⑴ 如何將公司打造成一個強平台
如何將公司打造成一個強平台？
首先，我們先搞清楚什麼是平台？
《平台革命：改變世界的商業模式》中作者對平台是這樣定義的，「平台是一種基於外部供應商和顧客之間的價值創造互動的商業模式」。
這里的平台涉及兩個主體：外部供應商（生產者）和顧客（消費者）。
如果將這個平台概念套用到公司，那麼，公司就是生產者，公司員工就是消費者。
如果一家企業希望將自己打造成一個吸引人才的強平台，他應該怎麼做？
根據《門店合夥人》的平台打造理論，有以下三個步驟：
第一，打造賦能體系
賦能體系是指公司能夠幫助員工提升自己。比如給員工提供培訓提升職場技能，或者說利用公司的資源培歷協助員工取得最佳的業績。
第二，打造激勵體系
激勵體系是指公司激勵員工提升自己，提升業績的方式。激勵體系包括物質激勵和精神激勵。
在實踐中我們發現，人們往往偏重物質激勵，忽略精神激勵。其實，物質激勵雖然直接，但是持續時間短，精神激勵才是核心。所以要培養員工有「公司興旺，匹夫有責」的主人翁精神，因為員工與企業的心在一起，企業才能無往不利。
第三，打造管控體系
企業打造管控體系是公司為了維護正常的運營秩序，對員工採取的管控和授權措施。公司對員工的管控不能過份嚴格，也不能徹底「放羊」，祥脊需要在管控和授權之間取得平衡。
通常來講，員工在企業工作的時間越長，管控越少，授權越多；員工的職位越高，管控越少，授權越多。
具體來說，公司對員工的管控通常通過崗位職責清單和公司制定的各項管理制度來體現。
企業用心打造賦能、激勵、管控這三大體系，在運營過程中不斷進配宴搜行組織系統優化、人才優化和資源優化，就能逐步達到將公司打造成強平台的目的。
⑵ 如何將企業做大做強！
合易認為：企業做強做大首先要有明確的定位，要有清晰的企業發展規劃，要有把握產業、行業趨勢並順應趨勢的能力，在經濟和科技高速發展的時代，經營決策的失誤，即使你的管理再先進，也往往會很快的消失在時代的大潮中，經營方向正確的先提下，逐步由人治向法治去轉變，各項管理工作制度化、規范化，減少內耗，提高內控能力，導入先進生產製造技術，提高生產效率，降低生產成本，提高產品競爭力，注重產品迭代和創新，對標國內、外先進技術，為公司的可持續發展打好堅實的基礎。打造與公司目標一致、自驅型的核心團隊，在各自的職能領域內，圍繞著公司發展規劃、目標、路徑，確保落地。
⑶ 工業互聯網平台如何運營
1、多從用戶角度去思考問題，因為任何內容，尤其是互聯網上的分享內容，用戶是層次不齊的，因此多從用戶角度考慮才能夠更好地把握用戶需求。
2、多去利用互聯網平台提供的數據分析，也許剛剛開始我們做得還不夠出色，甚至沒有數據可以利用，但是等到運營到一定階段，就要把數據運營利用起來。
3、把握寫作的邏輯思維，分享一篇內容，從構思觀點，到准備素材，再到寫作等等過程，都是需要編輯人員在一開始就准備好的，千萬不要認為個性發揮就是好。
⑷ 企業如何才能做大做強
企業要想做大做強，尤其是中小企業，最關鍵的是CEO有什麼樣的能力，推薦所有CEO看下《CEO必讀12篇》這本書，提升管理能力和個人素養。
有的人說，一個企業要做大做強，首先要提高企業的核心競爭力，核心競爭力呢又包括決策競爭力、組織競爭力、員工競爭力、流程競爭力、文化競爭力、品牌競爭力、渠道競爭力、價格競爭力、夥伴競爭力、創新競爭力。有的人說產品品質要好，市場營銷要做得好。有的人說，要誠信、要有好的人才、要有顧客、要有社會責任感。
還有很多很多諸如此類的說法，而我要說的是，不管是哪一種說法，關鍵還是在老闆總裁（CEO）。因為這些事都需要老闆總裁（CEO）來決定。就像賽車比賽，決定一輛賽車能不能勝出的最關鍵的因素不是這輛賽車有多優秀，而是這輛賽車的賽車手有多優秀。一個優秀的賽車手，他知道他的賽車有多優秀，他知道他的賽車有沒有勝出的把握，他知道賽車哪些性能還需要提高。假如是一個普通的車手，就是給他最優秀的賽車，他也不可能勝出。因為他根本不知道賽車有沒有出問題，上了賽道他又不知道該走怎樣的路線，更不知道什麼時候該踩油門什麼時候該踩剎車，搞不好，沒兩分鍾就車毀人亡了。
做企業也是一樣，老闆總裁（CEO）就是企業的「車手」。要是這個老闆總裁（CEO）只是一個普通的老闆總裁（CEO），而不是一個非常優秀的老闆總裁（CEO），就是給他一個非常優秀的企業也沒用。因為他根本不知道什麼樣的人才是最優秀的，什麼樣的產品是最優秀的，什麼樣的營銷是最好的，他根本就分不出哪個是好的哪個是不好的。要是這樣，優秀的人才就會離開，原本優秀的產品也會慢慢的變成劣質產品，企業也就慢慢的沒落了。
