
合格的工業鋁型材製品輸送到包裝部，進行表面的清潔、整理、打包待發
⑤ 注意細節有哪些好處
查爾斯·狄更斯在他的作品《一年到頭》中寫道：「有人曾經被問到這樣一個問題：『什麼是天才？』他回答說：『天才就是注意細節的人。』」
大約半個世紀以前，一個行人停在蘇格蘭北部的一家鄉村客棧過夜。在他停留期間，信使給老闆娘帶來了一封信。老闆娘接過來，審視了一番，又原封不動地把信還給了信使，說，她付不起信的郵費——當時大約得要兩先令。聽了這些話，行人堅持要替老闆娘付郵費。當信使離開了以後，那老闆娘坦白地跟他說，其實信里根本沒什麼內容。她知道寫信的是自己的弟弟。他住得離她比較遠，他們姐弟倆約定好，在寫信的時候他們只要在信封上做一些特殊的記號，他們就彼此明白對方過得是否很好。這件小事啟發了這個行人，這個行人就是著名國會議員羅蘭德·希爾。在看到這件事情後，他馬上就意識到人們需要一種價格低廉的郵政方式。沒過幾個星期，他就向國會眾議院提出了一項議案來降低郵費。正是由於這樣一件小事，才有了後來費用低廉的郵政制度。
處處留心皆學問，只要細心，就會有不斷創造的靈感，這自然也是成事的一種手段。每天行色匆匆，有沒有留意一下身邊的人和事，那就有可能一生都這樣匆匆忙忙地疲於奔波。當然並不是叫你事事留意，而是有意識地注意一下與你有關的行業，也許就在不經意間你會有意想不到的收獲。
格力空調中有一種「燈箱櫃機空調」，它的發明過程也是很偶然的。
1995年，格力公司的朱江洪在美國看到可口可樂售貨機的顏色很艷麗，一時間就產生了靈感，「格力」因而設計出了一個獲得專利的新產品「燈箱櫃機空調」。這種空調一掃幾十年來的「空調冷麵孔」：櫃面上風景如畫，「瓜果飄香」，在原來的使用價值中又增加了幾分美感。
朱江洪的這一「觸景生情」，就讓空調的「臉」發生了變化，格力的彩面櫃機空調比市場上同類產品價值高出300多元。這種空調在國內外市場都很暢銷，而且還因為擁有自己的知識產權，沒有競爭對手，一舉成為該公司上百款空調中利潤率最高的。
從日常生活中產生創新靈感的例子很多很多，只要每個人都成為「有心人」，更多的發明創造就會如雨後春筍般出現。
美國有個叫傑福斯的牧童，他的工作是每天把羊群趕到牧場，並監視羊群不越過牧場的鐵絲到相鄰的菜園里吃菜就行了。有一天，小傑福斯在牧場上不知不覺地睡著了。不知過了多久，他被一陣怒罵聲驚醒了。只見老闆怒目圓睜，大聲吼道：「你這個沒用的東西，菜園被羊群攪得一塌糊塗，你還在這里睡大覺！」小傑福斯嚇得面如土色，不敢回話。這件事發生後，機靈的小傑福斯就想，怎麼才能使羊群不再越過鐵絲柵欄呢？他發現，那片有玫瑰花的地方，並沒有更牢固的柵欄，但羊群從不過去，因為羊怕玫瑰花的刺。「有了」，小傑福斯高興地跳了起來：「如果在鐵絲上加上一些刺，就可以擋住羊群了。」於是，他先將鐵絲截成了5厘米左右的小段，然後把它結在鐵絲上當刺。結好之後，他再放羊的時候，發現羊群起初也試圖越過鐵絲網去菜園，但每次都被刺疼後，驚恐地縮了回來，被多次刺疼之後，羊群再也不敢越過柵欄了，小傑福斯成功了。半年後，他申請了這項專利，並獲批准。後來，這種帶刺的鐵絲網便風行全世界。
其實，在競爭激烈的商業，社會也有不少的商業精英善於從生活中發現細節，獲得靈感，從而成功地開拓了新的商業領地。
20世紀70年代中期，日本的索尼彩電在日本已經很有名氣了，但是在美國它卻不被顧客所接受，因而索尼在美國市場的銷售相當慘淡，但索尼公司沒有放棄美國市場。後來，卯木肇擔任了索尼國際部部長。上任不久，他被派往芝加哥。當卯木肇風塵僕僕地來到芝加哥時，令他吃驚不已的是，索尼彩電竟然在當地的寄賣商店裡蒙滿了灰塵，無人問津。
如何才能改變這種既成的印象，改變銷售的現狀呢？卯木肇陷入了沉思……
一天，他駕車去郊外散心，在歸來的路上，他注意到一個牧童正趕著一頭大公牛進牛欄，而公牛的脖子上系著一個鈴鐺，在夕陽的余暉下丁當丁當地響著，後面是一大群牛跟在這頭公牛的屁股後面，溫順地魚貫而入……此情此景令卯木肇一下子茅塞頓開，他一路上吹著口哨，心情格外開朗。想想一群龐然大物居然被一個小孩兒管得服服帖帖的，為什麼？還不是因為牧童牽著一頭帶頭牛。索尼要是能在芝加哥找到這樣一隻「帶頭牛」商店來率先銷售，豈不是很快就能打開局面？卯木肇為自己找到了打開美國市場的鑰匙而興奮不已。
