人事部門如何考察員工業績

① 如何對職能人員進行績效考核

績效考核問題主要集中在以下幾個方面：
（1）績效考核指標的制定不合理，無法有效體現員工核心工作職責。該公司現行考核指標是由部門自行制定，再由考核部門審核確認的。績效考核指標的制定過程中，雖然一再強調要根據工作職責和流程制定關鍵指標，但是部門自行制定的考核指標大部分仍是「不容易被扣分」的指標，嚴重偏離員工職責的重點，其選取的考核指標無法有效體現該員工的核心工作職責，更無法促進工作績效的提升。
（2）考核指標難以量化，考核標准模糊，無法給績效考核提供依據。考核指標量化是保證績效考核公平、公正的手段之一，但是由於人事部的工作大多是事務性工作，工作頻次、工作用時無法明確，考核指標的量化更是無從下手。各部門在制定考核標准時，為了避免被扣分，所指定的考核標准都是「不容易出錯」的標准，且多為定性描述，導致績效考核的執行缺乏有力依據。此外，由於考核小組成員是由部門員工兼職，經常會出現「外行人考核內行人」的現象，再加上人情因素，考核中推諉扯皮的現象也較為嚴重，績效考核的公平、公正難以得到保障。
（3）考核體系不完善，無法體現員工之間工作量的差異。由於不同員工工作職能的定位有所不同，再加上一些部門工作分工的歷史原因，該公司人事部職能人員的工作量存在明顯差異。但是，現行績效考核採取扣分制，即達不到工作要求或是工作中出現差錯就扣除相應的分值，這就造成工作越繁重的員工工作失誤越多，扣的分值也越多，而工作清閑的員工，則輕輕鬆鬆拿高分。
（4）績效考核數據難以記錄和稽查，無法有力支撐績效考核的公平、公正。實際考核過程中，考核人員需根據績效數據對各部門進行考核，但是由於人事部的工作往往未以數據形式進行記錄、確認，導致考核實施過程中缺乏依據，只能依靠各部門自行提供的數據為主，難以避免數據造假、作弊的問題。另一方面，也給績效考核的實施提供了講人情、推諉扯皮的契機。
解決方案：
1、從工作職責出發，設計量化考核指標。首先根據實際情況確定人事部各職能人員的核心工作職責，進而基於各職能人員的核心工作職責從工作量、工作質量、工作效率三個維度設置績效考核指標，並對考核指標進行量化。
（1）工作量維度。人事部的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進行量化的。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進行考核。
（2）工作質量維度。工作質量維度的指標設計可以分為兩大類：一是考慮該項工作質量不合格的話會繼續進行什麼工作。二是直接考慮工作結果的質量來衡量該項工作的完成質量。有的工作注重的信息准確無誤。
（3）工作效率維度。將考核中常用的「及時性」這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。
需要說明的是，大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核，但是對某一項具體的工作職責，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設置考核指標時，需根據實際情況選擇最有考核價值的考核維度，避免發生考核重點偏移的現象。
2、明確考核標准。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標准，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標准，給績效考核提供依據。設定可依據的考核標准，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些「鑽空子、講人情」的現象。
3、建立量化記錄體系。真實的績效數據是績效考核有效實施的前提保障。設計工作日誌和部門領導評價表格，以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。工作日誌中詳細記錄員工每日的工作任務、工作成果、實際花費時間、跨部門等待時間、對工作提出的改進建議等內容。同時，部門領導對部門員工的日常工作進行評價，對該日總體工作提出表揚或對存在的問題給予改進意見，完成部門領導的評價表格。
為削弱部門領導對員工打分存在的主觀因素影響，華恆智信顧問專家團隊建議增加部門領導對員工打分的頻次，並對領導對員工的評價打分進行考核。此外，為便於後期的考核結果統計、分析，建議採用信息化的方式，並提供了相關實施意見。
績效考核作為企業人力資源開發與管理現代化、合理化的有力手段，不僅對企業各項工作起著檢查和控制的作用，而且對員工起著揭示當前工作狀態和挖掘未來工作潛能的作用。通過對各具體工作項的完成質量進行合理評估，並將績效考核結果對接到加薪、升遷、培訓等工作的開展，可有效引導員工工作行為，促使員工發揮主動能動性，積極推進工作，進而不斷提升組織績效。
人事部職能人員的績效考核是人力資源管理的一大難題，在該案例中，華恆智信顧問專家團隊提出「量化考核指標」的解決思路，從工作量、工作質量、工作效率三個維度對人事部績效考核指標進行量化，並確定明確、可依據、可操作的考核標准，有效化解了人事部的職能人員績效考核的難題。同時，針對人事部的職能人員工作繁雜、無序的特點，華恆智信顧問專家團隊提出建立工作量化記錄系統，以有效保證績效考核數據的真實性，確保人事部的職能人員的績效考核公平、公正地落地實施。

