監督員工業績是怎麼工作

Ⅰ 怎樣實施監督考核從而提高員工工作積極性求解答

監督考核的有效實施，有助於調動員工積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過不斷改善員工的個人目標來實現企業整體業績的提升。
然而，現實往往並不盡如人意。以前在其他企業中發現沒有實行監督考核的時候企業內部員工之間的關系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實施監督考核之後，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對於工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀其亂。幹得多、錯得多、扣談寬鍵得多，監督考核使員工推諉扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降。究竟監督考核能否調動員工的積極性，還是懸在員工頭頂的一把利劍呢？根據目前企業的現況，我如果想做好監督考核這項工作，我個人認為必須從以下三個方面進含巧行工作：
首先，我們必須消除員工對監督考核的恐懼和抵觸心理，要讓員工認識到績效考核並不是對他們「秋後算賬」。考核的結果可以讓管理層充分了解每個員工當前的工作狀巧核態，從而更好地制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策。同時，通過考核結果的反饋，被考核者也可以清楚地看到自身在工作過程中存在的問題，與其他員工相比自己有哪些優勢和不足，力求在未來的工作中揚長避短，取得事業上更大的進步。因此，一個良好運作的監督考核制度完全可以實現企業和員工的「雙贏」。
其次，開展監督考核時企業要做好人員崗位的合理安排，要有詳細的崗位職責描述，明確工作目標和職責，盡量將工作量化，為考核指標的設定打下良好基礎。標準的設計力求科學，避免盲目追求面面俱到和「一刀切」，還要注重各個不同職能部門之間的相互協調。監督考核的最終目的在於激勵員工，因此，企業薪酬分配體系的設計必須和監督考核體系保持高度的一致，不管是個人獎金還是職位的變動，企業員工監督考核的結果都必須要有相應的個人利益兌現。
第三，對考核成果要充分進行利用，要及時由管理人員對有關的責任人進行溝通，對考核結果指出的責任人的優點給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補充說明，讓責任人感覺到領導不是泛泛地空談，而是真誠的認可。對於被考核者存在的不足，要明確提出，並問清楚責任人原由，聽取他對改進工作的意見建議，如有道理要盡可能採納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。
1、主動幫助缺勤的同事去處理積壓的工作；
1. 主動去做不是職責范圍內的工作；
2. 主動幫助新同事適應新環境；
3. 主動分擔其他同事的工作量；
4. 主動協助領導的工作；
5. 主動提供意見以改善團隊的工作；
6. 主動參與對企業形象有幫助的活動；
7. 在沒有報酬的情況下超時工作；
8. 下班後仍想工作；
9. 如不能准時上班會預先通知並做好工作安排；
員工工作積極性的消極性因素包括：
1. 經常上班剛好准時或者遲到一點；
2. 缺勤率比別人要高；
3. 遲到或早退的次數剛好等於或超過公司規定的次數；
4. 工作休息次數、時間超過單位的一般規定；
5. 臨近下班時間減慢工作速度；
6. 在工作時間與別人閑談。
另外，我們還可以根據考勤的數據來推測員工的工作積極性水平，如統計缺勤率、遲到率、早退率等。
採用上面的框架進行數據收集之後，就可以對員工工作積極性水平及其表現方式進行分析了。對積極性水平的統計描述可以看出員工積極性的平均水平和差距，以了解員工之間在工作積極性上是否存在差異，是否是水平一致，還是有的員工工作積極一些，而另外一些員工相對來說則不是很積極。

Ⅱ 店長如何管理員工積極提升業績

賣場管理人員如何更好的對營業員進行管理，使其工作潛力發揮到最好，有以下幾點經驗可供參考：

1、控制流失率

任何商場都會面臨營業員流失的問題，從業人員的工作性質、加之對年齡的一些限制，是營業員流失的客硯現實，但是營業員流失耐枝搭率過高會對銷售產生很大影響。作為一個商場管理者，要從根本上提高營業員的素質並改善其工作心態，為其傳達商場的企業文化，使其對商場產生信心和信任，真正讓其感覺自己是企業的一員，從而保證營業員的穩定性。

2、因人定崗

商場的經營性調整不可避免，這時人員也會適當變動，調整時要穩定營業員的心態，推薦到新的專櫃，避免營業員有後顧之憂，在安置的同時進行有效的人員組合，使一個專櫃在管理上、銷售上進行人員合理配備，注意在保證銷售的同時便於日後工作的管理，這也是一個不斷調整的過程。

3、恩威並治，實行人性化管理

商場對營業員制定的服務規范是必須遵守的，原則問題上堅持嚴肅、嚴格，這樣才能使整個隊伍有序規范，如日常的考勤、各項報表的提交、現場勞動紀律等，一定要遵照員工管理制度執行，對該處罰的不可手軟；但另一方面，營業員也是常人，要對其思想動態加以關注，營業員情緒的好壞直接影響到銷售熱情，對生活中有困難的營業員要加以幫助和關心，體現管理人性化。

有個這樣的例子：商場中，有個較知名的品牌，廠家本身對品牌的管理很規范，在商場中業績、形象、管理都是一種典型，專櫃營業員也有了一點優越感，頻繁的受到肯定就不容易接受批評了，其中有一個店員，工搭塵作態度和銷售業績一直做得很好，也非常配合店長工作，就是有一點倔強，有一次因為一個小錯誤被主管處罰，她就有點憤憤不平了，雖然也配合了管理但表現了極度的不情願，有些抵觸情緒，恰巧沒過幾天生病住院，她的家人都在外地，主管買了營養品親自去看她，令她沒有想到也很感動，以後的工作中從思想上有了很大轉變。