馬歇爾公司是芝加哥市最大的一家電器零售商，卯木肇最先想到了它。為了盡快見到馬歇爾公司的總經理，卯木肇第二天很早就去求見，但他遞進去的名片卻被退了回來，原因是經理不在。第三天，他特意選了一個估計經理比較閑的時間去求見，但回答卻是「外出了」。他第三次登門，經理終於被他的誠心所感動，接見了他，但卻拒絕賣索尼的產品。經理認為索尼的產品降價拍賣，形象太差。卯木肇非常恭敬地聽著經理的意見，並一再地表示要立即著手改變商品形象。
回去後，卯木肇立即從寄賣店取回貨品，取消削價銷售，在當地報紙上重新刊登大面積的廣告，重塑索尼形象。
做完了這一切後，卯木肇再次叩響了馬歇爾公司經理的門。可聽到的卻是索尼的售後服務太差，無法銷售。卯木肇立即成立索尼特約維修部，全面負責產品的售後服務工作；重新刊登廣告，並附上特約維修部的電話和地址，並註明24小時為顧客服務。
屢次遭到拒絕，卯木肇還是痴心不改、他規定他的每個員工每天撥5次電話，向馬歇爾公司詢購索尼彩電。馬歇爾公司被接二連三的電話搞得暈頭轉向，以致員工誤將索尼彩電列入「待交貨名單」。這令經理大為惱火，這一次他主動召見了卯木肇，一見面就大罵卯木肇擾亂了公司的正常工作秩序。卯木肇笑逐顏開，等經理發完火之後，他才曉之以理、動之以情地對經理說：「我幾次來見您，一方面是為本公司的利益，但同時也是為了貴公司的利益。在日本國內最暢銷的索尼彩電，一定會成為馬歇爾公司的搖錢樹。」在卯木肇的巧言善辯下，經理終於同意試銷2台，不過，條件是：如果一周之內賣不出去，立馬搬走。
為了開個好頭，卯木肇親自挑選了兩名得力干將，把百萬美金訂貨的重任交給了他們，並要求他們破釜沉舟，如果一周之內這2台彩電賣不出去，就不要再返回公司了……
兩人果然不負眾望，當天下午4點鍾，兩人就送來了好消息。馬歇爾公司又追加了2台。至此，素尼彩電終於擠進了芝加哥的「帶頭牛」商店。隨後，進入家電的銷售旺季，短短一個月內，竟賣出700多台。索尼和馬歇爾從中獲得了雙贏。
有了馬歇爾這頭「帶頭牛」開路，芝加哥的100多家商店都對索尼彩電群起而銷之，不出3年，索尼彩電在芝加哥的市場佔有率達到了30%。
不要以為機遇和創新是一件多了不起的事情，其實，只要你多留意一下身邊的人和事就會有許多的啟發，關鍵就看你能不能發現這個機遇，並運用自己的智慧和努力將其轉化為現實。
很多人的成功源於專門去發現細節。對這種人來說，沒有細節就沒有機遇；留心了細節，就意味著創造了機遇。
日本一家制葯公司就從細節上找突破，順利地解決問題的事情，可以給我們啟發：
「點滴液」是給衰弱病人的液管補充營養的葯液，以前點滴液都是封在大大的玻璃瓶中；就像一支大號的安培瓶。一旦病人需要輸液，就由醫護人員在玻璃瓶壁上劃開一個小口子，將一根橡皮管子插進去，進行輸液。每次都要在玻璃瓶壁上劃開一個口子，非常不容易，使用起來要花半天時間來對付這個玻璃瓶；但是「點滴液」是要輸到病人的血里去的，衛生程度要求非常高，千萬不能為圖方便而讓細菌混到裡面去了。有沒有一種辦法，既保證了「點滴液」的衛生和安全，又便於醫護人員快捷地使用呢？
日本一家制葯公司的社長瞄準了這個「不便之處」大做文章，他想：如果能夠在點滴瓶上動點腦筋，一定會受到人們的歡迎！……於是，社長向全體員工發出命令：「必須造出便利的點滴瓶。」不久，有位年輕的職員向公司提出了自己的建議：「能否在玻璃瓶的瓶口上加一個橡皮塞，要輸液的時候，只要把針頭從橡皮塞中插進去，滴液就會從瓶中流出來。」公司對他的建議非常感興趣，馬上就把他的這項提議申報了專利，然後又制出成品，向外大量推廣。這項小發明如今已被世界所有國家所採用，在任何醫院都是用這種「可無菌使用的，且使用極其方便」的新式點滴瓶來「掛鹽水」、「掛葡萄糖」，由於這項簡單的專利適應面非常廣，產品銷量也就非常大，這家醫葯公司因此所獲得的專利收入也非常可觀，在「一夜之間」，由一個鄉村的小作坊，發展成日本數一數二的大制葯公司，揚名世界。
莫忽視細微處的改進，有時越是細小之處，越可以做出大文章。
但是細節，因其小被人們忽略了，從而造成了大問題，給人們帶來很大麻煩，一些企業人善於從細節做起，從而使局面得到很大的，有時甚至是徹底的改觀。
日本的東芝電器公司1952年前後曾一度積壓了大量的電扇賣不出去。7萬多名職工為了打開銷路，費盡心機地想了不少辦法，依然進展不大。
有一天，一個小職員向公司領導人提出了改變電扇顏色的建議。當時全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇也不例外。這個小職員建議把黑色改為淺顏色。這一建議引起了公司領導人的重視。經過研究，公司採納了這個建議。第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個月之內就賣出了幾十萬台。從此以後，在日本以及在全世界，電扇就不再是板起一副統一的「包公臉兒」了。
