㈠ 為啥像騰訊，阿里這樣大公司，沒有一家去開發工業和設計軟體的
因為盜版軟體大行其道。沒有哪個傻子願意辛辛苦苦，花費大量時間和金錢開發出來的軟體，剛一面市就被人盜版而前功盡棄，是你，你願意嗎？
中國人的短視和不守規矩，最終讓中國的民族軟體工業發展不起來，沒有自己的軟體，特別是那些EDA(電子設計自動化)軟體，中國被人卡脖子，也就不足為怪了。
保護知識產權，我們才會邁入 科技 強國，才能真正崛起，否則，我們永遠都是別人的打工者。
首先告訴你：像騰訊、阿里這樣的大公司根本不會去，也不可能開發出工業設計軟體的。
騰訊，阿里大嗎？說實話，確實夠大的。但你沒發現大的只是體積。就好比一個十歲的兩百斤胖男孩，和一個一百斤體重20歲精壯小伙，誰打的過誰？
可以說動手打起來胖男孩肯定不是對手，即使塊頭大也是被揍的份。
所以，此時你看騰訊阿里，塊頭很大。但他們基本都是上層應用服務方面的。用戶多，體量大。核心的東西有多少？能拿的出手的利劍又有幾把？能夠讓美帝害怕的東西有多少？
基於服務層面的東西，可以說有你58，沒你40。只是有了你更方便了，但沒你也不至於有很大影響。
比如，我們的手機賣的很多，用戶多，體量很大，掙錢多。但是國產一直被吐槽組裝機，沒核心東西，充其量做個界面給人家的東西套個殼。
為什麼我們造不出核心的東西，比如os，晶元，工業級設計軟體類的東西？大環境問題，一切只求快。恨不得今天投入，明天就要產出！所以，基本上心思都想怎麼搞錢。
反觀工業級軟體這種，需要深入，研究， 探索 。需要大量的人力物力投入，而且短期內還不一定看到效果。
持續的燒錢，國內的公司有多少願意去做的？
總之，還是 社會 太浮躁了，人太過於功利了。
為什麼騰訊阿里造不出工業級軟體？你先想想工業設計軟體是怎麼設計出來的？靠想嗎？
所以，做這種必須有很深的行業背景。全面的專業類技術。
而且不僅僅是有錢，使勁投錢就能成的。
你在看騰訊阿里是什麼行業背景？和工業設計有多少相關性？大家都懂。
所以，工業級軟體不是說做就能做的。他需要持續的投入，研究， 探索 。各種天時地利人和。
而我們都要養家糊口，經驗積累幾年又到了35的轉折點。又有多少人能夠持續精進下去？
但是，不得不說成績我們還是有的，在很多方面我們還是取得了可喜的成果。比如我們的5G相關不也是讓美帝瑟瑟發抖嗎？
當年國內做工業和設計軟體的只有兩種結果：
1. 辛辛苦苦幾年做的軟體，發行的第二天就被盜版，沒有收入最後破產。
2. 做了一批不錯的軟體後，在快要趕上國外同行的水平之前被發現，然後國外同行發揮聰明才智幹掉了這批國內公司。典型的做法是立即把自己的產品免費給各大高校使用，且號稱永久免費，然後國內做的軟體沒人用了，最後也黃了。
工業軟體，是工業的產物和積累。國內，經常錯誤的認為這是個「軟體問題「。
而騰訊，阿里這種公司，對工業實際上一無所知。
關鍵還是這方面人才的缺泛和公司行業專業敏感度不夠。首先是騰訊，阿里這樣的大公司，都是最近十多，二十年才成張起來的。客觀的說，他們的成功，不是因為他們當初做得多麼優秀。而是得益於國內快速增長的是場。還有，就是他們把那時國外已有的先進觀念和技術，很好地本地化。
不要把他們這些公司高管看得多麼三頭六臂而神通廣大，也許，其中許多人還不如你我。只是他們當時選對了職業方向，並附之努力，加上中國本地市場的快速增長。他們中許多人也許沒有這方面（工程軟體方面）的技術儲備，甚至概念都較模糊，他們的怎敢做對一項重大投資的項目的決定。這可是較前沿，最基礎方面的投資。對長期習慣一投資就較快有回報的中國企業家來說，進行基礎技術，工程的投資好像不太感興趣。就算他們禮賢下士，願請賢人。可是怎麼請到真正賢人，找賢人的人對行業了解甚少，沒有能識賢人的伯樂，他們怎麼請？你去咨詢專業公司，馬上數百家所謂專業公司，千萬個計劃發過來，大部是A抄B, B抄C相互Tou來的表面文章（現在，個人信息被這些低端的信息T，D公司用專用電腦軟體滿大街相互抄用）。