② 企業人事部門應如何建立有效的績效考核系統

大多企業都存在人事部績效考核的「大鍋飯」現象。如何打破人事部的職能人員績效考核的大鍋飯現象?這個問題一直是人力資源管理者的難題。人事部的工作任務繁雜，大多是事務性工作，沒有明確的業務指標，工作業績難以用數字來衡量，這些特點導致人事部的職能人員的績效考核一直是企業管理者的頭疼問題。此外，由於大部分工作事項缺乏明確的標准要求，在具體執行過程中，考核人員主觀因素的影響較為嚴重，也經常會出現推諉扯皮的現象。多方面的原因導致企業普遍存在人事部的職能人員績效考核「大鍋飯」現象。實際管理過程中，很多企業花費了大量精力、物力，力求建立一套完善的績效考核體系，但是，一旦涉及到人事部的職能人員的績效考核就像遭遇了「攔路虎」，整個績效考核的體系也一直不能完善。近年來，「量化指標」受到很多管理者的推崇，但是，面對雜亂無章的事務性工作，如何設計量化指標?是不是量化了考核指標，就能夠做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指標人事部績效考核的「大鍋飯」現象就能夠化解呢?本文總結分析了績效考核大鍋飯現象嚴重的原因所在，並提出了對應的解決方案。

績效考核是近幾年來企業為了實現生產經營目的，運用特定的標准和指標，採用科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果作出價值判斷的過程。企業之所以實行績效考核，是因為績效考核對於企業管理和經營而言有諸多有益的作用，其中最為關鍵的就是對員工的激勵作用。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機製得到充分運用，有利於企業的健康發展;同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式。

然而，遺憾的是，當下的許多企業，特別是國有企業卻並沒有很好地發揮出績效考核的激勵作用。究其原因：績效考核的「大鍋飯」現象首當其沖，尤其是對職能部門(如人事部)的績效考核。績效考核「大鍋飯」就是指企業員工干好乾壞、干多干少考核結果相差不大。

無疑，績效考核的大鍋飯現象會帶來許多不良的影響：首先，員工干好乾壞一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，又助長了低績效員工的惰性;第二，人人得高分，意味著每個人的工作都很優秀，這使得績效考核作為績效改進工具的作用沒能發揮，偏離了績效考核的初衷。也因此，績效考評失去了其原有的效果，進而帶來員工辦事推諉、效力低下、相互扯皮的種種現象。

如此可見，企業績效考核必須要打破大鍋飯現象。要想打破績效考核的大鍋飯現象，我們首先得知道為什麼會出現這種考評結果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由於績效考評體系指標設立得不夠合理，由於考評的方式方法並不適合該部門、該崗位員工的具體情況，因而導致績效考核分數拉不開差距，無法區分不同工作績效的人員。其二，是由於某些領導為了平衡做好人。他們在考核中往往採取「一刀切」的方式，即無論是主要責任人還是毫不相乾的人員都共同受罰。如此，形成了獎勤罰懶、獎優罰劣的考核「大鍋飯」。那麼，究竟該如何避免績效管理中的大鍋飯現象呢?我們提出以下四點：