4、適當地運用激勵

營業員每天站的時間在六個小時以上，工作做得好，也會讓其產生成就感，沒有哪個人希望自己是落後的，如果一個賣場管理人員只會用處罰手段，那無疑是監工，適當的激勵會讓人從心底里接受並做的更好。比如早會上，批評時可以只說現象，不提人名昌拿，犯錯誤者一定知道說的是自己而有所觸動，而表揚的時候，最好點名，這樣的效果會很好。

舉個例子：

一個新開業的商場，很多供應商對營業員很挑剔，頻繁的換人，銷售受到影響；有個文胸專櫃，廠家經理欣然接受了商場分配的一個沒有銷售經驗的新員工，同時從別的店裡調過來一名經驗豐富的店長，開業前一周，這名新營業員被送到總店實習、培訓，開業正式上崗，廠家經理在巡店過程中，對這名新員工的每點進步都提出贊賞。此後，這名營業員進步得非常快，經理還找到商場管理人員說「謝謝你給我們分了這么好的營業員，真是太滿意了。」第二天早會，這名營業員被點名表揚。最終，她越做越出色，她的敬業精神、合作意識、銷售業績成了文胸區的典型。

有別的供應商很羨慕，怎麼人家就攤上了這么好的，自己就碰不到呢？事後廠家經理道出了實情：文胸的技術含量比服裝類等其它品類更高，最初當然想要一名有經驗的，但當時商場人員緊缺，又面臨開業，當時想到的是一方面配合商場，另一方面也不能不給新手機會。在對這名新員工的管理和培養中，她主要採取激勵的方式，最初讓經驗豐富的店長帶她學習專業知識，同時參加公司的定期培訓，對她的進步加以肯定，使其有信心，在業務能力上迅速成長；在人際關系處理上，店長因工作多年，不會因她受到表揚而嫉妒，反而，會在不經意間將經理表揚她的話傳達給她，使兩人的合作非常愉快。店長作為一個店面的負責人，更注重做出銷售業績，店員的進步對她的能力也是一種很好的肯定。

廠家經理還表示，對營業員細化的日常管理最終還要依靠商場管理者，畢竟廠家人員無法長期在賣場逗留，所以這名經理與商場做了很好的溝通和銜接，她對商場管理人員表示了對營業員的滿意，比當面表揚的效果更好，使營業員能夠做到經理在與不在一個樣，自覺的把店的事當成自己的事，達到了營業員與廠家、與商場之間的相互忠誠。

這是廠家對營業員管理的一種有效方法，商場方作為現場管理者，激勵的方法同樣適用。

5、店長負責制

在一個專櫃中，店長的作用是不容忽視的，他是廠家與商場的紐帶，也是一個專櫃的核心。他要對專櫃的人員、貨品、衛生、陳列、銷售進行負責。因此，想要管理好各個專櫃，先要從管好店長這一環節開始做起。定期召開店長會，可探討管理銷售方面的問題，也可進行專題培訓。一個好的店長對店面的了解是最深入的，也最有發言權，商場管理者可以及時收集到信息，也讓店長感覺到自己受重視。雖然店長只負責一個店面幾個人，但由於位置特殊，安置店長不只是一個崗位的設置，更重要的是將其作用發揮到最佳。

6、劃區管理、充分授權

大到一個商場，小到一個專櫃，如果管理者不懂得授權，勢必增加工作難度。

作為一個樓層的賣場管理人員來講，要管的營業員有幾十人或上百人，劃區管理會提高工作效率，做法是可按一個樓層不同的品類進行劃區：男裝的可化出正裝區、休閑區、褲區、襯衫領帶區；女裝可劃出女裝區、文胸區、飾品區等。一個區選出一個義務區長，由該區域的優秀店長擔任，她主要負責早會之外的一些臨時事務的傳達、報表的收集、活動的組織工作，義務區長的擔任是在本人及廠家自願的情況下選出的，還要不對她的本職工作造成影響，要具備一定的領導能力。這樣有些工作是樓層管理人員授權區長、區長帶領店長、店長管理店員，形成了一種細化管理，同時也為商場儲備可提拔的管理人員。

7、發揮晨會的作用

進行樓層管理，每天的早晚會非常重要，管理實際是管一些瑣碎的事、重復的事，但要避免早會變成千篇一律的說教式，使營業員麻木且膩煩。總結前一天的問題，安排新一天的工作，這是早會的一個基本內容，但早會還要起到培訓的作用，這個培訓除了管理人員來做之外，可以充分調動營業員的參與，如可以請化妝品的營業員為服裝營業員講化裝技巧和現場化妝演示、可以事先或臨時安排銷售模擬演練、可以進行2分鍾品牌介紹等，讓營業員成為早會的主角，在互動中實現培訓目的。

晨會注意事項：

晨會時間要因事而宜，不可過短或過長；
樓層主管人員早會前要有充分准備，從而讓營業員感覺到你的重視；
注意隊列管理，主管要先到場，在站隊時培養紀律性時間性，養成良好習慣；
如進行培訓，可適時提問，使聽的人集中精力，還可發現是否聽懂；
安排演講或模擬演練，要事先溝通；
晨會的最終目的是提升服務水平，提升銷售，可適當以銷售為主題，公布銷售排名前後，以便激勵；
管理者要注意語言藝術；

8、堅持不懈地培訓

單單晨會培訓是不夠的，除參加商場統一組織的定期培訓之外，樓層管理者還要組織有針對性的培訓，堅持每周進行一次，培訓時間不要太長，一個小時以下，安排不同的培訓主題，日積月累的培訓會對營業員的素質有所提高。