這一事例具有很強的啟發意義，只是改變了一下顏色這種小細節，就開發出了一種面貌一新、大大暢銷的新產品，竟使整個公司因此而度過了難關。這一改變顏色的設想，其經濟效益和社會效益何等巨大！
而提出這一設想，既不需要淵博的科學知識，也不需要有豐富的商業經驗，為什麼東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到，沒人提出來呢？為什麼日本以及其他國家的成千上萬的電器公司，在以往長達幾十年的時間里，竟都沒人想到、沒人提出來呢？看來，這主要是因為，自有電扇以來，它的顏色就是黑色的。雖然誰也沒有作過這樣的規定，而它在漫長的時間里已逐漸形成為一種慣例、一種傳統，似乎電扇就只能是黑色的，不是黑色的就不成其為電扇。這樣的慣例、這樣的傳統反映在人們的頭腦中，便成為一種源遠流長、根深蒂固的思維定勢，嚴重地阻礙和束縛了人們在電扇設計和製造上的創新思考。很多傳統觀念和做法，不僅它們的產生有客觀基礎，它們得以長期存在和廣泛流傳，也往往有其自身的根據和理由。一般來說，它們是前人的經驗總結和智慧積累，值得後人繼承、珍視和借鑒。但也不能不注意和警惕：它們有可能妨礙和束縛我們的創新思考。
以細節為突破口，改變思維定勢，你將步入一個全新的境界。
創新的源泉，實質上就是突破思維定勢，向新的方向多走一步。就像切蘋果一樣，如果不換種切法，你就永遠不可能看到蘋果裡面美麗的圖案。
美國有一家生產牙膏的公司，其產品優良，包裝精美，深受廣大消費者的喜愛。記錄顯示，公司前10年每年的營業增長率為10%～20%，這令董事部雀躍萬分。不過，隨後的幾年裡，公司的業績卻停滯了下來，每個月維持同樣的數字。董事長對業績感到不滿，便召開全國經理級高層會議，以商討對策。會議中，有名年輕經理站起來，對董事長說：「我手中有張紙，紙里有個建議，若您要使用我的建議，必須另付我5萬美元。」總裁聽了很生氣地說：「我每個月都支付你薪水，另有分紅、獎金。現在叫你來開會討論，你還要另外付你5萬美元。是不是過分了？」「總裁先生，請別誤會。若我的建議行不通，您可以將它丟掉，一分錢也不必付。」年輕的經理解釋說。「好！」總裁接過那張紙，看完後馬上簽了一張5萬美元支票給那位年輕的經理。那張紙上只寫了一句話：將現有的牙膏管口的直徑擴大1毫米。總裁馬上下令更換新的包裝。
試想，每天早上，每個消費者擠出比原來粗1毫米的牙膏，每天牙膏的消費量將多出多少呢？
這個決定，使該公司隨後一年的營業額增加了30%。
在試圖增加產品銷量的時候，絕大多數人總是在大力開發市場、籠絡更多的顧客方面做文章，如果你轉換一下腦筋，增加老顧客的消費數量，也能夠達到同樣的目的。
隨著社會經濟的發展，企業之間的競爭越來越激烈，能否在激烈的市場競爭中求得生存、獲得發展，關鍵是企業是否能夠針對消費者的不同的消費細節，及時推陳出新，生產出能夠得到消費者認可的新產品。因此，科技創新必須與市場緊密結合。
1996年，海爾推出中國第一台「即時洗」小型洗衣機。這種叫「小小神童」的洗衣機，填補了市場的空白，成為引導消費者的一個熱門產品。像上海，最熱的時候一天要換洗兩次衣服，頻次高而量很少，5公斤的洗衣機不合適。在這種情況下，如果開發小型洗衣機，將會有一個大的市場。其實，這就是從消費者的消費細節而產生的一個產品創意。
經過上百次的技術論證，開發「小小神童」洗衣機的方案成熟了，海爾又專門向用戶發出「咨詢問卷」，沒想到一下收到5萬份回信，信里不但有熱情洋溢的鼓勵，還有渴盼能夠盡快買到這種洗衣機的希望，有的用戶甚至還迫不及待地把錢直接匯到廠里。用戶的心聲、市場的需求讓開發人員心裡有了底，他們加緊工作，經過許多個日日夜夜，終於讓「小小神童」走下了生產線，最終也獲得了成功，銷售情況非常好。
海爾洗衣機的技術人員並沒有就此止步，他們時刻注意傾聽市場的聲音。有人說：「小小神童」雖好，可惜沒有甩干功能，這一細節又讓海爾人抓住了，於是，技術人員繼而又研發出具有甩於功能的新型機，一下子形成了又一個市場新賣點。此後，不斷有新一代的「小小神童」問世，而且每一代都與市場需求密切相關的。
