1. 如何做好業績管理
導語:績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。
第一，統一認識，明確目的
提起績效管理，人們往往會將它同“績效考核”相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時，又以為就是打打分，然後依以進行獎罰(甚至只罰不獎)，因而對之產生莫名的恐懼，由此引發不自覺的抵觸情緒。
實際上，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個環節都不應忽視。整體來講，績效管理包含四個環節：績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進，四個環節組成一個循環流程，在績效改進之後又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環。
第二，要做好績效管理的基礎工作
職務說明書是績效考核指標設定的重要依據，是績效管理的基本點，離開了職務說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。然而，私營企業由於受自身特點的影響，往往忽略這個基礎工作，每個崗位的職責只限於口頭的約定，靠習慣來維護，缺乏明確的界定。如果這個基礎性工作不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析，獲得科學可靠盡可能量化的數據，形成職務分析說明書。整個職務分析本身就是一個科學的體系，一個系統，既可以用來進行績效管理，也可以用來進行職務變動，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關的信息，是進行職務評價確定崗位價值的重要依據。
第三，抓住關鍵績效指標，不可面面俱到
相對國企，私企不具備人才、管理優勢，企業基礎管理工作也很不扎實，因此，選取績效考核指標一定要特別慎重。可以用來考核的指標非常多，企業要找出能驅動價值創造的績效目標，判斷其對企業的影響。面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使用員工感到困惑。這對於私營企業來說，又是一個需要注意的地方。沒做考核時，企業處於一種無指標狀態，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進來，不如此就唯恐不“全面”。
KPI是前孝衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標，其目的`是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。KPI有效地將企業戰略轉化成可以考核的標准和業績體系，通過業績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。
第四，注重指標體系的關聯性和一致性
無論是私企還是國企，在制定考核指標時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮，做完之後也不隱逗做整體平衡，結果執行時就發現考核指標及標准並不統一，甚至矛盾，根本做不下去。事實上，不同職務的考核指標因其在組織結構中的關聯性而也會表現出較強的關聯性，如果方向不一致，就會在各指標間會出現對立和矛盾。
第五，不要片面追求指標的量化
現在慧攜稿搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。實際上，並非一切績效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學，又是藝術，一切皆要量化的想法最多隻是一種不切實際的想法。要根據不同的崗位(職務)，選擇最能反映出工作業績的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過多角度(如360°)的方式進行衡量，通過與其有工作聯系的上級、同事和下屬共同考核來實現。
第六，充分溝通，避免考核指標硬性下放
績效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業部的目標，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。
第七，重視績效反饋
績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。只做考核而不反饋結果，考核優秀的不清楚好在哪裡，如何繼續提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪裡。這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。這是很多企業容易忽視的地方。
第八，將考核結果落實到獎酬上，推動績效的改進
“轟轟烈烈”的績效考核結束了，可企業出於種種考慮，往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業都存在這樣的問題。這樣做，別說績效管理了，就連績效考核這個層面都談不上。但僅僅兌現獎酬還遠遠不夠，相當多管理者會認為我已經發獎金了，員工應該知道怎麼去做，可事實上，他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業績的變化並不會自動出現。因此，兌現獎酬就可發揮雙重功效，一是對員工過去的績效予以肯定，激發其成就感，二是明確下一考核期績效改進的方向和重點，並給予建議。
第九，將績效管理工作普遍化