9、管理者要具備培訓、指導能力

管理人員培訓營業員，首先要自己先明白，商品知識、銷售技巧、商品陳列等，作為一個管理人員自身能力要強，除了定期培訓，現場管理也是一個培訓指導的過程。

10、學會應用表格管理

在進行經營管理中，很多信息的收集、數據的匯總都要通過表格進行，樓層針對商品信息、銷售數據、對手信息等很多是要營業員參與來做的，比如同城同品牌的信息，可讓營業員去市調取得，營業員的視角是不一樣的，這樣不容易匯總，樓層下發規范的表格下去，將所需內容列出，營業員只需填上相關內容就可以了，最後一欄讓營業員寫分析，這個角度不限，營業員是前沿服務人員，有些觀點是最有發言權的，她提供的很多信息正是寶貴的可利用資源。

11、劃定銷售任務，激發銷售熱情

在進行以上的所有管理活動中，最核心的目標是——銷售。賣場管理的方式可以因人、因地治宜，靈活運用，但對營業員的銷售業績考核不能有任何放鬆，畢竟這是她的職責所在，對其制定合理銷售任務，月、日加以細分，完成的好壞是評定是否優秀的標准，站得再規范、笑得再甜美、紀律遵守得再好，不創造銷售是沒有意義的。「沒有壓力就沒有動力」從銷售任務上刺激銷售熱情。

12、組織集體活動，增進團隊精神

適當的階段，商場或樓層可以組織集體活動，商場的運動會、節日聯歡、文藝匯演等的參與，都可以激發這個年輕團隊的熱情，為緩解其工作壓力。

13、評選優秀員工

有些激勵是不能單單放在口頭上的，如前面講到的義務區長，為樓層做了大量的工作，甚至會不惜花費自己的休息時間，年終聯歡時，可以以自己樓層為單位買點小禮物，在大家的掌聲中感謝對大家所做的服務，商場也要評選優秀員工，樹立典型，使其他人有可學習的榜樣。

Ⅲ 管理者如何管理員工業績

導語：業績往往是工作中的生存方式，一個沒有業績的公司是非常難活下去的，那麼員工業績下滑，管理者應該怎麼辦呢?我來和你探討探討。

管理者如何管理員工業績

員工業績下滑，管理者該怎麼辦?

領導者或者說是管理人員要具備高效的溝通技巧以及績效管理能力，如想幫助員工提升業績表現，就要根據員工的不同發展階段靈活調整自己的領導型態，給予員工恰當的指導和恰當的支持。

解決績效問題除了需要使用恰當的領導型態去幫助員工外，領導者或者說是管理人員還要具備高效的溝通技巧以及績效管理能力。本文提出一種“四步法”能幫助管理人員處理這種情感上的沖突，從而有效控制並解決員工的業績下滑問題。

肯·布蘭佳公司的《情境領導Ⅱ》模型闡悶銷述到，管理人員如想幫助員工提升業績表現，就要根據員工的不同發展階段靈活調整自己的領導型態，給予員工恰當的指導和恰當的支持。

但是，如果員工的業績表現發生下滑，管理人員應該怎麼辦呢?這和業績提升的情況是一樣的，無論員工業績提升，或是下滑，管理人員都應該巧賣隨時准備好調整自己的領導型態。

情感元素

資深經理人會告訴你，處理好員工業績下滑的問題是所有管理工作中最具挑戰性、最困難，同時也需要你投入最多精力的'任務之一。一旦這種業績下滑的情況持續了一段時間，那麼很有可能會引發管理人員與下屬之間的關螞寬游系危機。

我們發現一種“四步法”能幫助管理人員處理這種情感上的沖突，從而有效控制並解決員工的業績下滑問題。

第一步：准備

解決員工業績下滑問題的第一步是做好充分的准備。你要挑出該員工的一個具體行為或業績表現，然後把關注點集中在這一個行為或一件工作任務的表現上，不要試圖一次解決所有的問題。

第二步：討論

當你完成所有準備工作後，你就可以約員工一起開會討論一下問題所在了。在開始討論前，有一項非常重要的工作要做，那就是先設定會議目標和基本規則。這將保證雙方不會產生曲解或誤會。

要知道，當員工的工作意願下滑，或業績表現水平或行為發生嚴重錯失時，他們經常會變得非常敏感，一旦受到攻擊，就會馬上進入一種防禦狀態，不斷與你爭辯問題。

第三步：達成共識

在基本談話規則下，下一步就是確認雙方在問題以及造成問題的原因方面是否達成共識。你的工作就是盡量達成更多的共識，以使問題向積極解決的方向發展。

當你認為是恰當的時機再進一步的時候，你可以問員工：“你願意和我一起努力把問題解決掉嗎?”