在產品開發與市場開發上，許多企業存在著極不協調的現象，因此海爾建立了「從市場中來，到市場中去」的環形新產品開發機制，要求產品創新必須與市場緊密結合。總之，用戶在日常生活中的不滿意點、遺憾點及希望點，這些細節能准確地反映出市場潛在的需求點，據此開發出的產品一定會受到消費者的歡迎。可以說市場中每個有待完美的細節，都是產品創新的課題。
敏銳地發現人們沒有注意到或未予以重視的某個領域中的空白、冷門或薄弱環節，以小事為突破口，轉換思維，你將會贏得一個全新的境界。
過去有句古話，叫「一巧撥千斤」。
一千斤的重物，任我們是個彪形大漢，也是不能將它搬起移走的，但用「巧」就不一樣了，比如在它的下面放上輪子，用杠桿，用滑輪等等都是用「巧」。
對於現實中出現的問題，我們也應該如此用「巧」——用一種全新的視角去研究和分析它，最後事半功倍地圓滿解決它。
美國著名科學家沃森，當時年僅20多歲，對生物化學和量子化學都很有興趣，並做過一些研究，並系統地聽過關於核酸和蛋白質的專題講座。
英國的克里是一位學識和經驗都極豐富的物理學家，同時他也對生物學研究興趣頗濃。相同的愛好使他們走到了一起。
廣闊的科學視野和知識背景，是他們創造的良好基礎，使之能夠用一種全新的角度去審視和探索生物的奧秘。
他們從一開始建立DNA大分子的模型時，就和其他的科學家截然不同：其他科學家只在自己專業范圍內從單一的途徑去進行研究，或者只局限於DNA的化學結構本身來研究DNA，他們卻始終把功能和各種綜合信息結合在一起去探索DNA的結構。
他們這種用全新的角度——通過DNA大分子的模型結構及其活動特點，來研究和描述生物「自我復制」的遺傳行為的做法，本身就是一種空前的大膽的創造。
他們找到了迅速獲得成功的捷徑，在短短的18個月里，便成功地創造了DNA大分子的雙螺旋模型。
也就是這兩個生物學界的無名小輩，將本來走在前面的一批著名科學家遠遠地拋在了後面。
對於一個事物或問題，如果能用全新的角度去觀察它、思考它，求得對它有一個更深刻更全面的認識，將會為最終解決問題創造出更多更好的環境和條件。
A公司和B公司都是生產鞋的，為了尋找更多的市場，兩個公司都往世界各地派了很多銷售人員。這些銷售人員不辭辛苦，千方百計地搜集人們對鞋的各種需求信息，並不斷地把這些信息反饋回公司。
有一天，A公司聽說在赤道附近有一個島，島上住著許多居民。A公司想在那裡開拓市場，於是派銷售人員到島上了解情況。很快，B公司也聽說了這件事情，他們唯恐A公司獨占市場，趕緊也把銷售人員派到了島上。
兩位銷售人員幾乎同時登上海島，他們發現海島相當封閉，島上的人與大陸沒有來往，他們祖祖輩輩靠打魚為生。他們還發現島上的人衣著簡朴，幾乎全是赤腳，只有那些在礁石上採拾海蠣子的人為了避免礁石硌腳，才在腳上綁上海草。
兩位銷售人員一到海島，立即引起了當地人的注意。他們注視著陌生的客人，議論紛紛。最讓島上人感到驚奇的就是客人腳上穿的鞋子，島上人不知道鞋子為何物，便把它叫做腳套。他們從心裡感到納悶：把一個「腳套」套在腳上，不難受嗎？
A公司的銷售人員看到這種狀況，心裡涼了半截，他想，這里的人沒有穿鞋的習慣，怎麼可能建立鞋的市場？向不穿鞋的人銷售鞋，不等於向盲人銷售畫冊、向聾子銷售收音機嗎？他二話沒說，立即乘船離開了海島，返回了公司。他在寫給公司的報告上說：「那裡沒有人穿鞋，根本不可能建立起鞋的市場。」
與之相反，B公司的銷售人員看到這種狀況時心花怒放，他覺得這里是極好的市場，因為沒有人穿鞋，所以鞋的銷售潛力一定很大。他留在島上，與島上人交上了朋友。
他在島上住了很多天，挨家挨戶做宣傳，告訴島上人穿鞋的好處，並親自示範，努力改變島上人赤腳的習慣。同時，他還把帶去的樣品送給了部分居民。這些居民穿上鞋後感到松軟舒適。走在路上他們再也不用擔心扎腳了。這些首次穿上了鞋的人也向同伴們宣傳穿鞋的好處。
這位有心的銷售人員還了解到，島上居民由於長年不穿鞋的緣故，他們的腳型與普通人的腳型有一些區別，他還了解了他們生產和生活的特點，然後向公司寫了一份詳細的報告。公司根據這些報告，製作了一大批適合島上人穿的鞋，這些鞋很快便銷售一空。不久，公司又製作了第二批、第三批……B公司終於在島上建立了皮鞋市場，狠狠賺了一筆。
同樣面對赤腳的島民，有人認為沒有市場，有人認為有大市場，兩種不同的觀點表明了兩人在思維方式上的差異。簡單地看問題，的確會得出第一種結論。但我們贊賞後一位銷售人員，他有發展的眼光，他能從「不穿鞋」的現實中看到潛在市場，並懂得「不穿鞋」可以轉化為「愛穿鞋」。為此通過他的努力，並獲得了成功。