第一，採用定量化的指標來衡量員工的績效，克服考核中打分人的主觀因素。

即通過設立完全量化的KPI考核，通過數據來進行考核，從而避免績效考核由人來打分所帶來的主觀影響。

舉例來說，某國有企業有幾個事業部，總經理只需要關注事業部的業績指標完成情況，對事業部內部而言，有的管理者是「領袖管理風格」，個人魅力突出，員工信服，做非常簡單的任務考核;有的管理者是「江湖義氣管理」，幾個核心骨幹情投意合，內部考核基本不做;有的管理者是「科學嚴謹管理」，進一步細化分解部門指標到每個崗位每個員工，進行追蹤，並且嚴格按照考核標准執行，結果自然不會出現平均化現象。

當然，需要注意的是在設立量化KPI指標的時候要考慮到避免員工投機取巧的情況。比如英國電信過去常常會評估接電話會花掉接線員多長時間。後來公司停止這樣做，因為公司發現，管理者如果發現數據不理想，就會讓接線員將電話設為占線停止服務。一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內得到解決的百分比，但銀行已經停止這么做，因為銀行發現，如果問題還沒能順利解決，接線員會在第59秒時掛斷電話。這個例子也表明了定量指標評估存在的缺陷。它會使員工為了使考核的數據看起來完美，而忽視其他與企業息息相關的事件上。

第二，統一培訓、建立管理團隊對方法論和管理目標的共識，在此基礎上，貫徹統一的「正態分布」考核結果。

通過對員工的培訓，傳達績效管理的目的和作用，讓員工能主動地通過績效考核調整自己的行為，更配合企業人力資源管理部門的工作，從而確保績效考核和管理的落實。而有了公司員工的理解，就應該適時地拉開差距，讓「能者」和「多勞者」得到更高的評價，進而獲得更多的薪資和更大的職業晉升的機會。

當然，這個做法還需要解決一個問題：就是正態分布之後對員工的短期利益和長期利益造成何種影響?如果影響不大或者短期影響可以通過管理者的其他舉措化解掉，那麼這個做法基本不會有效果。

第三，建立針對管理者的雙向監督機制。

建立雙向監督機制能有效地避免因為管理者或者是評分人員的主觀因素造成的不公正現象。

方法一就是建立「員工反饋機制」。績效評估結果「平均化」在某些管理環境下，會極大傷害高績效者的積極性，甚至會造成人才流失，所以，很多企業會建立良好的「員工反饋機制」，一般每6個月一次的員工滿意度調查(委託第三方、匿名，排除員工顧慮)，可以有效彌補這個問題，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，能夠引起管理者對員工績效評估的客觀性重視。

方法二就是通過360評估法。360度評估法是通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進行評價。不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結果能比較客觀的反映員工真實的績效水平。但是這一辦法也存在一些缺點：有可能由於個人的某些不合群的癖好導致偏差;有時會出現小團體主義傾向。當然，360度評估法是目前使用最為廣泛的一個做法，也是經過實踐檢驗比較能體現考核客觀性的一個有效辦法。

第四，必要的時候可以通過二次考核，確保績效考評區分出差別。

二次考核，顧名思義就是考核兩次。我們把針對個人的考核分成兩個層次：中層管理者和一般員工，並使最終的考核結果服從正態分布.

首先，對中層管理者的考核。第一次考核，先各自由其下屬(即部門員工)進行第一次評價打分，按照最後考核得分的高低對所有中層管理者進行排序，這個分布是由每個中層管理者所在部門的員工進行評價決定的;第二次考核，評價主體為中高層管理者，高層管理者的評價權重為60%，中層管理者評價權重為40%。具體的評價程序是，取第一次考核中排在前50%的人參加前20%的評定，也就是對排在前50%的人通過中高層管理者的第二次考核再次排出順序，評出前20%的排名。同理，取後50%的人參加後20%的評定。其餘的就是中間60%的人員。

其次，對一般員工的考核。第一次考核，先通過部門員工之間的互評，按照最後考核得分進行排序;第二次考核，評價主體為部門直接主管，由於部門員工數可能比較多，取前30%進入前20%的評定池，取後30%進入後20%的評定池，其餘為中間60%的人員。

