A. 如何做好業績管理
導語:績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”,也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距,而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。
第一,統一認識,明確目的
提起績效管理,人們往往會將它同“績效考核”相混淆,甚至將它們等同起來。而談到績效考核時,又以為就是打打分,然後依以進行獎罰(甚至只罰不獎),因而對之產生莫名的恐懼,由此引發不自覺的抵觸情緒。
實際上,績效管理是一個管理體系,而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效,任何一個環節都不應忽視。整體來講,績效管理包含四個環節:績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進,四個環節組成一個循環流程,在績效改進之後又返回到績效計劃,以此形成績效管理的良性循環。
第二,要做好績效管理的基礎工作
職務說明書是績效考核指標設定的重要依據,是績效管理的基本點,離開了職務說明書,一些績效管理都只能是空談乏味,蒼白無力。然而,私營企業由於受自身特點的影響,往往忽略這個基礎工作,每個崗位的職責只限於口頭的約定,靠習慣來維護,缺乏明確的界定。如果這個基礎性工作不做扎實就做績效考核,就會感到無所適從,最終還是要返工的。因此,做之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析,獲得科學可靠盡可能量化的數據,形成職務分析說明書。整個職務分析本身就是一個科學的體系,一個系統,既可以用來進行績效管理,也可以用來進行職務變動,員工招聘、培訓,還可以提供薪酬管理有關的信息,是進行職務評價確定崗位價值的重要依據。
第三,抓住關鍵績效指標,不可面面俱到
相對國企,私企不具備人才、管理優勢,企業基礎管理工作也很不扎實,因此,選取績效考核指標一定要特別慎重。可以用來考核的指標非常多,企業要找出能驅動價值創造的績效目標,判斷其對企業的影響。面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力,而且因其繁雜會使用員工感到困惑。這對於私營企業來說,又是一個需要注意的地方。沒做考核時,企業處於一種無指標狀態,一說要做考核,恨不能把能想到的方面都考慮進來,不如此就唯恐不“全面”。
KPI是前孝衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標,其目的`是建立一種機制,將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動,以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。KPI有效地將企業戰略轉化成可以考核的標准和業績體系,通過業績體系牽引、推動員工,將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。
第四,注重指標體系的關聯性和一致性
無論是私企還是國企,在制定考核指標時,往往將各個崗位單獨拿出來考慮,做完之後也不隱逗做整體平衡,結果執行時就發現考核指標及標准並不統一,甚至矛盾,根本做不下去。事實上,不同職務的考核指標因其在組織結構中的關聯性而也會表現出較強的關聯性,如果方向不一致,就會在各指標間會出現對立和矛盾。
第五,不要片面追求指標的量化
現在慧攜稿搞績效考核,人們都有一個普遍趨勢:一味追求指標的量化,認為只有量化才能保證公平,避免了主觀臆斷帶來的偏差。實際上,並非一切績效衡量指標都需量化,而且也不可能做到都量化。管理既是科學,又是藝術,一切皆要量化的想法最多隻是一種不切實際的想法。要根據不同的崗位(職務),選擇最能反映出工作業績的指標,能量化最好量化,不適宜量化的就不必硬性量化,如工作態度就不好量化,但在員工的考核中又是不可缺少的,不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過多角度(如360°)的方式進行衡量,通過與其有工作聯系的上級、同事和下屬共同考核來實現。
第六,充分溝通,避免考核指標硬性下放