這就如同切蘋果一樣，一般的人切蘋果習慣於以果蒂和果柄為點豎著落刀，一分為二，但如果嘗試著把它橫放在桌上，然後攔腰切開，就會發現蘋果里有一個清晰的五角形的圖案。這讓人不免感嘆，吃了多年的蘋果，我們卻從來沒有發現過蘋果裡面竟然會有五角形圖案，而僅僅換一種切法，就發現了鮮為人知的秘密。
美國摩根財團的創始人摩根，原來並不富有，夫妻二人靠賣蛋維持生計。但身高體壯的摩根賣蛋遠不及瘦小的妻子。後來他終於弄明白了原委。原來他用手掌托著蛋叫賣時，由於手掌太大，人們眼睛的視覺誤差害苦了摩根，他立即改變了賣蛋的方式：把蛋放在一個淺而小的托盤里，出售情況果然好轉。摩根並不因此滿足。眼睛的視覺誤差既然能影響銷售，那經營的學問就更大了，從而激發了他對心理學、經營學、管理學等的研究和探討，終於創建了摩根財團。
無獨有偶。一商家從電視上看到博物館中藏有一明代流傳下來的被稱為「龍洗，」的青銅盆，盆邊有兩耳，雙手搓磨盆耳，盆中的水便能濺起一簇簇水珠，高達尺余，甚為絕妙。該商家突發奇想，何不仿製此盆，將之擺放在旅遊景點或人流量多的地方，讓遊客自己搓磨，經營者收費，豈不是一條很好的財路？於是他找專家分析研究，試製成功後投放於市場，效果出奇地好。博物館中的青銅盆只具有觀賞價值，而此商家將之仿製推向市場，則取得了很好的經濟效益。標新立異者常常能突破人們的思維常規，反常用計，在「奇」字上下功夫，拿出出奇的經營招數，贏得出奇的效果。
亨利·蘭德平日非常喜歡為女兒拍照，而每一次女兒都想立刻得到父親為她拍攝的照片。於是有一次他就告訴女兒，照片必須全部拍完，等底片卷回，從照相機里拿下來後，再送到暗房用特殊的葯品顯影。而且，在副片完成之後，還要照射強光使之映在別的像紙上面，同時必須再經過葯品處理，一張照片才告完成。他向女兒做說明的同時，內心卻問自己：「等等，難道沒有可能製造出『同時顯影』的照相機嗎？」對攝影稍有常識的人，在聽了他的想法後都異口同聲地說：「哪兒會有可能。」並列舉一打以上的理由說：「簡直是一個異想天開的夢。」但他卻沒有因受此批評而退縮，於是他告訴女兒的話就成為一種契機。最後，他終於不畏艱難地完成了「拍立得相機」。這種相機的作用完全依照女兒的希望，因而，蘭德企業就此誕生了。
亨利·福特也是一位了不起的人。直到40歲，他的生意才獲得成功。他沒有受過多少正規的教育。在建立了他的事業王國之後，他把目光轉向了製造八缸引擎。他把設計人員召集到一起說：「先生們，我需要你們造一個八缸引擎。」這些聰明的、受過良好教育的工程師們深諳數學、物理、工程學，他們知道什麼是可做的、什麼是行不通的。他們以一種寬容的態度看著福特，好似在說：「讓我們遷就一下這位老人吧，怎麼說他都是老闆嘛。」他們非常耐心地向福特解釋說八缸引擎從經濟方面考慮是多麼不合適，並解釋了為什麼不合適。福特並不聽取，只是一味強調：「先生們，我必須擁有八缸引擎，請你們造一個。」
工程師們心不在焉地幹了一段時間後向福特匯報：「我們越來越覺得造八缸引擎是不可能的事。」然而，福特先生可不是輕易被說服的人，他堅持說：「先生們，我必須有一個八缸引擎，讓我們加快速度去做吧。」於是，工程師們再次行動了。這次，他們比以前工作得努力一些了，時間也花多了，也投入了更多的資金。但他們對福特的匯報與上次一樣：「先生，八缸引擎的製造完全不可能。」
然而對於福特，在這位用裝配線、每天5美元薪水、T型與A型改良了工業的人的字典里，根本不存在「不可能」之說。亨利·福特炯炯有神地注視大家說：「先生們，你們不了解，我必須有八缸引擎，你們要為我做一個，現在就做吧。」猜猜接下來如何？他們製造出了八缸引擎。
老觀念不一定對，新想法不一定錯，只要打破心理枷鎖，突破思維定勢，你也會像蘭德、福特一樣成功。
⑥ 工業化建築怎麼避免千篇一律
優點一：舒適。工業化建築具有熱惰性特點，無論在熱帶還是寒冷地區，均能保持恆定室內溫度；同時，混凝土材料特性有較好隔音效果。
優點二：速度。工業化生產意味著，一棟摩天大樓地基尚未開挖時，大樓的頂部就已經在工廠生產好了。現代化的建築方式要求開工部分的原材料能及時供應。預制混凝土建築工地現場，施工不僅更快，得益於施工平台的迅速搭建而更加安全。
優點三：安全。每個人都知道，混凝土無法燃燒，工業化建築本身具有防火性。在室內物品著火的情況下，工業化建築可以防止大火蔓延，無法引燃臨近建築。工業化建築結構穩固，著火後下，可以支撐更長時間。工業化建築堅固耐用，能有效抗震抗爆，承受地震和水災等自然災害影響。