第四步：建立夥伴關系

你在第三步得到的答案將幫助你在第四步——建立夥伴關系中確立應使用哪種恰當的領導型態。如果你的員工願意和你一起解決問題，那麼你可以和他進行一輪“建立夥伴關系”的談話，雙方都可以參與決定應該使用怎樣的領導型態，你應該給予該員工多少指導和多少支持。

有挑戰，但值得

處理員工業績下滑問題是管理人員面臨的最大的挑戰之一。通常情況下，管理人員都希望能夠避免遇到這樣的問題，因為這需要花費大量的精力，而且他們也不知道該從何入手。

然而，只要你能夠以真誠的態度與員工談話，按照四步法慢慢來，那麼你就能減輕因溝通能力略有不足而帶來的負面影響，並且為構建與員工之間的相互信賴的高效夥伴關系而奠定基礎。

Ⅳ 企業如何做好員工績效管理

企業如何做好員工績效管理

員工績效管理是國有企業管理的重要內容之一,員工績效管理工作直接關系著國有企業的穩定和可持續發展。那麼大家知道企業如何做好員工績效管理呢？下面一起來看看！

1.績效管理是人力資源管理的中心

隨著中國參加WTO，企業競爭加劇，人力資源管理，特別是員工績效管理越來越成為企業運營者工作的重中之重。

企業的勝利和開展來自於每個員工、每個部門的高程度績效。進步並堅持員工的績效不斷是企業運營管理者所關注的焦點。僅依據經歷，按照企業現有材料構成考核制度，沒有將績效考核與企業的戰略開展目的相分離，就不能到達企業整體績效和競爭力的進步。

考核前未進行職位剖析與評價，對各個崗位沒有明白主要義務和關鍵績效權衡指標，考核項目籠統，是考核不出真實的績效成果。

績效管理是人力資源管理的中心工作。績效管理是指對公司的資源進行規劃、組桐局散織和運用，以到達某個目的並完成客戶希冀的過程。它以目的為導向，將企業要到達的戰略目的層層合成，經過對員工的工作表現和工作業績進行考核和剖析，並經過有效的薪酬鼓勵機制，改善員工在組織中的行為，充沛發揮員工的潛能和積極性，更好地完成企業的各項工作目的的程序和辦法。它是一個持續的循環過程，由員工和管理者共同協作完成。

績效管理主要內容包括崗位剖析，績效考核、溝通反應和薪酬鼓勵機制。崗位剖析就是對職位相關信息的搜集，加工和處置過程;崗位剖析是績效管理的根底，績效考核和薪酬鼓勵都要以崗位剖析為根底才幹有效施行。崗位剖析應是全面的、綜合的、不受時間影響的、明晰明顯的、可權衡的、表現崗位的特性。績效考核是企業人事主管的重要根據，是績效管理的局氏重要環節之一。績效考核是以目的方案為根底，以績效權衡規范或指標對績效進行考核;績效考核側重於過程管理，它由績效方案、績效輔導、考核及反應和報酬四個環節構成;績效考核著眼於將來績效的進步;績效考核強調結果導向，關注員工能否到達績效目的，能否改善了完成績效目的的辦法或手腕;績效考核以目的為導向，依託績效目的牽引和拉動努力完成目的;績效考核強調主管和員工共同參與整個考核過程，包括績效輔導、雙向考核溝通與反應。薪酬政策是樹立在績效管理系統的職位剖析、績效考核等環節根底之上的，當曉得哪些是促使企業績效提升的關鍵要素，我們也就曉得了用什麼樣的薪酬政策去管理它，即可經過薪酬政策來調理關鍵的勝利要素。它是績效管理系統的重要組成局部，同時又作用於績效管理系統。

2.績效管理體系的要素

普通而言，績效管理包括6個步驟：(1)設立績效目的，構成工作希冀。這是績效管理過程戰略目的的的表現。各級主管依據公司和部門的開展目的以及對員工的請求和希冀，在與員工協商的根底上，依照考核周期肯定和調整部門和員工的績效目的。(2)記載績效表現。記載績效表現是一件較為繁瑣的事，管理員和員工常常需求破費大量的時間來記載員工的工作表現，為後面的輔導和評價提供根據，防止拍腦袋的績效評價。績效表現記載應盡量優質到圖表化、例行化和信息化，以進步信息的搜集率和運用效果。(3)提供輔導與協助。這是績效管理過程開展目的的詳細表現。我國企業常常注重考核和考核結果的應用，而無視績效輔導和協助這一重要環節。主管應通用察看下屬的工作行為和工作結果，為員工在工作過程中所表現出來的方向性和技藝性的缺乏提供及時的指導和協助。(4)施行績效考核。這一環節，企業普通都會依據本身的特性樹立起一整套的規范和辦法，應用的都不錯，不再闡述。(5)結果反應，制定績效改良方案。反應面談不只是主管和下屬對績效評價結果進行溝通並達成共識的過程，而且要剖析績效目的未達成的緣由，從而找到改良績效的.方向和措施，並落真實下一階段的績效目的中，從而進入下一周期的績效管理過程。(6)績效考核結果的應用。傳統的績效考核結果通常僅用於員工提升、調任、辭退和報酬等，而現代的績效考核結果除了這些范圍外，還注重為員工制定鍛煉、開展和職業生活規劃等。

3.績效管理的思緒

經過崗位剖析明白員工的應負職責目的臘鄭和關鍵績效，樹立權衡指標。將企業的戰略開展目的層層合成，肯定企業的職位設置，並擬定職位闡明書，明白每個職位的主要應擔任任和關鍵績效權衡指標，實行崗位工資，充沛調發動工的積極性，主動性，使企業逐漸歸入科學化、標准化的運作。樹立「績效管理是根本的管理過程」的理念。經過績效考核來公正地評定和權衡員工的工作行為和工作結果，應用績效考核結果，構成幹部能上能下，人員可進可出的人才活動機制。考核主要就是檢查個人目的的完成水平及達成目的的努力水平。考核者正是運用績效考核體系達成管理目的，完成對被考核者的評價。經過薪酬鼓勵促使員工改良和進步績效。科學合理的薪酬鼓勵機制是以才能與高績效為中心的績效管理體系得以順利運轉的保證。只要對才能強、高績效的員工從薪酬方面予以傾斜，使他們的付出得到合理的報答，績效管理才幹真正地落到實處。