真正的專業行家還是很少的。如果沒有專業識別能力，聽那些咨詢公司海扯，好不容易從國外花高價錢請來的專家可能是只在國外專業公司坐20-30年的好好先生。
做這行高管，不僅要軟體好，而且要很強的工程設計專業知識和未來 科技 需求的敏感度。這方面，國內人才還真的很少。
同時，還要有一定的創新能力。較好走的路，易走的路，別人都先走了。你要找出全新的路，避開眾多專利門檻，還真不容易。
最後，就是上面有些朋友回答中提到的：投資風險的問題，國外大公司希望你永遠依賴它，不希望新競爭對手出現，你花大量資金搞出來的東西，還沒投放市場，別人來個免費使用，你的投資就打水。
你可能會說，我們做得比他們好，便宜點，不就行了嗎。
對不起，這個一般是做不到。簡單制圖軟體—CAD面市40年了，現在國內有沒有類似的軟體在功能，實用和方便性方面超過國外老牌公司，可能沒有吧。其它較復雜的工程工具軟體就更加不要說了。
總之，這方面路還較長，關鍵是，別人還有許多專利卡在那裡。你要繞開眾多專利，不是件容易的事。
其實很好理解啦，主要基於兩點：術業有專攻，其次賺錢是王道。
1、企業核心只為了賺錢： 現在很多的人對大型企業存在很大的誤解，尤其是私企，認為這些大企業大公司應該主動承擔一些 社會 責任，回報 社會 。
事實上，任何一家企業在任何領域任何一個國家其首要核心目標從來都是賺錢，在他們眼裡利潤比什麼都重要，一切都是向錢看的。
哪些整天宣傳自己為 社會 做了多少貢獻，做了多少公益，雖然從表面和數據上來看可能都並非作假，但這並非他們的本意，這些只是為了提高自己的外在形象而搞的公關手段而已。
因此，類似阿里、騰訊這樣的大企業是不可能去考慮研發和自己未來發展利益不相關的產品。即便是華為這樣戰略布局考量非常周到的 科技 企業，自研晶元，專注通信領域技術，研發操作系統等，看起來都在補我國的一些軟肋，但本質上來說他們的核心也是從自己的利益角度出發：既保證一定的供應鏈安全，保證自己未來發展中的長遠戰略規劃能實現。
你看，華為這樣一家全體員工持股的特殊企業，也是這種角度進行發展，就不要說喜歡玩資本控制，玩壟斷的互聯網廠商了。看看螞蟻集團割韭菜的這架勢，你覺得阿里會玩短期長期都不賺錢只投入的項目？真是想多了！
2、任何企業術業有專攻： 除去企業賺錢的核心目標外，讓阿里和騰訊去做工業軟體很大程度上也不符合他們自己的技術實力和專業能力。
阿里只是運營商而已： 很多人總覺得阿里技術牛逼，但事實上人家的根基是運營，他是做電商起家的，在運營策劃上的能力非常強，即便是現在可以說依舊是運營強於技術。看看阿里每年策劃運營的那些促銷活動，看似都非常火爆，但這些項目其實從軟體產品的角度來看爛得很。說實在的阿里系就沒有拿得出手的應用程序，不是臃腫不堪，就是吞噬系統資源，PC端還是移動端均如此。
就這樣的設計能力，你讓他們去做工業軟體？怕不是被人給拍死！
騰訊有產品力但創新不行： 騰訊倒是做產品出身，一些細節的東西的確也做得可以，但這家企業的整體創新能力不強，早前抄襲模仿出身，現在依舊也沒強到哪裡去。
騰訊現在的遠景大規劃很少有前瞻性，大多數跟著跑！大多數領域都是先期觀望讓人家趟雷，看到有一定市場前景後再通過自己的大體量迅速殺進，最後靠自身的資源優勢獲勝。
但這種玩法放在工業軟體上就不成，這個市場早就被老外所壟斷，想要突破就需要前期集中資源猛攻，需要有創新的方式彎道超車，讓騰訊這么玩，他可幹不了。
