傳統企業如何在工業品中勝出

Ⅰ 傳統企業應該如何向電商轉型

互聯網時代，已經不是你想不想做電子商務，而是如何做電子商務的問題了。傳統企業都意識到了電子商務的巨大潛力，於是都紛紛進軍電子商務。可是在執行的問題，遇到諸多問題，效果不佳，運行不暢。
在和一些傳統企業的接觸過程中，洛陽陌上電商發現這些企業都開始敏銳的意識到電子商務是大勢所趨，希望在這上面有所突破，為企業發展注入新的活力，於是也紛紛與陌上電商取得合作，並很快介入電商，實現財富轉化，這就叫做得先機者得天下。
陌上電商建議傳統企業轉型要遵循三大法則：
首先，資源應該流向最能產生價值的平台。企業要延伸自己對電商的理解，不是說在淘寶或阿里巴巴開店做生意才是做電子商務。電商的本質是商務的互聯網化，有人的地方就會有生意，你的客戶在互聯網上出現頻率最高的地方都是你可以電商發力的地方。目前國內80%以上的流量都由網路、阿里、騰訊三大巨頭把控，這三大平台都應該是企業做電商需要利用的平台。如果把電商比作一盤棋，淘寶或阿里巴巴平台都應該只是這盤電商棋盤中的棋子，而現實情況是很多企業都把淘寶或阿里巴巴平台當成了整盤棋去下。

其次，要先生存後發展，兩條腿走路。先把線下的那條腿走好，生存問題解決了，再謀發展才不會有後顧之憂。線上電商這條腿不能單純靠價格取勝，也不能把電商當成清庫存的回收站。把電商當成清理庫存的銷售通路，既影響原有的線下銷售體系，對品牌也是致命傷害。而且在做電商時會發現在互聯網上賣產品成本一點都不比線下便宜，面對成千上萬價格極其透明的同質化產品，依靠價格取勝的產品根本毫無競爭力，除非你的成本能控制在比同行低20%以上。

第三，基於用戶體驗的產品創新是終局，這是企業做電商的終極法則。都說互聯網客戶是最挑剔的，可正是這種挑剔，為企業的產品研發和創新提供了快速迭代的機會。做電商的終局意義不僅僅是銷售產品，還應該是用電商來指導產品研發，構建企業與消費者的新連接。傳統經濟時代企業開發產品往往是閉門造車，而互聯網給了企業和用戶直接互動的機會。小米是利用互聯網進行產品研發升級的經典案例。不是它的營銷做得多好，而是它的產品超越了一般用戶對於傳統手機的體驗。