經過績效管理，員工將曉得管理者希望他們做什麼，能夠做什麼樣的決策，必需把工作做到什麼樣的地步，能夠得到企業何種相應的認可。因而，績效管理要處理的關鍵問題就是讓員工明白考核什麼，如何考核，誰考核誰以及考核結果與薪酬鼓勵機制的有效分離。假如績效管理運用得當，對每個人包括員工、管理者和組織部都有明顯的益處。經過績效管理，員工將會由於對工作職能有更好的理解，因此工作愈加積極主動，方向明白，能及時完成部門方案，並最終改良部門的績效表現;企業可以在進步整體績效的同時，增加人力資源價值，作出正確的僱傭政策，並留住人才。

績效管理不是一個簡單的、獨立的管理行為，而是一項在企業開展過程中環環相扣的系統工程。其各個環節環環相扣，相輔相成，而串聯起整個系統的工具就是貫串一直的持續不時的溝通。溝通反應應貫串於整個績效管理過程，持續的溝通在於可以前瞻性地發現並處理問題，很多企業常常無視這一重要環節，在績效構成過程中則對員工的工作情況漠不關心，等考核結果出來後則「秋後算賬」。這樣的績效管理不是一個完好、連續的過程，管理者在績效構成過程中沒有取得充沛的信息，無法對員工的工作行為和績效結果進行有效的監控和引導;而員工在績效構成過程中沒有取得指導和協助。

目前，我國的企業，特別是國有企業在績效管理上辦法簡單、形式單一，以績效考核為主要手腕，沒有構成有效的績效管理體系。每個企業應依據本人的實踐狀況，設計合適企業開展並促進員工績效改良的管理計劃。績效管理工作不只是對目的的管理工作，更重要的是對人的管理與開發工作，它對企業的指導層和每個員工都有很重要的意義。

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Ⅳ 如何才能做好員工的績效管理工作

績效管理不僅是要實現績效考核模式的轉變，更重要的是實現從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完善的、科學的績效管理體系主要應做好以下幾個方面的工作：

1. 成立績效管理組織機構

績效管理與組織內各項具體管理工作緊密聯系，並涉及各個方面，在實施過程中必然會遇到一些和障礙阻力，所以必須有一個強有力的組織來進行頑強推進。為確保組織績效管理體系的規范有序運行，加強對績效管理工作的控制和監督，在組織內部分級成立專門的績效管理組織機構。一是在組織層面成立由管理決策層人員組成的績效考核委員會，負責績效管理工作的策劃實施、監督和制度適宜性的評估糾偏等；二是下設部門成立相應的績效考核小組，具體負責各自的績效管理工作。

2.績效目標設定

績效管理是自上而下傳遞績效壓力以及分解工作任務的過程，各層級績效目標必須緊扣圍繞組織的戰略目標進行設定。各部門績效目標來源於組織的年度發展目標，員工的績效目標大多來源於部門績效目標。績效目標的設立是一種協調過程，部門在設定績效目標時，要根據組織的年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標制定本部門的績效目標。然後，根據員工具體職位應負的責任，將部門目標層層分解到具體的責任人。

3.績效溝通

績效溝通是績效管理的重要環節，貫穿於績效管理的整個始終，其主要目的在於改善及增強考評者與被考評者之間的關系，分析確認被考評者的強項與弱點，為被考評者訂立下階段的目標，幫助被考評者持續改進。各級管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，促進業績的持續提升。一是做好員工績效目標實現過程中的輔導。績效目標往往略高於員工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。同時由於環境的變化，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。二是認真進行員工績效面談。在與員工面談的時，不僅反饋員工考評結果，而且針對員工進行客觀的績效分析，告訴員工應該如何避免出現低的績效。在雙方在面談過程中，同時也對下階段績效目標進行了計劃，共同確定績效改進點。通過績效改進計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效。

4.績效考核

績效考核是一段時間績效管理的一個總結，管理者綜合各個方面給員工的績效表現做出客觀評價。績效考核一般包括對兩方面內容的評價，即工作業績和工作行為。工作業績的考核主要依據績效目標計劃，工作行為的評價主要依據組織價值觀或者倡導的行為規范來設計。實施考核一般由該職位上級主管或關聯人員依據事先擬定的考評標准對應個人行為表現和工作完成情況，在分析和判斷基礎上，以量表打分的形式進行。在考核權重上，工作業績一般至少不低於60%，並盡量做到指標量化；對工作行為的考核，側重於長期的表現，一般通過標準的描述進行定性的判斷（根據職位級別，可設計不同的權重比例和行為評估內容）。績效考核的頻次界定可跟據職位級別的不同而設置，如中層管理人員的評估一般為一年一次，員工一般為半年或一季度一次。

5.績效激勵

為支持和促進績效管理的持久運行，績效必須與有效的激勵機制掛鉤，通過激勵機制這一載體來體現和肯定員工的工作績效。對績效考核結果的應用包括以下六個方面：工資調整、績效獎金分配、層級晉升與職位調整、教育培訓和指導員工職業發展。不同的階段的考核結果可以有不同的激勵措施，如每半年或季度月的考核結果可直接應用於員工績效獎金的發放，年度考核結果可以應用於員工的優秀員工評選、晉升、調崗和工資檔次調整等人事決策。