騰訊也就玩玩微創新可以，要引領行業發展真是要他老命了。
Lscssh 科技 官觀點： 綜合來說，騰訊、阿里這樣的企業是不可能主動去研發工業軟體，本身和他們自身的定位不相符合，工業軟體你沒有相關領域的積累，根本沒法入門，這兩家一個玩 游戲 一個玩資本，你讓他們怎麼整。其次工業軟體研發需要大量資本，面對這種吞噬現金流怪獸一切以利潤為上的互聯網大廠是不敢去碰的。
真要想研發工業軟體，只有業內的專業廠商，同時再有以國家為主導的資本投入支持才可能長期維持下去。
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這不是QQ淘寶這種軟體，這些個軟體從現在來看隨便找一群有開發經驗的人要不了多少時間就可以做出來，但是不說多了你就讓他們寫個只算梁單元的有限元程序我感覺他們不一定搞得定，不但要有力學知識，還得會求解器，還要會可視化，針對特殊情況還得自己想演算法，靜力學還好，動力學更加麻煩，就以前國產的橋梁博士來看那個可視化效果簡直沒法直視。這還只是工業軟體里最簡單的了。
國內私企真正算 科技 公司的屈指可數。大多都是披著 科技 的外衣騙補貼拿稅收優惠的。尤其是某些非上市公司。中國 科技 的希望是國企跟有關部門，從前是以後很多年都會是。看看香港，我們現在就是走當年香港人的老路，眼裡有的只是金錢，資本家想的是怎麼把別人的錢全部賺走。反正他們可以移民。尤其是某些所謂的 科技 企業，自己開著外國豪車用著外國手機電子產品海外大量置業，卻大力營銷大家支持他家所謂自主套殼產品。
他們全部是披著 科技 公司外衣的高級貿易公司而已，追逐的是利潤，搞科研那是需要砸大錢的，賠本的買賣，這些商人們能幹嘛？
集中國家力量都搞不出來的高級東東，就不用寄希望於這些貿易公司了。
開發成本太高，國外同類軟體不停的開發拓展更新，好幾個G的基礎演算法編譯程序，都是基於某某語言的，可不是用已有工具軟體做個網站那麼簡單。麒麟9000不過是塗脂抹粉，要不是人家早就有個精雕好久的臉蛋子在，往哪兒塗？這還是簡單的，PRO-ENGINEER那樣極品帝王綠的臉蛋子長出來巨難，人家積累了三十年不容易追。另外作為企業只有看到利潤才會出手，這種事只有國家投資才行。
㈡ 工業大數據有什麼特徵
數據容量大：數據的大小決定所考慮的數據的價值和潛在的信息。工業數據體量比較大，大量機器設備的高頻數據和互聯網數據持續湧入，大型工業企業的數據集將達到PB級甚至EB級別。
多樣：指數據類型的多樣性和來源廣泛。工業數據分布廣泛，分布於機器設備、工業產品、管理系統、互聯網等各個環節，並且結構復雜，既有結構化和半結構化的感測數據，也有非結構化數據。
快速：指獲得和處理數據的速度。工業數據處理速度需求多樣，生產現場級要求分析時限達到毫秒級，管理與決策應用需要支持互動式或批量數據分析。
價值密度低：工業大數據更強調用戶價值驅動和數據本身的可用性，包括：提升創新能力和生產經營效率及促進個性化定製、服務化轉型等智能製造新模式變革。
時序性：工業大數據具有較強的時序性，如訂單、設備狀態數據等。
㈢ 公司效率與體量
一、老闆的時間用在更有價值的地方
當公司比較小時，所有事情都是老闆一個人做。
隨著公司業務擴大，老闆一個人做不過來，於是想，我時間寶貴，我怎麼不把沒價值有浪費時間的事情交給別人做呢？這樣我就可以把更多的時間放在主營業務上了。於是招個文員，把開票、做合同、寄快遞等事務性工作包了。
隨著公司業務進一步發展擴大，老闆一個人主營也做不過來了，於是想，我時間依然很寶貴，我怎麼不招個幾個工具人幫我把相對低價值的活幹了，比如我負責把方案想出來，工具人按照我的意思把圖畫出來，細節充實好，完成後給我看，哪裡不滿意再叫他改就好，這樣就可以節省我大量的時間，我的寶貴時間就可以花在更有價值的事情上了。