優點四：多樣性。預制混凝土構件在工廠生產線上製造，可根據需求，調整構件表面顏色、外表裝飾和整體形態。預制混凝土構件生產需開模，設計師們可以設計不同模型，復制 並打造傳統經典建築細節比如羅馬柱等，還能推出仿石頭外立面。預制混凝土行業整合相關產業能力強，可以為消費者提供多樣化的產品顏色，達到最佳視覺效果。
優點五：健康。室內空氣質量是人們的健康殺手之一。工業化建築能做到全生命流程穩固、可靠，無需採用任何化學物質預防建築耗損和防止蟲害。這意味著工業化建築室內環境安全無污染，無有害物質排放。
優點六：成本低。工業化建築通過工業化生產，保證產品質量，規模化效應降低了生產成本。修理和維護一棟工業化建築的成本實現可控。意味著建築行業無需為進一步降低成本，而犧牲建築質量。本地化采購滿足了工廠的日常需要，同時降低了材料的運輸成本。
優點七：質量。預制混凝土構件在工廠生產，融合了先進技術，產品質量優良。相比現場澆築的混凝土建築，工業化建築誤差極大減小，帶來高科技工業化的建築解決方案。同時，預制混凝土構件在工地現場使用之前，工程師們就能在工廠生產時檢測質量，剔除不合格的構件。
⑦ 為什麼日本的東西做工都講究細節
日本的社會上對那些頻繁跳槽的人不是很友好，所以日本人基本上一份合適的工作會干一輩子。尤其在製造業上，甚至有子承父業繼續做下去的。這樣一代傳一代所以日本人對產品的質量看得很重，不僅因為珍惜個人榮譽，同時在這樣的社會環境下更容易產生「匠人」。比如日本的牙刷就有「真正的牙刷匠人」田邊重吉創建的「齒匠品牌」，就像上述的一代傳一代。
⑧ 工業動畫製作需要注意哪些細節
工業動畫跟房地產動畫不一樣，房地產動畫比較注重藝術審美，一般的機械模型都是機械設計軟體做的三維模型，導入新的軟體，會有多餘的點線面，需要優化場景，或者部分重新建模，渲染時間也長，因為機械模型精度高，以前和米開尼動漫合作過，他們做的畫面感很好，很專業。
⑨ 如何在提升工業中乾燥機除濕效果需要注意每一個細節嗎
如何提升工業乾燥機除濕效果？需要注意每一個細節嗎？下面將告訴你答案。
隨著工業的發展，在工業生產(Proce)中對溫濕度的要求越來越嚴格，工業乾燥機隨之也被廣泛(extensive)的應用在工業生產(Proce)中，工業乾燥機在使用過程中怎樣才能提升除濕效果呢?
(1)我們在日常的生活中，一定要注意工業乾燥機的清潔工作，因為工業乾燥機的潔凈程度對室內空氣的質量有著非常大的影響，所以說，我們大家就需要做好定期的處理，同時在清潔的時候，我們也要保證濾網(Filter mesh)的干凈、整潔。噴霧乾燥機為連續式常壓乾燥器的一種。用特殊設備將液料噴成霧狀，使其與熱空氣接觸而被乾燥。閃蒸乾燥機物料由螺旋加料器進入乾燥器內，在高速旋轉攪拌槳的強烈作用下，物料受撞擊、磨擦及剪切力的作用下得到分散，塊狀物料迅速粉碎，與熱空氣充分接觸、受熱、乾燥。乾燥機通過加熱使物料中的濕分(一般指水分或其他可揮發性液體成分)汽化逸出，以獲得規定濕含量的固體物料。
(2)除了定期進行清理和維護以外，我們還必須要設定出一個適合的濕度，而且我們在使用工業乾燥機的過程中，盡量不要多次的進行開機、關機或者是條件它的溫度(temperature)，因為這樣會非常影響工業乾燥機的使用周期(lifetime)。沸騰乾燥機能通過粉體造粒，改善流動性，減少粉塵飛揚;通過粉體造粒改善其溶解性能。
(3)做好以上的兩點以後，我們需要做的就是定期的進行維護了，相信我們大家都知道，如果工業乾燥機的使用時間過長就會很容易造成部件的老化，而這對於機器和人來說都會有不良的傷害，所以這就需要專業的人對其進行維護和維修了，對於那些損壞(to injure)的原件我們也要及時的進行更換，這樣就可以保證工業乾燥機有非常良好的除濕效果。
所以說，想要全面的提升我們工業乾燥機的除濕效果，我們在日常使用的過程中就必須要注意每一個細節，只有這樣我們才可以保證能夠長久的保持一個除濕的效果，讓我們的生活環境變得更加的舒適和健康。乾燥機的目的是為了物料使用或進一步加工的需要。
⑩ 在工廠管理中注意細節的方法有哪些
清單習慣
一張記錄紙就能把車輛的全天候工作狀態、工作效率和成本一一記錄在案。
我們以企業而論，企業的使命落實到戰略上，戰略落實到規劃，規劃分解到計劃，計劃分解到日程。員工就應該按本系統、本組織的日程要求，做自己的工作日誌。工作日誌就是我們提出的清單的一種形式。
工作日誌其實很簡單，就是把當天要做的事情一項一項地列出來，加上一個序號、標准、用時，一天結束看看完成了沒有，做到位了沒有，做好了沒有，沒有完成或沒有做好的原因是什麼。