Ⅵ 小企業如何做好員工績效考核

績效考核是企業人力資源部門的一項重要工作，很多小企業把績效考核當成一件單獨的工作來做，這是不科學的，結果會讓考核變得非常難考，通常要花很多時間還不會讓員工滿意，而把基礎工作做扎實，考核時就是一件容易的事。我們可以用「學生考試」來比喻這一問題。「學生考試」中有這么幾個不可缺少的環節，一是設計學生的學習目標及學習步驟；二是指導與監督，指導學生圍繞學習目標進行學習，監督學生是否脫離學習目標；三是設計考試試卷，試題內容不能脫離當初設計的學習目標，並且還要給試題配置合理的分值及評分標准；四是考試，通過考試了解學生對知識的掌握情況。其中一、二、三就是基礎工圓行芹作，這樣就可以看出，如果缺失其中一項，考試就很難體現真正的價值。作為企業中的績效考核，也是如此。 1）制定工作計劃 2）監督與指導 為了防止員工偏離工作方向，績效管理者要根據計劃中的內容去監督員工是否在執行，及時掌控員工的帶舉工作情況，促使員工圍繞主要任務開展工作。值得注意的是，小企業中，很多員工沒有計劃，有了計劃也可能擱置一旁，主要的、重要的沒做或沒有全力以赴地去做，不太重要的反而做了很多，還很積極，因為容易完成。所以監督很重要，及時給員工反饋，指導員工朝正確的方向努力。而做好這一過程，主要靠績效管理者與各員工之間的密切聯系與溝通、協調，這就體現在績效管理者的工作能力上，因人而異，能力越強會做得越好。 另外，為了防止考核時的麻煩，必須有可追溯性的記錄。員工在實施計劃開展工作時，還要一邊及時做好工作記錄，不能在考核時單評回憶，沒有記錄作為依據，考核時會有很多扯不清的爭議。設計簡單、方便的工作記錄表是項不可缺少的事。 3）提煉考核指標、設計考核量表。 由於企業小，很多指標和評分標准不能按照大企業考核指標來設計，否則難以考核，因為大企業機構健全、管理人員較多，分工能做到細化。如大企業中研發部門研發員，考核指標有研發進度、研發質量等，他們有大量的工程師和較先進的檢驗設備，可以把研發進度設計為多個環節，並能衡量出這些環節是否達標，所以能用百分比來衡量研發進度，也能用優劣等級來衡量研發質量，而小企業缺乏這些資源，很難科學地衡量，如果這樣考核則會產生很多異議，增加員工不滿情緒，無法提高他們的工作積極性。建議小企業就用主要工作項作為考核指標內容，如研發員計劃要開發兩個產品Ａ和Ｂ，根據Ａ和Ｂ的相對難易程度配置對應的分值，再把Ａ和Ｂ分解，分成若干階段，根據每個階段的相對難易程度，把所配分值分攤到各階段中，難度大的就配分高點，具體該配多少分，考核部門要與設計員達成共識，形成較統一的意見，最後制定考核量表。這樣在考核時，對照去評分，雙方不會有太大爭議。 總的來說，就是把每個員工在考核期內要做的主要工作，一一羅列。一般情況下，員工在每個考核期內的主要工作也就只有一至幾個，其他是算不上主要工作。然後給主要工作配置分值，再把主要工作分成若干階段，將分值分攤到各階段，考核時，完成了某個主要工作，就給予這個主要工作的配分，而員工只完成了這個主要工作的某幾個階段時，就給予這幾個階段的分值。最好不要把員工所有工作內容都列進來，搞個幾十個考核指標，考核時很復雜又沒意義，是自找麻煩，因為員工有些工作是要做，但並不重要，小企業考核部門人力有限，只抓重點就OK了。 這些基礎工作做好了，到了考核時，考核人員就對照員工所做的工作情況打分即可。由於哪些是主要工作、分成哪些工作階段、配置多少分值都有員工自身參與，最後得分高低，主要靠員工自身能力與工作上的努力，怪不得別人，無理由去責備考核人員的不是。這樣的考核橘畢辦法比較公平、公正、合理，因為考到點子上，評價也客觀，做好了就有分，沒做好就沒分，做了多少就給多少分，不受考核人員個人主觀意識上有所偏見的影響，員工容易接受，不滿情緒極大程度降低。再者，每個員工的考核項就這么幾個，只要平時有工作記錄，一天能考評完20個或以上的員工。

Ⅶ 如何做好業績管理

導語:績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了製造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。

第一，統一認識，明確目的

提起績效管理，人們往往會將它同“績效考核”相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時，又以為就是打打分，然後依以進行獎罰(甚至只罰不獎)，因而對之產生莫名的恐懼，由此引發不自覺的抵觸情緒。

實際上，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個環節都不應忽視。整體來講，績效管理包含四個環節：績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進，四個環節組成一個循環流程，在績效改進之後又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環。

第二，要做好績效管理的基礎工作

職務說明書是績效考核指標設定的重要依據，是績效管理的基本點，離開了職務說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。然而，私營企業由於受自身特點的影響，往往忽略這個基礎工作，每個崗位的職責只限於口頭的約定，靠習慣來維護，缺乏明確的界定。如果這個基礎性工作不做扎實就做績效考核，就會感到無所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析，獲得科學可靠盡可能量化的數據，形成職務分析說明書。整個職務分析本身就是一個科學的體系，一個系統，既可以用來進行績效管理，也可以用來進行職務變動，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關的信息，是進行職務評價確定崗位價值的重要依據。