招了幾個工具人後，要給他們簽合同、發工資、交社保，以前的文員勉強還做得過來，但是隨著招的人一多，文員做不過來了，於是老闆就想，那我再找個人專門做人事吧，還可以幫我招人呢。
緊接著，隨著公司賺錢多了，以前的外包的財務記賬公司肯定是不夠用了，得要有自己專門的會計了，於是這個崗位也安排上了。
隨著客戶慢慢多起來，老闆自己跟大大小小的客戶也忙不過來，於是再招幾個銷售負責小客戶，大客戶還是自己親自跟。
後來大客戶也慢慢多起來，老闆還是忙不過來，於是再招幾個銷售，老闆本人負責前期開拓和維護關系，銷售負責跟單保證訂單保質保量交給客戶。
到這一步，公司是一個以老闆為中心的扁平化組織，每個人都可以直接和老闆溝通，老闆對大大小小事物親自拍板，指哪打哪，所有人都是老闆的直接工具人，彼此之間只存在分工，不存在合作，也就不存在溝通問題。
二、獨立的部門幫老闆過濾掉低價值的事務
慢慢的，老闆就會想，大小事都要請示我，太浪費我時間了，我時間應該要用在更有價值的地方，於是想，為什麼不招幾個中層管理人員，小事讓他們過濾一下，以後只要大事才找我，這樣不更好嗎？
於是，銷售主管、人事行政主管、產品開發主管、財務主管統統招起來，就形成了各種部門。
由於小事是不能驚動老闆的，部門要自己解決，有些事情雖小但也要牽涉其他部門的，這樣就形成了部門之間的合作。比如說客戶要改一個小零件，這種事情只能是銷售去找研發溝通，但研發不一定同意改，可能覺得改這個東西要增加成本，於是又要讓銷售去說服客戶不要改。但銷售又會覺得研發是嫌麻煩不想改，兩邊就僵上了，最後得要兩方開會來商討。
如果是以前老闆親自管的時，老闆當場就能決定到底改還是不改，誰都不會再去嗶嗶了。
隨著公司業務進一步擴大，經理、總監等崗位應運而生。
三、相似功能集中管理還是拆分到各個業務部門？
公司除了縱向發展的同時，橫向的產品線也在豐富，為了方便管理，業務部門按不同的產品劃分了不同的小組，慢慢的，為了更方便的計算投入和產出，每個小組單獨結算，就演變成了獨立部門，劃分為產品1部，產品2部，產品3部。。。
劃分成很多個獨立部門固然好，這時就會面臨一個抉擇。所有的支持資源如工業設計、測試人員、測試設備、模具、樣品製作、維修人員，應該如何分家？
如果平均分到每個獨立的部門，也就像是成立單獨的小王國一樣，麻雀雖小五臟俱全，好處是一個部門獨享資源，溝通成本低，干什麼事情都方便，可以按照自己的需要隨時調整資源的配置，比如哪個項目緊急一點，那隨時可以把所有的資源為這個項目開綠燈。但產生問題一是造成資源的重復建設產生浪費、二是導致各個部門標准越來越不統一，比如一台測試設備要幾百萬，每個部門都配備這樣的設備肯定是不現實的，如果每個部門都有各自的工業設計工程師和測試工程師，久而久之不同部門之間的標准和規范都會不一樣。
如果把這些共享職能拆分出來統一管理也成立的單獨的部門，好處雖然是節省了資源，集中管理也便於整個公司統一規范，但壞處是極大的增加了溝通成本。因為這是一個不隸屬於所有部門的共享工具人，第一，它沒辦法分清楚所有部門業務的輕重緩急，默認只能按照各部門提交的request先後順序來完成服務，誰都不能插隊，這就會導致默認情況下每個request的交付時間都很長。第二，工具人也有自己的立場和私心，也想要摸魚，對於麻煩的事情能推就推，你不知道它到底是真做不到還是假做不到，往往它隨便找一個冠冕堂皇的理由就可以拒絕你。但也不是沒辦法，真正遇到緊急或者重要的事情，可以調動上層資源給它施壓，但一旦優先了你的項目，勢必要把別人的項目延後，工具人也拿不定主意，這時候就要把相關部門都召集起來開會，各部門又有自己的立場和私心，看誰吵得過誰了。