總之，績效考核是為了達到目的而採用的一種管理手段，必須是「要什麼就考什麼」。但是現在，公司發展方向沒有錯，考核手段、方法也沒有錯，肯定就是執行出了問題，是好多制度根本無人徹底執行。所以，離「管理規范化、團隊職業化」的目標還差距甚遠。這些問題，可以通過「績效獎分制」解決，即：績效60分獎10分，70分獎20分，80分獎30分，90分獎50分，100分的直接就加獎100分，每一分對應多少錢，拿得到是你的本事，拿不到就是幹部無能，直接拉大績效獎金差距，樹立優秀幹部榜樣。這樣才能激勵到位，才能培養幹部責任感和榮譽感，才能讓優秀人才脫穎而出。

③ 人事部門如何進行績效考核管理和績效考核方案設計績效考核方法有哪些注意事項

對於人事人員而言，公司員工的績效考核是作為調整人事政策、激勵措施的依據，能夠促進上下級的溝通。工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分佔40分，階段工作類5項每項10分佔50分，其它類每項附加分8分，意見與建議如被公司採納，附加分10分;其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所佔工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》（菠蘿HR上有表格可以下載），具體時間由行政部另行通知;《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫後投入公司投票箱;其中自我考評、員工互評、考評小組考評所佔綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%;綜合績效考核得分佔季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。

④ 如何給人事行政部績效考核

一般而言，他們就是進行績效考核的部門，要對他們進行績效考核，不能由他們自己來考核自己，應該由上級部門或由公司委派某些人或成立一個專門小組完成這項工作。主要考核指標可主要從具體用人的部門負責人那裡獲取。

⑤ 如何考核評價員工工作績效

工作績效考評的方法：

1、銷售業績（40%）：平均銷售任務完成率；換算成40分制；

2、工作職責履行情況（10%）：有失職行為減分，按要求高效高質量完成本職責工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次並進行完全評定一次。（要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷能力提高工作質量和效率）；

3、臨時工作任務執行情況（10%）：交給員工的臨時性工作任務執行效果，由任務布置人負責評定，每次大型活動或任務結束評一次，或每月部門主管評一次。（依據04年下發的《關於大型活動組織的規定和要求》對所有參與活動組織工作的人員進行表現記錄）；

4、業務技能測試（10%）：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。（由部門出題、組織，人力資源部監督執行。測試成績人力資源部備案）。