第三，抓住關鍵績效指標，不可面面俱到

相對國企，私企不具備人才、管理優勢，企業基礎管理工作也很不扎實，因此，選取績效考核指標一定要特別慎重。可以用來考核的指標非常多，企業要找出能驅動價值創造的績效目標，判斷其對企業的影響。面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會使用員工感到困惑。這對於私營企業來說，又是一個需要注意的地方。沒做考核時，企業處於一種無指標狀態，一說要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進來，不如此就唯恐不“全面”。

KPI是前孝衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標，其目的`是建立一種機制，將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。KPI有效地將企業戰略轉化成可以考核的標准和業績體系，通過業績體系牽引、推動員工，將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。

第四，注重指標體系的關聯性和一致性

無論是私企還是國企，在制定考核指標時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮，做完之後也不隱逗做整體平衡，結果執行時就發現考核指標及標准並不統一，甚至矛盾，根本做不下去。事實上，不同職務的考核指標因其在組織結構中的關聯性而也會表現出較強的關聯性，如果方向不一致，就會在各指標間會出現對立和矛盾。

第五，不要片面追求指標的量化

現在慧攜稿搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀臆斷帶來的偏差。實際上，並非一切績效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學，又是藝術，一切皆要量化的想法最多隻是一種不切實際的想法。要根據不同的崗位(職務)，選擇最能反映出工作業績的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過多角度(如360°)的方式進行衡量，通過與其有工作聯系的上級、同事和下屬共同考核來實現。

第六，充分溝通，避免考核指標硬性下放

績效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業部的目標，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。

第七，重視績效反饋

績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。只做考核而不反饋結果，考核優秀的不清楚好在哪裡，如何繼續提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪裡。這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。這是很多企業容易忽視的地方。

第八，將考核結果落實到獎酬上，推動績效的改進

“轟轟烈烈”的績效考核結束了，可企業出於種種考慮，往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業都存在這樣的問題。這樣做，別說績效管理了，就連績效考核這個層面都談不上。但僅僅兌現獎酬還遠遠不夠，相當多管理者會認為我已經發獎金了，員工應該知道怎麼去做，可事實上，他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業績的變化並不會自動出現。因此，兌現獎酬就可發揮雙重功效，一是對員工過去的績效予以肯定，激發其成就感，二是明確下一考核期績效改進的方向和重點，並給予建議。

第九，將績效管理工作普遍化

談到績效管理，人們往往認為這是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角。實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系註定是要失敗的。

第十，必要時對原有的組織結構進行適當調整，優化管理流程

在實際操作中經常會遇到這樣的情況，一個績效管理方案出台後，也得到了管理者和員工的認可，但這個方案卻並不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在於企業內的一些知識性的、保障性的東西並沒有建立起來，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標的實現產生障礙。有時甚至在制定績效考核體系時，就會因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時就有必要先做調整優化工作，進一步掃清障礙。

Ⅷ 如何做好生產型企業的員工績效考核工作

如何做好生產型企業的員工績效考核工作

「沒有考核，就沒有管理」已經成為管理的經典名言。由於對考核目的不明確，對考核的方式和效果總是無法令人滿意。考核往往產生員工不滿意、中層管理者不滿意、高層不滿意笑帆的「三不滿意」現象。考核是一個很好的管理工具，為何是應用起來無法落實到實處，原因就是企業高層沒有參與，有效的管理往往是簡單而實用的管理。有效的考核必須明確三個根本性的問題：

一、為什麼要考核？

1、什麼是績效考核

績效考核就是對人員完成任務情梁清況的一個跟蹤、記錄、考評。績效考核是收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。績效考核的定義是：績效考核是對前一階段績效管理工作的總結，目的是為了幫助經理和員工改善績效，獲得更大的提升！

2、考核的真正目的，即改善工作業績和提升員工能力，自下而上地達成公司的生產經營目標。

就是根據每個崗位的具體要求、工作內容、工作職責，對於具體從事這個崗位的人員，從工作完成情況上進行評估，比方說：銷售人員的績效主要是考核他們的銷售業績；

3、為什麼要進行績效考核？有這樣四點理由：

一是沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監督就沒有管理，就是會形成做好做橡升前壞一個樣，做和不做一個樣，因為我們不是大鍋飯的時代了，因為公司的發展要規范。大家想想，我們的每一項工作如是沒有檢查，沒有考核，或是說安排了沒有人過問是不是就會流於形式，董事長經常說的一句話是員工原意做領導檢查的事；

二是為了對過去的工作業績作出客觀 全面的評價，發現問題並提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據；

三是為了對員工有一個客觀的評價，員工或是管理人員、機長、技術人員、質檢等工作一段時間後，對其工作任務的完成和工作表現有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢？口說無憑，是不是用這樣的評價來做出一個公正的結論。通過事實來說明能力和你的業績是不是更有說服力。

四是為了提高工作績效，實現工作過程的有效控制，及時了解任何員工任一項工作的每一個環節。是對員工工作業績的一種檢驗通過績效考核，檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務及生產水平。誰能幹，誰不能幹，考核結果一目瞭然。用考核的方式來證明員工的業績，具有客觀性、真實性，從而為公司選拔任命和使用人才提供依據。總之，現在不是吃大鍋飯的時代了。通過考核提高大家的工作積極性，有效地激勵好員工，促進公司更快發展！保證公司各項任務的完成。這里我需要提到的一點是，我們的員工任職以及調度，往往太過於隨意化，沒有多大的說服力，往往造成管理人員下達的命令執行起來非常。

通過以上幾點說明一定要要進行績效考核。

二、考核什麼？業績、工作任務、是不是達到工作標准。

績效考核，實質強調的是過程，是對於績效全過程的管理。一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。通過對人的管理來提高業績。