這樣一來，天長地久，就會形成習慣，想問題就比較全面，而且有利於跟上下游工序配合。如果一個人力資源部所有人員的工作日誌都在內網上共享，那麼整個部門的工作成效就相當不錯了。
習慣性地為自己整理一下工作內容和大小項目及其工作進度，實在是一個有益、省時的好習慣。正如孫中山先生所說：「中國事向來之不振者，非坐於不能行也，實坐於不能知也。」（語出《建國方略》，文中「坐」是「因為」的意思）清單習慣不難設計，也不難執行，關鍵是我們願不願這么做；清單習慣藉助自動化、信息化來實現也不難，關鍵是我們是否認為需要。
日本汽車出租公司的司機外勤管理就用一張清單，簡單而有效。
他們在每台大巴、中巴車上安裝一台針孔列印機，備用的是專用的列印紙。列印紙上有3圈數字用來記數：汽車打火和熄火的時間以記錄車輛做功時間；行車里程以記錄車速；單位時間耗油以記錄運行成本。一張記錄紙就把車輛的全天候工作狀態、工作效率和成本一一記錄在案，如有堵車等情況司機需另作記錄和說明，並經用車人證明後，傳真回公司備案。因此，評比、考核、計酬依據就很充分了。
這也是一種清單習慣，只不過日本人把它自動化了。我想我們也可以開發出這種類似的自動化設備，只是我們是否認為需要這么做。
定置習慣
每當鄰居早上看到康德教授攜著手杖步出家門，就知道是6：30了，如果自家的鍾是6：35，那一定是自家的鍾快了5分鍾。
所謂定置包含兩方面：空間的定置和時間的定置。空間的定置主要是指所有物品、材料、工具等都需要一個擺放次序，有一個固定擺放位置。時間的定置就是一些常規的事情、有周期的事情，應定時進行。
空間的定置
我們曾對3家企業的176名辦公室工作人員做過一次檢測，得出的結果是平均每人每天有87分鍾在找文件、重新整理文件、找尺子圓規之類。這是很可怕的，工作時間被無謂地消耗，工作效率下降，而又不能怪他們工作不努力，完全是沒有經過定置管理的訓練。
大多數製造型企業的生產系統一般都推行過「5S管理」，生產現場的材料、半成品、成品、工具、工裝、配件、耗材等的放置都很有秩序，即使人員換崗也不存在找東西的現象。而絕大多數非製造型企業的白領卻很少進行過這種管理訓練。
在日本，幼稚園的小朋友都在進行這種訓練，一群2~3歲的小孩，一會兒圍著圈圈坐，一會兒排成方陣，實在是不容易的。但如果有小孩頭像畫在地板上，小孩站在自己的臉上、坐在自己的臉上，隊形就很整齊。大班的小朋友個人用品的擺放都很整齊，從不混放，也不會拿錯。這種習慣的養成對成人後參加工作的工作效率很有幫助。
時間的定置
就以各種會議而言，很多董事長、總經理就是完全沒有時間定置概念。我在前些年給別人打工，做部門經理，我就特不喜歡這種情況：下午4點，突然接到總經理的電話：「5：30開個會。」總經理應該知道，每個人都有自己的安排，如果隨時可以召集過去開一個不知主題、不明議題的會，只能說明我手頭工作量不滿。最後，那個臨時召集的會，效率也很低。
在我當總經理的時候，很多會都是定死了的：每年春節開工後第二周的周五開年初計劃會（有4天以上的准備時間，討論不完周六可延時半天）；每月12日開董事會點評上月並提出下月要求（9號報表做完了，兩天做財務分析）；每周一晚上7：00開總經理辦公會（一周下來總有很多事要溝通，要總結，有一天的整理會就開得流暢。有事則長，無事則短）。我的看法是：「所有的人，時間夠不夠用，全在於怎麼安排。」
據傳康德在哥尼斯堡大學教學期間，每日起床、寫作、講課以及吃飯和散步，時間都非常准確。早晨，每當鄰居看到康德教授攜著手杖步出家門，走向兩旁栽著菩提樹的小路時，就知道是6：30了。如果自家的鍾是6：35，那一定是自家的鍾快了5分鍾，撥回來准沒錯。而且康德還說，他那樣做，是為了給這個城市市民一點嚴謹習慣的示範。我們當然不一定要像康德那樣生活，但在工作中有良好的時間定置習慣，就會使團隊成員之間有良好的配合，整個組織工作效率就會得以提高。
從一定意義上說，研究細節的意義正在於效率。做定置習慣的訓練，意在培養下屬做事能夠有節奏、有次序，不混亂。尤其團隊合作時代，定置習慣的訓練可以使團隊整齊劃一，減少出現由於參差不齊而形成等候、等待的麻煩。
接點習慣
我們常常根據「我以為」做出判斷，結果卻「並非如此」。