我們也可以看看歷史，這幾千年以來，一個個朝代的興起又滅亡。哪個朝代的興起不是因為有一個非常優秀的君主，哪個朝代的滅亡不是因為那些昏庸無能的君主。一個優秀的君主可以打下江山，可以讓社會繁榮昌盛。要是君主昏庸無能，就是給他再繁榮昌盛的國家，也用不了多久就滅亡了。
所以，一個企業要做大做強，首先必須要有一個非常優秀的老闆總裁（CEO）。像福特汽車，就是因為當年有一個那麼優秀的亨利·福特。像微軟，比爾·蓋茨是一個非常優秀的總裁。像阿里，也是因為有一個優秀的馬雲。世界上這么多優秀的企業，哪個企業不是因為有一個非常優秀的總裁。
⑸ 一個企業該怎樣做大做強。
著名管理專家譚小芳老師認為：企業做強大的6大要素：一、正確的經營理念是企業做大做強的前提。二、明確的戰略管理是企業做大做強的根本。三、傑出的核心能力是企業做大做強的關鍵。四、優秀的人才隊伍是企業做大做強的核心。五、先進的企業文化是企業做大做強的保障。五、先進的企業文化是企業做大做強的保障。
⑹ 一個企業做大做強應具備哪些條件
集團化有兩層含義，一是指集團有很多拳頭產業，它們各自的經營性質不同岩陵，主次也基本不分，但都是在同一旗號之下；二是指集團有一個主導產業和幾個相關的輔助產業，為了進一步把企業做大做強，企業主動把經營鏈條進一步拆分，讓各個鏈條之間實行市場化經營。
公司的集團化管理主要是出於企業發展的戰略性考慮。
企業採用集團化管理應該具備以下5個條件：
1、企業擁有多個相對獨立的產品或市場，當這些項目分開經營時不但不會影響其發展，反而可以促進其進步。或者是同一流程上的不同環節，相對較為獨立，且各環節已具有一定的規模。
只有這樣才可以讓各個產品或環節但多成為一個經濟實體，來單獨管理運作，才有可能形成集團。
2、企業採取集團化管理可以有合適的人員配置和較為合理的組織結構相配合。
目前在企業中存在這樣一種現象，企業發展到一定的階段了，原來的元老和主要部門的負責人已經沒有再被提升的空間了，企業為了進一步的激勵，就成立了各種各樣的分公司，讓這些人作分公司的領導，結果就會有很多的人幹得亂七八糟。比如說，一個好的銷售主管，不一定可以管好一個獨立的銷售公司。因為領導一個部門和領導一個企業是完全不同的概念。所以在進行集團化調整時，還要考慮人員配備的合理性。
事情是有了晌唯，但是人員不一定適合做好這些事情。
並且必要的組織結構的調整也是集團化管理的必要條件。
3、集團化管理可以得到法律的有效保障。
當進行集團化管理時，各單位之間從法律上應該是相互獨立平等的經濟實體。所以在法律關系層面應該分清彼此的關系。尤其是彼此之間所有權利和經營權，應該明確。
雖然還是一個集團，但是彼此之間已經有了相互獨立的利益，所以法律保障是調節彼此之間關系和利益的最好手段。
4、集團內部的財務管理應該相互分明。
財務上如果還是像以前一個公司一樣肯定是不利於集團的管理和事業發展的。而且這樣也會失去集團化的意義。
5、獨立後的實體單位在其經營領域內具有一定的競爭優勢。
集團化管理不是為了集團化而集團化。而是由於企業發展的戰略性需要。
一個企業具備核心競爭力，才能做大做強。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容。我們姑且稱之為十大競爭力。 （1）決策競爭力。 這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。 （2）組織競爭力。 企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只宴棗培有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？ （3）員工競爭力。 企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。 （4）流程競爭力。 流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。 （5）文化競爭力。 文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。 （6）品牌競爭力。 品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。 （7）渠道競爭力。 企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （8）價格競爭力。 便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （9）夥伴競爭力。 人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。 （10）創新競爭力。 一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。 這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