實現工作過程的一種控制；對員工實施績效考核，就是要通過對員工業績的評價，來實現對員工在工作過程中行為的約束和限制，使其保持在一定范圍內和一定界限中。績效考核本身就是員工相互評價、相互比較、相互影響、相互監督，也是員工的自我教育和自我調控。績效考核的結果會以一種特殊的力量引導員工，使公司得以駕馭生產經營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權，從而保證生產經營出成果、創效益。

員工自身價值的一種提升；對於能力強的員工來說，自身價值的實現比金錢更重要。對員工實施績效考核，關鍵在於讓人才實現自身價值的提升。

如是把績效考核看成了是獎優罰劣的行政手段，管理者這么看，於是就按照該思想操作績效考核。員工這么看，就是採用各種手段，以獲取考核高分。最終，績效考核成為大家最不願意觸及的事情，成為大家發泄憤怒和怨言的集中點，於是考核成了累贅，成了額外的工作負擔。

首先，績效考核不是簡單的打分，而是對績效管理工作的總結。那麼，這里的關鍵詞是績效管理和總結，而績效管理又包括績效計劃、績效溝通輔導、績效考核與反饋、績效診斷與提高。所以，績效考核不是簡單地對著表格打分，而是對主管和員工之間的共同工作、彼此溝通以及所取得的成功的一個總結。在此基礎上，找出雙方在績效周期內存在的不足，進而進行總結和提高。

由此看來，績效考核絕對不僅僅是對表格的內容的完成情況進行打分這么簡單，而是包含一系列的內容，包括主管和員工以什麼樣的方式確定考核指標，考核指標的具體內容是什麼，怎麼衡量，多長時間衡量一次，主管將如何以幫助者和支持者的身份幫助員工實現績效目標並提升能力，部門主管和員工應該保持什麼樣的溝通方式，部門主管是否能及時地把員工的績效表現反饋給員工，員工是否獲得了足夠的資源和領導力支持，等等。績效考核就是上述這些內容進行綜合的總結，而不是簡單的填表打分，填表打分只是績效考核中很小的一部分而已。

管理者很容易就直接進入主題，抓住考核打分不放，認為考核打分做好就是完成了績效考核，實際上不是。主要是總結，要溝通。有了總結和溝通，員工才能真正獲得考核打分之外的.東西，而這些東西對員工來說是最重要的。當然，這對於部門主管來說也是相當重要的，因為員工的績效一定意義上就是部門主管的績效，員工的績效都提高了，部門主管的績效也就水漲船高了，勝任力也就獲得提升了！

其次，績效考核的目的是為了幫助員工改善績效，這是關鍵。既然績效考核定位於幫助員工改善績效，那麼我們就不能僅僅把目光盯在績效考核上，就不能僅僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好這之外的系列工作，包括溝通、輔導、反饋等。

如果公司把績效考核僅僅定位在考核打分上，就只能收獲怨言和憤怒；如果公司考核定位在總結和改善上，公司收獲的就是成功。

績效考核的作用有以下幾點：

1、績效考核是人員聘用的依據。對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標准要求，決定了員工的聘用與否；

2、績效考核是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免；

3、績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以准確地把握工作的薄弱環節，並可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃；

4、績效考核是確定勞動報酬的依據。根據崗位說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。因此根據績效確定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合公司運營的需要；

5、績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得公司激勵機製得到充分運用，有利於公司的健康發展；同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式；

6、把績效考核與未來發展相聯系。無論是對公司或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便於查找工作中的薄弱環節，便於發現與現實要求的差距，與時俱進，保持公司的持續發展和個人的不斷進步

三、如何進行績效考核

1、進行績效考核的基礎是崗位說明書，有崗位職責，工作標准，

2、要有考核方案和目標，就是說有個游戲規則；

3、做好原始記錄，原始記錄是考核的重要依據，任何一件事或是一項工作做得好壞一定要有記錄，通過事實和數據說話，

4、要有檢查記錄，平時的檢查要有詳細的記錄；查詢記錄。對生產中操控記錄、員工工作記錄、交接班記錄、出勤情況整理統計。

5、考核結果要反饋：其目的是為了讓被考核人知道不足的地方是什麼？

注意事項：

真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基於公司的戰略目標、與業務運作緊密結合並建立高績效的文化理念。績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。

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Ⅸ 績效專員一般都負責什麼工作啊

績效專員一般工作內容有：
1、協助經理制定和修訂公司績效考核制度、先進評選方案，督導相關人員執行；

2、協助績效考核體系的建設和完善工作，規范績效管理各項流程；

3、搜集各部門崗位的業績考核指標，製作各崗位的績效指槐彎考核表；

4、定期組織並協助各部門實施績效考核工作，做好工作計劃、總結及工作述職會的組織，及時向各部門經理匯報績效考核工作進展情況；

5、協助相關部門/單位做好試用期人員的考核；

6、匯總、統計、歸檔績效考核數據，建立員工績效考核檔案，為績效工資核算提供基礎唯悶資明困料及依據；

7、負責績效考核的過程跟蹤反饋等工作，協助各部門經理做好試用期員工及在職員工的考評；

8、負責績效考核結果的縱向傳遞及員工意見收集；

9、協助績效考核委員會的日常工作，協助委員會處理被考核者的投訴、復議申請及相關後續工作；

10、做好年度績效考評工作，結合日常績效考核結果，做好員工年度績效終評，組織年度先進評選活動，及榮譽稱號授予等相關工作；

11、完成上級交辦的其它臨時性工作。