⑥ 人事專員如何考核工作

招聘專員：
可以設置兩個KPI：
1。招聘及時率＝及時到崗人數/總需求人數
2。員工試用期內離職率＝試用期內離職人員/試用期內總人員

人事專員根據具體工作內容，設置。

⑦ 企業的人事部門應如何建立有效的績效考核系統

許多企業的人事部門已經或者正在為過去一年的績效考評做准備。然而，一些企業的年終績效考核是流於形式。調查表明：「如何建立有效的績效考核系統」被列為困擾中國企業的10大管理難題之首。其原因包括：管理者應付了事；績效目標難以衡量；管理者缺乏相關的訓練；拉不下面子；打分標准不一；只問結果，不管過程等等。還有一個更為根本性的原因――企業對績效考核和績效管理本身的認識存在偏差。
績效管理VS績效考核
企業往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效管理全過程的把握。於是，我們經常看到的是「匆匆過客」般的績效考核：又到年終考核的時候了，人力資源部照例將一些固定的表格發給各個部門經理，各個部門經理則需要在規定的時間內填完這些表格，交回人力資源部。於是經理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然後就表中的內容同每位下屬談話十幾分鍾，最後在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現實工作當中，至於那些表格去哪裡發揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關心它們。
由於對績效管理的片面認識，人們經常將績效評估從完整的績效管理中割裂開來，從而會誤導績效管理的目的。績效管理的目的包括三個方面，即戰略目的、管理目的和開發目的。一個有效的績效管理系統首先要根據公司的戰略目標制定各部門和員工的目標，成為落實公司戰略的手段。其次，績效管理系統應貫徹指導、評價、區分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最後，績效管理應著眼於人力資源的開發，使員工持續成長，績效持續改善。
將績效管理等同於績效考核，必然造成「瞎子摸象」――只看到了需要評估部門和員工表現的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現做績效考核，主管和下屬就像「審判」和「被審判」，雙方都費力不討好。
績效管理六步法
企業不僅要完整地看待績效管理的全過程，而且要樹立「績效管理是基本的管理過程」的理念，並圍繞此理念展開績效管理的各項活動。我們將績效管理這一基本的管理過程歸納為六個步驟：
設立績效目標。設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則，依據公司總體目標及上級目標設立部門或個人目標。其二，SMART原則，即目標要符合具體的、可衡量的、可達到的、相關的、基於時間的五項標准。其三，承諾原則，上下級共同制定目標，並形成承諾。
記錄績效表現。對於這一環節，許多企業怕繁瑣而往往不願意認真執行。其實，管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現，並盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為後面的輔導和評估環節提供依據，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估；另一方面，績效表現記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話「不怕管，就怕算」，績效記錄也是一項算的功夫。
輔導及反饋。績效管理中，企業往往更重視考核，而忽視輔導這一重要環節。主管應通過觀察下屬的行為，並對其結果進行反饋――表揚和批評來幫助他改善業績。
值得注意的是，對於下屬行為好壞的評判標准事先需要與下屬溝通，否則，無論你的表揚還是批評都不會真正改變他的行為。有人認為績效輔導就是要時刻監督、檢查員工的工作，這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時候，才密切地監督他們。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己管理。
績效評估。在績效管理過程中，評價是一個連續的過程，而績效評估是過程中依據設定的評估方法和標准進行的正式評價。
鑒於績效結果一般需要較長時間才能體現出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業傾向於半年或一年評估一次。
面談。面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通並達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進的方向和措施。由於管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的准備和必要的面談溝通技能，往往使面談失效甚至產生負作用，這是需要注意克服的。
制定行動計劃。根據面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃，並落實在下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理循環。
也許有人會說，我們連績效考核這一環節都做不好，要做好完整的績效管理豈不更難？其實，管理問題是系統問題，依靠「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的方法不能奏效，需要系統的解決問題。績效管理系統作為一個完整的管理過程，如果只是把精力花在績效考核上，確實難以見到成效。唯有將各個環節運作良好，才能使績效管理行之有效。