一個商人請了一位畫家到家裡吃飯，商人親自下廚，畫家就一邊與女主人聊天一邊給她畫了一幅素描。素描出來後，商人看了很滿意。就在商人嘖嘖稱贊之時，只見畫家遠遠地向商人伸出了左手的大拇指，類似於做比例測量的姿態，右手在素描冊上迅速地勾勒著。商人便迅速地擺好姿勢配合。很快，畫家的作品完成了，商人很興奮地抓了過來，但他卻變得不高興起來，原來畫家在素描冊上畫的並不是男主人，而是自己左手的大拇指。商人很不高興地嘟噥著說：「我以為是幫我畫像呢。」
在管理工作中，我們常常根據「我以為」做出判斷，結果卻「並非如此」。如何克服「我以為」來減少團隊合作中的銜接失誤，就成了一個很重要的問題。工業時代的主要特徵是「分工越來越細，合作越來越強」，團隊中的每個成員不通過訓練，強化自己工作中的銜接能力，不努力作接點習慣的訓練，是絕對不行的。我在這介紹3種接點習慣的訓練方法，分別是：承諾制、進度表和口頭復述。
上層對中層：承諾制
承諾制多用於上司對下屬布置工作，較多是上層對中層。所謂承諾制就是下屬向上司打工作領條。我做總經理給部門經理布置工作時，都要求下屬給我寫個條，寫清楚何時、何地、接受了何任務、何時完成，有必要還要寫上完成後的驗收標准和成本代價，更重要的是要簽上你的大名。中國人一向注重簽名，俗語說「男人不失字，女人不失身」，簽字畫押是十分嚴肅的事情。面對白紙黑字的承諾，事後的評價、追究、考核就有了依據，而且極大的避免了交待工作時沒說清楚、沒聽明白、互相賴賬、無法追溯的可能。
中層對基層：進度表
進度表多用於中層經理對基層下屬使用，尤其對一項工作可拆分成若乾子項目的情形。一張表下去，幾個責任人都簽上名，每人存一份，每個人的責任心都會有所加強，檢查落實也容易到位，工作考核也方便。這樣的進度表累積到年底，就成了評優、獎懲的依據。當然，一些建立了現代企業制度的企業，有更好的方法，如項目管理軟體、MindManger等。但對大多中國中小企業而言，先按這種小兒科的方法操練起來，對員工素質的提升就很有價值。
小事情的確認：口頭復述
工作中很多小事情上下溝通時不用寫條列表，但應讓接受指令者重復一遍，避免銜接的誤差。比如讓秘書幫我買一張北京到廣州的機票，秘書聽明白了之後，必須給我復述一遍：「好的，買一張汪中求3月22日下午4點左右北京到廣州機票1張。」這樣免得出錯後說不清楚是上司說話時口誤還是下屬聽話時思想不集中。這種做法挺機械的，似乎有上司對下屬不尊重之嫌。其實大可不必這樣理解，管理就是這樣，把所有瑣瑣碎碎的事情，一件一件認真對待，並努力做透，才是正途。
換位習慣
當自己作為顧客發現的問題，記憶是深刻的，改起來也容易改到位。
去年上半年，我應邀入住沈陽市鐵西區一家准四星酒店。早上一進餐廳就有服務員來收餐券，這當然是應該的，但收完餐券就沒下文了，應該給我領個座。等我自己找位置坐定後，卻發現沒有餐巾、刀叉、筷子等，去盛稀飯又發現一個稀飯的缽子、一個牛奶的缽子，卻只有一個舀勺。用完餐需要餐巾紙，舉目四望卻不能對視上一個服務員，於是只有「哎、哎」地叫喚。當然，這家酒店的老總是我的朋友，故意不安排人陪同，讓我獨自一個人消費，好檢查服務細節的缺陷。
後來我給酒店老總建議，把服務員分批拉到別人酒店去消費一兩次，好的總結優點去學，差的挑出毛病對照自己去改。當自己作為顧客發現的問題，記憶是深刻的，改起來也容易改到位，比管理者苦口婆心去教育來得快得多，徹底得多。雖然成本會高一些，但投入同樣的培訓費用，還不一定能達到這樣的效果。
換位習慣，准確地說應該稱之為換位思考習慣，就是站在工序和環節的下一環節去思考問題，站在服務對象和顧客的角度思考問題。很多人也努力做事情了，但就是做不到位，多數是沒有站在被服務者的角度去思考。
比如城市交通的路牌讓外地人「暈菜」；辦個出國考察的手續，反復幾趟地跑，不是配套材料不齊，就是表格填寫不對；更可氣的是為一個證動不動到當地派出所出手續，有身份證而且已經全國聯網，何必讓人跑來跑去，而且社會成本浪費多大啊？甚至異地購車繳養路費還要暫住證，暫住證出示了還要再出示身份證，沒有身份證是辦不了暫住證的呀！
公務員和事業部門的工作人員服務不好，恐怕也不能說他們都是態度不好，公僕意識不夠，依我看也因為沒有接受過換位思考的訓練。
在企業，換位思考的習慣可以訓練出來。比如讓員工到下一道工序工作一周，比如讓銷售經理去生產部當10天見習副經理，比如讓財務人員到市場去收收款，比如讓生產部的幹部協助采購部的人去買一兩次比較緊張的原材料（而且在公司錢不湊手的時候）。
員工經過系統的一定量的訓練，習慣於列清單、習慣於定置、習慣於做接點和換位思考，天長日久，我們的團隊成員工作起來，就一定變得更細致、更認真、更到位，合作也就更流暢，效率也就更高