以前是一個獨立大部門時，部門大boss可以自己決定到底優先誰，現在工具人獨立了，大boss也左右不了，溝通成本就這樣產生了，會議也就是這樣多起來的。
像模具、實驗室這種部門的資金體量往往超級大，至少幾千萬幾億級別，由任何一個業務部門來管都不夠格，往往都是公司大老闆親自管，導致它們的獨立性極強，誰的面子也不用給，這就導致內部溝通成本極大，因此很多業務部門寧願找外部供應商也不願意找內部支持部門，因為外部供應商真的是把你當爺供著，服務好，交付時間快，而內部支持部門你得把他們當爺供著。
有人說，那盡可能把支持部門的服務外包，不就可以解決這個問題嗎？
盡管外部供應商溝通成本低、服務更好，但公司永遠不可能放棄內部支持部門完全轉向外包。因為第一、外部供應商的價格和質量無法掌控，俗話說買的永遠沒有賣的精，如果是自己成本肯定低很多，質量也知根知底。第二、你和內部支持部門之間的那些溝通阻力，在戰略層面來說都是小阻力，因為真正涉及到生死攸關必須在某個時間點完成的任務時，只要老闆親自督促，內部支持部門作為親兒子一定是會全力以赴做到，而外部供應商就是個未知數了，這種受制於人的風險公司的不願意承擔的。所以，內部人之間互相傷害在老闆看來都不緊要，只要自己能掌控好就行。
其次，業務部門數量增多後，公司天然會傾向於功能相似的職能整合起來，變成一個獨立部門。比如在沒有采購部之前，每個業務部門自己單獨聯系供應商，單獨開發新的零部件，這樣的好處是響應速度快，有什麼變動隨時可以改，但這樣就沒辦法拿到一個最優價格，也沒辦法形成統一的采購政策，於是老闆想，那乾脆把每個部門的采購許可權收上來，成立一個共享的采購部，把一些通用的零部件整合，這樣又可以減少零部件數量，又可以降低采購成本。但這樣的後果是，每個業務部門的采購職能被拿出去了，遠遠沒有放在自己部門時響應速度快，效率大大降低。
就連銷售，很多集團公司在整合和下放之間左右搖擺，有些公司是每個業務部有單獨的銷售團隊，比如手機事業部、電腦事業部、電視事業部各自有各自的銷售團隊，也有公司把銷售這一塊單獨拿出來成立營銷總公司。比如三一重工就是各個事業部負責各自的銷售，而中聯重科則成立單獨的營銷總公司承攬整個集團的銷售。兩種模式各有優劣，溝通成本都很大，前者增加了從上到下的溝通成本， 後者增加事業部和銷售之間的溝通成本。
四、全公司共享的支持部門難以及時相應業務需求
公司再進一步擴大之後，如果出現十幾個業務部門，就連人事、行政、財務這些全公司共享的支持部門也忙不過來了，就會出現干什麼事情都要排隊，比如招聘要排隊，報銷要排隊，周期會變得很長。
於是想了個辦法，全公司共享的部門擴充人手，然後分為若干個小組，每個小組專門對口特定的業務部門，這樣每個業務部門的事務都是平行處理，就不用排隊了。
但還是無法從根本上解決問題，因為部門的boss只有一個，所有的事情最後都要經過他批准，這些批准匯總到一起還是要排隊，服務的部門越多，他一個人也簽不過來，又只能拖長周期了。很多部門抱怨的是，HR招個人怎麼要這么久？而且完全不了解我的需求。
面對這些情況，有什麼解決辦法呢？
五、雙重領導架構
我國從中央到地方的各級政府就是雙重架構。如市公安局同時歸當地市政府和省公安廳管，市公安局的人事、財政由市政府管理，但業務上是服從省公安廳的管理。市公安局一把手的任命需要徵得省公安廳的同意。
這種架構的好處是，即保證地方機構運轉的靈活性，又利於中央對地方統一指揮和協調，遇到全國性的緊急事務可以快速實現全國總動員。而西方聯邦制國家，每個城市和每個州政府都是完全獨立於中央，各自為政，只是把外交和軍事委託給聯邦政府，聯邦政府無權對地方事務進行干涉。從這次新冠疫情就可以看出西方這套體制的弊病，中央和地方的溝通成本相當之大，就連帶口罩和打疫苗都無法順利推行。