績效指標的設定是從上至下,層層分解的,從公司的整體目標到事業部的目標,再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中,需要每一層次的管理者將指標和目標通過“溝通”的方式,傳遞給下一層面。而被考核的一方,需要根據分解的指標和目標,結合實際的情況,提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議,有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。
第七,重視績效反饋
績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效,在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。只做考核而不反饋結果,考核優秀的不清楚好在哪裡,如何繼續提高;考核差的更是莫名其妙,也不知道到底差在哪裡。這樣,考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。這是很多企業容易忽視的地方。
第八,將考核結果落實到獎酬上,推動績效的改進
“轟轟烈烈”的績效考核結束了,可企業出於種種考慮,往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現,很多企業都存在這樣的問題。這樣做,別說績效管理了,就連績效考核這個層面都談不上。但僅僅兌現獎酬還遠遠不夠,相當多管理者會認為我已經發獎金了,員工應該知道怎麼去做,可事實上,他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業績的變化並不會自動出現。因此,兌現獎酬就可發揮雙重功效,一是對員工過去的績效予以肯定,激發其成就感,二是明確下一考核期績效改進的方向和重點,並給予建議。
第九,將績效管理工作普遍化
談到績效管理,人們往往認為這是人力資源部門的工作,應由人力資源部門來唱主角。實際上,員工的績效關乎整個企業,績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作,建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任,離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。
第十,必要時對原有的組織結構進行適當調整,優化管理流程
在實際操作中經常會遇到這樣的情況,一個績效管理方案出台後,也得到了管理者和員工的認可,但這個方案卻並不能很好地推行下去,甚至是推行失敗,原因就在於企業內的一些知識性的、保障性的東西並沒有建立起來,例如:崗位設置不合理,流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程,都會對績效目標的實現產生障礙。有時甚至在制定績效考核體系時,就會因組織結構不合理,管理流程不暢通而使考核體系無法建立,這時就有必要先做調整優化工作,進一步掃清障礙。
B. 企業如何做好員工績效管理
企業如何做好員工績效管理
員工績效管理是國有企業管理的重要內容之一,員工績效管理工作直接關系著國有企業的穩定和可持續發展。那麼大家知道企業如何做好員工績效管理呢?下面一起來看看!
1.績效管理是人力資源管理的中心
隨著中國參加WTO,企業競爭加劇,人力資源管理,特別是員工績效管理越來越成為企業運營者工作的重中之重。
企業的勝利和開展來自於每個員工、每個部門的高程度績效。進步並堅持員工的績效不斷是企業運營管理者所關注的焦點。僅依據經歷,按照企業現有材料構成考核制度,沒有將績效考核與企業的戰略開展目的相分離,就不能到達企業整體績效和競爭力的進步。
考核前未進行職位剖析與評價,對各個崗位沒有明白主要義務和關鍵績效權衡指標,考核項目籠統,是考核不出真實的績效成果。
績效管理是人力資源管理的中心工作。績效管理是指對公司的資源進行規劃、組桐局散織和運用,以到達某個目的並完成客戶希冀的過程。它以目的為導向,將企業要到達的戰略目的層層合成,經過對員工的工作表現和工作業績進行考核和剖析,並經過有效的薪酬鼓勵機制,改善員工在組織中的行為,充沛發揮員工的潛能和積極性,更好地完成企業的各項工作目的的程序和辦法。它是一個持續的循環過程,由員工和管理者共同協作完成。