改進管理。
增加公關系統建設。
這樣企業才能夠真正的做大做強。
引流節約。合作開發。
企業做大做強需要提高核心競爭力
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容。我們姑且稱之為十大競爭力。 （1）決策競爭力。 這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。 （2）組織競爭力。 企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？ （3）員工競爭力。 企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。 （4）流程競爭力。 流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。 （5）文化競爭力。 文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。 （6）品牌競爭力。 品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。 （7）渠道競爭力。 企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （8）價格競爭力。 便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （9）夥伴競爭力。 人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。 （10）創新競爭力。 一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。 這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
著名管理專家譚小芳老師認為：企業做強大的6大要素：一、正確的經營理念是企業做大做強的前提。二、明確的戰略管理是企業做大做強的根本。三、傑出的核心能力是企業做大做強的關鍵。四、優秀的人才隊伍是企業做大做強的核心。五、先進的企業文化是企業做大做強的保障。五、先進的企業文化是企業做大做強的保障。
企業有兩種基本的融資模式：一種是債權融資;一種是股權融資。
多數企業比較重視債權融資，即通過銀行和其他信貸公司進行融資，也就是平時我們講的貸款。
在沒有出現股權融資之前，債權融資可以說是很好的融資方式。
通過借貸可以擴大自己的資金實力，企業能夠做更多的事，獲得更快的發展。
靠這種融資方式來發展企業，要比靠利潤的剩餘來擴大再生產要快得多。
但是，這種融資模式也有它的不足：1、融資額度校它的額度要和企業的資產總額掛鉤的，一般只能達企業凈資產額度的50-60%。
企業如果有較大的發展項目，需要較大的資金量時，一般很難解決；
2、需要抵押和擔保。
抵押和擔保是少不了的。而且資產只能抵押和擔保一次;3、資金使用周期短。
到了時間，無論多大的資金額度，必須全部還清後才有可能再次貸出來
做實業跟做廣告是兩回事，要看自己的能力還有市場環境，建議先留意市場的發展，等有機會再去嘗試，記住要先做強再做大
希望能解決您的問題。
哈哈，剛學到的，運用「非主流」和「具有爭議性」的操作，可能將企業做大做強，或者說先做強再做大，具備稱為大企業的參賽資格。
第一，使企業具備國家品牌的概念和戰略發展方向；
第二，將員工的價值導向和企業的價值導向保持一致，讓全體企業人認可企業經營目標和發展戰略，多為企業員工謀福利，這點非常重要，企業最大的資源是員工。希望您能好好體會和理解誒。
第三，在大眾化的產品中制定好營銷策略，這個算是突擊型和時機性的，必須保障領導和執行團隊堅韌的戰鬥力和不懈的目標一致性。
第四，多思考，為什麼經營企業，經營企業為了什麼等基本問題。
拙見。
將企業做大做好做強是每個人都想，在過程中有太多曲折，不是每個人都是天才只能通過學習去彌補，所以我一直都在博商進修