很多集團公司的組織管理也採取了雙重架構以減少溝通成本。
例如傳統的HR是按照招聘、培訓、績效管理、薪酬福利、員工關系、組織發展、企業文化等七大模塊分組，每個小組負責專門的職能。而新興的模式則是在總部HR部門之外，每個業務部門也有自己的HR，這種HR叫HRBP，人事關系隸屬於業務部門，一切聽從業務部門boss的安排，同時虛線向總部HR部門匯報。業務部門自己的HRBP是全能型的，從招聘到員工關系都能做，所以招人也不需要通過總部HR，效率就大大提升。那總部HR還有什麼存在的意義呢？總部HR保留了戰略規劃、政策制定和共享服務提供 （如招聘軟體、薪酬管理系統、社保錄入等等）的職能。HRBP雖然掛在業務部門下，但得按照總部制定的政策方針來執行，所需的支持資源也是由總部提供。在某些公司，求職者可從面試到辦理入職都是HRBP搞定，能壓根都不用和人力資源部打交道。
有些公司的采購也是類似架構，總部和業務部門都有采購，總部采購負責開發新的供應商和開發新零件（sourcing），業務部門的采購負責跟單、追料（buyer），這樣也提高業務部門的自主性和靈活性，不需要事事都通過總部采購來協調。
政府部門也有例外的是有一些單位，為了保證工作的獨立性和溝通的順暢性，就僅僅只屬於中央垂直管理，如海關、稅務、人民銀行（公務員考試「國考」的范圍），雖然辦事機構在地方，但是人、財、物都是歸中央，地方政府是不能幹預其工作的。假設這些部門分給地方管理，中央如果想要知道地方的情況，先要問省，省要問市，市又要問局，層層下來效率就慢很多，往上匯報的過程中信息還存在層層過濾導致失真或者被截胡的問題，這樣就不如遠中央垂直管理方便。當然，對於中央垂直管理的公務員來說，晉升通道就比較狹窄，只能縱向發展，在這個系統里一直走下去，但無法橫向跨部門發展，由於也缺乏和地方的合作溝通，在地方也很難積累人脈。
有人可能會說，從保證獨立性的角度出發，紀委監察應該垂直管理更好，為什麼實際卻是雙重領導呢？理論上確實應該垂直管理更好，避免監守自盜，但實際上這種實權部門如果真正完全獨立於地方，勢必會對地方的工作產生干擾。想像一下如果地方存在一個機構想查誰就查誰，完全不受地方控制，這不就是東廠了嗎，反而會對地方的工作產生嚴重影響。
總之，只垂直管理就會影響地方的效率，只分級管理影響中央到地方的溝通效率，橫豎都是影響效率。那雙重領導就是折中的做法。
六、項目部架構
項目經理按需從各個職能部門抽調人才組成一個多功能的項目部，項目經理並不只是項目負責人，還承擔對團隊的管理職責，也就是這個多功能團隊實際已經是一個獨立的部門了，項目經理是部門老大，掌握著團隊成員的績效評分，此時的團隊成員實線向項目經理匯報，虛線向自己的原部門老大匯報。等項目結束時回歸自己部門，才變成原部門boss的人。這種架構在互聯網行業比較常見，汽車行業某些公司也在採用。
項目部雖然是臨時性質的團隊，但確是真實存在的部門。
就像建築承包商建房子一樣，成立專門的項目部，從各個部門抽調人員過來，人事關系就隸屬於這個項目部，這段時間所有的績效考核都歸項目經理管，而且不能再去干別的項目了，項目結束後再各回各家。
這種架構的好處是，項目經理名義上和實質上都是真正的老大，能指揮得動所有人。
七、項目組架構
也是臨時性質的團隊，和上面的項目部架構只有一字之差，但是意義卻很大不一樣。項目部架構下，所有人的人事關系暫時隸屬於項目部，項目經理是真正的老大。而在項目組架構下，每個人都還是原部門的人，歸原部門老闆管。