績效管理主要內容包括崗位剖析,績效考核、溝通反應和薪酬鼓勵機制。崗位剖析就是對職位相關信息的搜集,加工和處置過程;崗位剖析是績效管理的根底,績效考核和薪酬鼓勵都要以崗位剖析為根底才幹有效施行。崗位剖析應是全面的、綜合的、不受時間影響的、明晰明顯的、可權衡的、表現崗位的特性。績效考核是企業人事主管的重要根據,是績效管理的局氏重要環節之一。績效考核是以目的方案為根底,以績效權衡規范或指標對績效進行考核;績效考核側重於過程管理,它由績效方案、績效輔導、考核及反應和報酬四個環節構成;績效考核著眼於將來績效的進步;績效考核強調結果導向,關注員工能否到達績效目的,能否改善了完成績效目的的辦法或手腕;績效考核以目的為導向,依託績效目的牽引和拉動努力完成目的;績效考核強調主管和員工共同參與整個考核過程,包括績效輔導、雙向考核溝通與反應。薪酬政策是樹立在績效管理系統的職位剖析、績效考核等環節根底之上的,當曉得哪些是促使企業績效提升的關鍵要素,我們也就曉得了用什麼樣的薪酬政策去管理它,即可經過薪酬政策來調理關鍵的勝利要素。它是績效管理系統的重要組成局部,同時又作用於績效管理系統。
2.績效管理體系的要素
普通而言,績效管理包括6個步驟:(1)設立績效目的,構成工作希冀。這是績效管理過程戰略目的的的表現。各級主管依據公司和部門的開展目的以及對員工的請求和希冀,在與員工協商的根底上,依照考核周期肯定和調整部門和員工的績效目的。(2)記載績效表現。記載績效表現是一件較為繁瑣的事,管理員和員工常常需求破費大量的時間來記載員工的工作表現,為後面的輔導和評價提供根據,防止拍腦袋的績效評價。績效表現記載應盡量優質到圖表化、例行化和信息化,以進步信息的搜集率和運用效果。(3)提供輔導與協助。這是績效管理過程開展目的的詳細表現。我國企業常常注重考核和考核結果的應用,而無視績效輔導和協助這一重要環節。主管應通用察看下屬的工作行為和工作結果,為員工在工作過程中所表現出來的方向性和技藝性的缺乏提供及時的指導和協助。(4)施行績效考核。這一環節,企業普通都會依據本身的特性樹立起一整套的規范和辦法,應用的都不錯,不再闡述。(5)結果反應,制定績效改良方案。反應面談不只是主管和下屬對績效評價結果進行溝通並達成共識的過程,而且要剖析績效目的未達成的緣由,從而找到改良績效的.方向和措施,並落真實下一階段的績效目的中,從而進入下一周期的績效管理過程。(6)績效考核結果的應用。傳統的績效考核結果通常僅用於員工提升、調任、辭退和報酬等,而現代的績效考核結果除了這些范圍外,還注重為員工制定鍛煉、開展和職業生活規劃等。
3.績效管理的思緒
經過崗位剖析明白員工的應負職責目的臘鄭和關鍵績效,樹立權衡指標。將企業的戰略開展目的層層合成,肯定企業的職位設置,並擬定職位闡明書,明白每個職位的主要應擔任任和關鍵績效權衡指標,實行崗位工資,充沛調發動工的積極性,主動性,使企業逐漸歸入科學化、標准化的運作。樹立「績效管理是根本的管理過程」的理念。經過績效考核來公正地評定和權衡員工的工作行為和工作結果,應用績效考核結果,構成幹部能上能下,人員可進可出的人才活動機制。考核主要就是檢查個人目的的完成水平及達成目的的努力水平。考核者正是運用績效考核體系達成管理目的,完成對被考核者的評價。經過薪酬鼓勵促使員工改良和進步績效。科學合理的薪酬鼓勵機制是以才能與高績效為中心的績效管理體系得以順利運轉的保證。只要對才能強、高績效的員工從薪酬方面予以傾斜,使他們的付出得到合理的報答,績效管理才幹真正地落到實處。
經過績效管理,員工將曉得管理者希望他們做什麼,能夠做什麼樣的決策,必需把工作做到什麼樣的地步,能夠得到企業何種相應的認可。因而,績效管理要處理的關鍵問題就是讓員工明白考核什麼,如何考核,誰考核誰以及考核結果與薪酬鼓勵機制的有效分離。假如績效管理運用得當,對每個人包括員工、管理者和組織部都有明顯的益處。經過績效管理,員工將會由於對工作職能有更好的理解,因此工作愈加積極主動,方向明白,能及時完成部門方案,並最終改良部門的績效表現;企業可以在進步整體績效的同時,增加人力資源價值,作出正確的僱傭政策,並留住人才。
績效管理不是一個簡單的、獨立的管理行為,而是一項在企業開展過程中環環相扣的系統工程。其各個環節環環相扣,相輔相成,而串聯起整個系統的工具就是貫串一直的持續不時的溝通。溝通反應應貫串於整個績效管理過程,持續的溝通在於可以前瞻性地發現並處理問題,很多企業常常無視這一重要環節,在績效構成過程中則對員工的工作情況漠不關心,等考核結果出來後則「秋後算賬」。這樣的績效管理不是一個完好、連續的過程,管理者在績效構成過程中沒有取得充沛的信息,無法對員工的工作行為和績效結果進行有效的監控和引導;而員工在績效構成過程中沒有取得指導和協助。
目前,我國的企業,特別是國有企業在績效管理上辦法簡單、形式單一,以績效考核為主要手腕,沒有構成有效的績效管理體系。每個企業應依據本人的實踐狀況,設計合適企業開展並促進員工績效改良的管理計劃。績效管理工作不只是對目的的管理工作,更重要的是對人的管理與開發工作,它對企業的指導層和每個員工都有很重要的意義。
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