談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角。實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。
第十，必要時對原有的組織結構進行適當調整，優化管理流程
在實際操作中經常會遇到這樣的情況，一個績效管理方案出台後，也得到了管理者和員工的認可，但這個方案卻並不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在於企業內的一些知識性的、保障性的東西並沒有建立起來，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標的實現產生障礙。有時甚至在制定績效考核體系時，就會因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時就有必要先做調整優化工作，進一步掃清障礙。
2. 怎麼讓員工提高業績
怎麼讓員工提高業績
怎麼讓員工提高業績，相信這是所有的公司都想知道的問題，公司的業績對於公司來說就是公司運轉的資金來源，好的業績可以讓公司賺更多的錢財，下面我為大家整理了提高員工業績的方法，一起去看看吧。
1、調節心態
對於公司來說，只有員工提升了業績，公司才有效益，調整好心態，站在對方的角度幫助員工提供業績。
2、加強培訓
所有的業務都是以提供價值服務為主的，作為員工熟悉公司的產品和服務，並且加強培訓一些銷售技巧。
3、以老帶新
所謂師傅領進來，讓老員工帶動新員工，幫助新員工解決在市場中的一些問題，使得員工盡快的熟悉業務。
4、早晚復盤
不僅要熟悉業務流程，還要學會總結經驗教訓，早上和晚上是一個很好的時間，早上做出計劃，晚上查看自己的完成情況，並反饋出問題所在。
5、擴寬渠道
新員工要熟悉市場後，需要找到空白市場或擴寬自己的銷售渠道，才能找到自己的目標客戶。
6、提升員工能力
不能要求所有的員工一開始都是很好的能力，作為公司來說，需要培養員工的一些能力，給他們機會去鍛煉。
1、堅持「以人為本」
必須珍視每一個員工正直的品格、創造性的`天賦、自我價值實現的內在沖動，以及個性上的自由意志。通過有效的管理，以及建立健全有效的「共享機制」，不斷激勵全體員工為共同事業做貢獻。
2、有效管理顧客
管理顧客需要求員工做到售前、售中和售後的服務模式。售前做充分的宣傳，通過可視的展架、電視使顧客在進店之前就大致了解企業的品牌和服務；售中對顧客進行細分，不同類別的客戶給予不同的服務和管理；售後，及時做好定期問候與優惠政策推廣。
3、做好品類優化
須定期對所經營的產品做好優化，以滿足顧客不斷變化的需求，可從這兩方面做好產品優化：首先，進行較為合理有效的數據分析，在進行品類結構管理時需充分利用現有的信息系統對龐大的數據信息進行有效的收集、存儲、管理和分析，以做出正確決策。其次，加強提升門店負責人對數據分析的相關技能。
3. 管理者如何管理員工業績
導語：業績往往是工作中的生存方式，一個沒有業績的公司是非常難活下去的，那麼員工業績下滑，管理者應該怎麼辦呢?我來和你探討探討。
員工業績下滑，管理者該怎麼辦?
領導者或者說是管理人員要具備高效的溝通技巧以及績效管理能力，如想幫助員工提升業績表現，就要根據員工的不同發展階段靈活調整自己的領導型態，給予員工恰當的指導和恰當的支持。
解決績效問題除了需要使用恰當的領導型態去幫助員工外，領導者或者說是管理人員還要具備高效的溝通技巧以及績效管理能力。本文提出一種“四步法”能幫助管理人員處理這種情感上的沖突，從而有效控制並解決員工的業績下滑問題。
肯·布蘭佳公司的《情境領導Ⅱ》模型闡悶銷述到，管理人員如想幫助員工提升業績表現，就要根據員工的不同發展階段靈活調整自己的領導型態，給予員工恰當的指導和恰當的支持。
但是，如果員工的業績表現發生下滑，管理人員應該怎麼辦呢?這和業績提升的情況是一樣的，無論員工業績提升，或是下滑，管理人員都應該巧賣隨時准備好調整自己的領導型態。
情感元素
資深經理人會告訴你，處理好員工業績下滑的問題是所有管理工作中最具挑戰性、最困難，同時也需要你投入最多精力的'任務之一。一旦這種業績下滑的情況持續了一段時間，那麼很有可能會引發管理人員與下屬之間的關螞寬游系危機。
我們發現一種“四步法”能幫助管理人員處理這種情感上的沖突，從而有效控制並解決員工的業績下滑問題。
第一步：准備
解決員工業績下滑問題的第一步是做好充分的准備。你要挑出該員工的一個具體行為或業績表現，然後把關注點集中在這一個行為或一件工作任務的表現上，不要試圖一次解決所有的問題。
第二步：討論
當你完成所有準備工作後，你就可以約員工一起開會討論一下問題所在了。在開始討論前，有一項非常重要的工作要做，那就是先設定會議目標和基本規則。這將保證雙方不會產生曲解或誤會。
要知道，當員工的工作意願下滑，或業績表現水平或行為發生嚴重錯失時，他們經常會變得非常敏感，一旦受到攻擊，就會馬上進入一種防禦狀態，不斷與你爭辯問題。
第三步：達成共識
在基本談話規則下，下一步就是確認雙方在問題以及造成問題的原因方面是否達成共識。你的工作就是盡量達成更多的共識，以使問題向積極解決的方向發展。
當你認為是恰當的時機再進一步的時候，你可以問員工：“你願意和我一起努力把問題解決掉嗎?”
第四步：建立夥伴關系
你在第三步得到的答案將幫助你在第四步——建立夥伴關系中確立應使用哪種恰當的領導型態。如果你的員工願意和你一起解決問題，那麼你可以和他進行一輪“建立夥伴關系”的談話，雙方都可以參與決定應該使用怎樣的領導型態，你應該給予該員工多少指導和多少支持。
有挑戰，但值得
處理員工業績下滑問題是管理人員面臨的最大的挑戰之一。通常情況下，管理人員都希望能夠避免遇到這樣的問題，因為這需要花費大量的精力，而且他們也不知道該從何入手。
然而，只要你能夠以真誠的態度與員工談話，按照四步法慢慢來，那麼你就能減輕因溝通能力略有不足而帶來的負面影響，並且為構建與員工之間的相互信賴的高效夥伴關系而奠定基礎。