⑧ 對於行政人事等業績表現不明顯的部門工作如何進行績效考核

績效工資減少，兩三百行了，不出事就全發，有問題不發就是了。

如果績效太高了別的部門有意見。
沒有績效，該部門就不正經幹了。

⑨ 如何進行部門及員工績效考核有沒有方案請提供，謝謝！

一般分為基礎業績和關鍵業績啦，給你個表你看看。

⑩ 如何製作行政人事部績效考核

第一：工作難以量化。行政人員的工作結果很難用定量的數據來衡量，往往需要通過定性指標來判斷，這就很難避免判斷過程中的主觀性。
第二：工作內容往往為某項事件的過程，成果不顯化。這將加大考核者對行政人員工作質量的判斷難度。
第三：臨時性工作任務多，計劃性不強。相對而言，在日常工作中，行政人員與本職工作相關的臨時性工作任務較多，有些企業中某些行政崗位人員的臨時性工作甚至佔到了其工作量的40%以上。這將直接影響考核人對行政人員考核重點的關注。
第四：行政部門內部存在著大量臨時性的團隊合作式工作。面對越來越激烈的市場競爭，精簡人員、提高效率已成為企業加強內部管理的手段之一。這種情況下，行政部門越來越多地採用人員互為A、B角的工作方式，倡導並實行部門內部團隊合作，在工作繁忙或臨時追加工作時，往往會調動部門大部分甚至全部人員開展某項工作。這將增加考核者判斷每個行政人員在團隊工作中表現的難度。
第五：需要協調橫向、縱向的相關部門開展工作。工作本身需要做大量內外部協調，協調的質量會影響到相關部門的業績，甚至企業的業績。因此對其工作質量的衡量可能會涉及多個考核者。
如何對行政人員進行績效考核?總結一下，應從以下幾個方面進行：
一、分析行政人員的工作，確定行政績效目標
對行政人員進行績效考核，首先要對其工作進行分析：該崗位屬於哪個部門?該崗位主要的工作內容是什麼?勝任該崗位需要具備哪些知識和能力?對分析完行政人員的工作之後，再根據目標分解法結合實際工作制定該崗位的績效目標。
二、確定行政人員的績效指標及考核實施人員
在設計行政人員績效考核的指標時首先要把握指標可控的
原則，即被考核人可以通過調整自己的行為影響或改變考核指標的完成質量。其次，對工作過程的關注要比對工作結果的關注更強。第三，行政人員與本部門之外人員的工作協調質量也是績效考核必須考慮的內容。因此，行政人員的考核指標一般可以分為以下三類：
(一)、以崗位職責為出發點，設置重點工作任務考核指標。指標需簡單明確，突出重點，不宜過多。工作任務完成的質量由被考核人的主管領導進行考核。
(二)、設置態度考核指標，主要對被考核人員工作積極性、工作責任心等方面進行評價。由被考核人員的主管領導進行考核。
(三)、設置周邊協調部門評價指標，對被考核人員在溝通和協調中的響應及時性、服務質量、協作精神等進行評價。
周邊績效指標由被考核人員的主要外部協調部門的人員進行考核。
根據企業的具體情況，對以上三類指標賦予不同的權重，以突出考核的重點。通常，工作任務考核指標的權重應佔到50%～60%。
三、行政人員績效考核方法
(一)、自我評估法。所有行政人員均採取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，自我評估是自己對自己一段工作結果的總結，讓被考核者主動地對其自己的表現加以反省、評估，為自己的績效作出評價。
(二)、上級評價：採用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。由直接上級進行評估是考核員工績效的傳統方法，也是管理者常用的一種引導和監督員工行為的方法。選擇有直接上級進行考核，是因為通常他們是最熟悉員工工作以及他們的工作狀況和工作結果的人。在員工的直接上級獨立地對員工評估後，一般還要由上級的上級對評估結果作出復核，這樣有助於減少膚淺的或有偏見的評估結果。
(三)、橫向考核：由主要外部協調部門的人員進行評價。由主要外部協調部門的人員進行評估能夠獲得更全面的信息。外部協調部門的人員對行政人員的服務精神、協調溝通能力、對外部需求的反應能力更能掌握最真實的資料。即工作滿意度調查。
四、確定行政人員績效考核周期
考核周期設置的一個原則是要針對企業的不同實際情況來進行設置，不宜過長，也不宜過短。如果評價周期過長，一方面評價結果會帶來嚴重的「近因效應」，從而給評價帶來誤差，另一方面將使員工失去對績效考核的關注，最終影響考核的效果，不利於員工績效改善的目的。如果考核周期太短，一方面將導致考核成本的加大，最直接的影響是各部門的工作量加大，另一方面由於工作內容可能跨越考核周期，導致許多的工作表現無法進行評估。
針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程行為而非工作的結果，評價周期應該適當縮短，並採用隨時監控的方式，記錄業績狀況，該類人員的考核以月度或季度考核為主。
五、行政人員的績效溝通與輔導
在對行政人員績效考核的過程中，要時時監控，根據需要安排一次或多次與行政人員面對面的交談。反復的績效溝通，能夠使行政人員了解到主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面;同時，主管也可以針對面談中員工反映的問題和困難進行輔導，及時解決問題，不斷提高工作績效。
薪資現狀及建議表：

崗位 薪資現狀 建議薪資 績效考核
工資 配置 工資 配置 考核比例 備注
行政人事總監 1人 1人 30% 半年考
行政助理 3300 2人 3300-4000 1-2人 20% 季考
人事助理 2800 1人 3300-4000 1-2人 20% 季考
總經理秘書 3300 1人 3300-4000 1-2人 20% 季考
前台秘書 1800 1人 2000-2500 1人 20% 季考
總經理司機 3300 1人 3000-3800 1人 20% 季考
行政司機 1800 1人 2000-2500 1人 20% 季考