公司需要做項目時從各個部門抽調人選組成團隊，再指派一名項目來實施。這樣就打破了部門和層級之間的藩籬，提高了溝通效率。
很多公司確實是這樣做的，但效率仍然很低下，團隊內部完全形成不了合力，反而是互相推諉互相扯皮，這是為什麼呢？
根本原因在於沒有給項目經理賦能（本意，英文里的empower）。老闆以為只要招一個能力超強的項目經理讓他去推動工作實施就可以，但最後項目經理卻只是充當背鍋俠的角色，遇到問題會拿項目經理是問，而不是站在後面支持他，這樣項目經理兩頭受到夾擊，根本實施不下去。而在許多成熟大公司里，特別是汽車行業和IT行業，項目經理是每周和大老闆開會的，這一點很重要，因為經常碰面就意味著項目經理就有告狀的權利了，大老闆知道情況後就會拿職能部門的頭是問，這樣誰都怕得罪項目經理了。項目經理幾乎就擁有一人之下萬人之上的權力，就會很有效率了。
我們從政府的運作里也可以找到一些類似的機制。
中央部委里，除了常設的機構外，還許多「領導小組」，這是一種中國特有的組織方式和工作機制。這種領導小組不是常設機構，只是針對某一項議題成立的項目團隊，有跨部門協調的權力，比如中央全面深化改革領導小組（現中央全面深化改革委員會），中央財經領導小組（現中央財經委員會），中央農村工作領導小組、中央教育工作領導小組、中央港澳工作協調小組。這些小組的組長都是高配，由國家主要領導人或者政治局常委擔任，按慣例，中央設立領導小組之後，各省份也會設立對口機構，並由「一把手」牽頭負責。大家可能會想，國家領導人日理萬機，自己親自當項目經理管得過來嗎？不用擔心，因為每個領導小組還設有秘書組，秘書組是常設機構，負責日常事務的跟進，代表大boss協調各部門，就是欽差大臣了，不會遇到什麼阻力。
再以現在的新冠疫情的工作為例，應對如此重大的危機，揪著衛健委一個部門去處理肯定是不行的，因為衛健委最多隻能管得到醫院、疾控中心等單位，像封鎖、隔離、停市停課、核酸檢測、打疫苗、統計確診病例、分析傳播鏈條等工作，涉及到公安、城管、工商、教育、基層社區、財政等部門，衛健委對他們沒有管轄權，是指揮不動的，只有位高權重的人親自掛帥才能統籌安排。如國務院有設置「中央應對新型冠狀病毒感染肺炎疫情工作領導小組」，組長是李博士，每個省市都有各自「疫情防控工作領導小組」，組長也是當地一二把手。
我也能不能從政府的運作借鑒一些做法呢？
首先，要麼是CEO親自掛帥，要麼也賦予項目經理欽差大臣的地位。
其次，也需要給項目經理配備強大的秘書組。我以前工作過的有一家公司就是這樣做的，每個項目經理配了一名助理，負責跑腿、簽字、報表、PPT，會議召集，會議記錄等等日常工作。畢竟這些日常瑣事占據了項目經理很大一部分時間，分給助理處理之後項目經理就有更多的時間去規劃整個項目，而不是被這些瑣事纏住。只可惜我目前只遇到過一家公司是這樣做的，再也沒看到其他公司採取這種做法，因為這樣雖然解決一些問題，但同時也會導致另外一個問題，就是人員過於龐雜，每個項目經理配個助理，直接導致人員翻倍，不是每個公司都能承受的。政府部門反正是機構臃腫，人多好辦事，但公司不行。
後記
大公司病無法真正徹底得到解決，往往解決了一個問題的同時也會創造一個新的問題，所有的方法只能是暫時的解決每一階段面臨的主要矛盾，但再下一階段又會遇到新的問題，但大公司始終是船大難掉頭，百年企業往往也意味著歷史包袱太大，改革面臨重重阻力，因此大公司也不可能無限制大下去，發展到一定程度又會被新的創業公司顛覆，新的創業公司變大之後也會重復以前大公司遇到的問題，又會被下一批新的創業公司幹掉，這其實也是一件好事，保證了社會的活力，如拼多多之於淘寶，抖音之於微信，不是嗎？