Ⅱ 工業品的營銷管理應該怎樣建立

狹義的營銷是指產品從製造出來到消費者手中的過程，廣義的營銷是指進行市場調研、開發產品、製造產品、推廣和銷售產品的一個循環過程，工業品營銷概念為廣義的營銷概念。在傳統的工業品營銷體系中，供應商對所有使用某種產品的廠商都提供單一的產品，如右圖所示。
在國內市場經濟發展初期，市場發展很不成熟，大多工業品供應廠商採用這種方式進行銷售，他們對自己的產品和服務不再進行細分，或者只是簡單地根據客戶檔次高低進行細分，然而由於供貨廠家相對較少，採用這種營銷模式，已經能達到較高的利潤。 (1)新模型的提出
基於行業的工業品營銷管理，是一種新型的工業品營銷模式，它研究客戶所在行業特徵與需求，並針對不同行業，推出適用的產品與服務，通過推廣、定價、渠道管理、公共關系等一系列的營銷組合來進行工業品銷售。
新模型的創新之處在於重視了客戶的細微需求，針對客戶所在的行業提供適用的產品與服務，如右圖所示。
(2) 新模型提出的主要背景——市場環境的變化
美國工業品營銷大師托馬斯.N.伊格拉姆（2004）認為：隨著商務環境的競爭不斷加劇，變化更加迅速，如今的商務組織正經歷著深刻的變化。技術的全球傳播使競爭更加劇烈，並具有更強的推動力。變化的加速已將曾經的大市場打碎成更小和更適合的市場，在這些更小和更適合的市場中，客戶知識更豐富、要求更苛刻、預期更高。相應地，傳統的購買活動也在迅速變化。
(3)新模型帶來的改變與效益
a.企業產品的銷售推廣更多地依賴於品牌的形象與口碑
工業品銷售的最終目的是為了擴大銷售量與提高市場佔有率，這個目的的實現取決於兩個重要的因素，一是品牌，二是口碑，兩者看似獨立，實則相輔相成。品牌與口碑的形成，最終依靠的是產品與服務。
產業的集群化發展是未來產業發展的趨勢。產業集群化的趨勢使得眾多同一行業的企業在地域上雲集在一起，大大加強了信息傳遞的速度和效率，行業之間的橫向透明度越來越高。在同一個行業內某工業品品牌的質量與服務，通過時間的推移，往往在行業內部已經形成了一種獨特形象或定位。由於新模型關注的是行業，許多的策略都是針對行業而做出，因而非常有利於口碑的形成與品牌形象的建立。
b.新模型的營銷模式使中小企業在更細的細分市場內做得出色：
邁克爾.波特在《競爭優勢》（1985）一書中認為：企業參與競爭的基本模型有兩種——低成本化與差異化。在產品同質化現象日益嚴重的今天，對於中小企業來說，由於不存在規模效應，所謂的低成本化往往就意味著低的利潤率。但若這些中小企業採用新的營銷模式，即放棄在低成本化方向的努力而轉向差異化，對產品適用的行業進行再細分，針對某一更細分的市場精耕細作，將會在某一細分市場內做得十分出色，因為大企業對於小的細分市場往往不屑一顧，市場反應速度慢，若小企業能抓住這一機會，快速響應終端行業，提供適應行業的產品，必將能快速樹立口碑，佔領該細分市場。
7Ps組合基於行業研究的工業品營銷模式——7Ps組合中，最重要的是推出適用於行業的產品和服務，但僅有適用的產品還不行，必須依賴於一系列的營銷組合，以下是針對行業研究的工業品營銷模式而提出的7Ps營銷組合建議與比較： 序號 傳統的做法 新理論的做法 1.Proct（產品） 強調共性：針對所有應用行業研發出一種通用的產品 個性化需求的滿足：強調進行深入細致的市場調研與分析，挖掘不同行業客戶之間細微的差別，針對不同的細分客戶市場提供可以快速組合的產品和服務 2.Proction（生產） 生產通用的產品，很少根據客戶所在行業的不同製造可供客戶選用的配件 生產出主體機型，在某些需要個性化的地方根據細分市場的不同要求選配合適的部件或配件 3.Price（價格） 因為只有一種產品，所以產品的銷售只能針對自己的產品來進行，不考慮細分目標市場的利潤空間，定價相對死板 按目標細分市場來定價，針對的是不同應用群體的特點，因為在推出產品之前就已經考慮了不同行業之間的利潤等特點，所以針對不同行業的機器或設備成本或價格會不一樣，但同一行業內價格相對會相對透明，以避免引起矛盾 4.Promotion（推廣） 以產品為中心，推廣活動圍繞產品來進行，如針對所有應用行業的展覽會、產品簡介、推介會等 以應用行業（細分客戶市場）為中心，推廣活動圍繞客戶行業來進行，如針對應用行業的產品樣本設計、針對應用行業的產品展示會、客戶工藝操作培訓會等 5.Place（渠道） 按照地域來劃分業務員的銷售區域 按照應用行業來劃分業務員的銷售范圍。強調業務人員應對某一應用行業技術的了如指掌 6.Power of relation（公共關系） 公關沒有針對性 針對行業進行公關，如針對行業協會等，爭取協會負責人（往往是行業泰斗）領導的企業率先使用產品，樹立標桿工程，起到以點帶面的作用 7.Personnel fittings and service（個性化配件與服務） 圍繞產品來進行，只針對產品的共性提供配件與服務，沒有關注客戶個性化的需求 圍繞客戶所在的行業來進行，如針對客戶所在的行業設立配件庫等，提供專用配件與服務，以便快速反應客戶的需要，客戶維護與維修培訓也針對行業來開展

Ⅲ 傳統企業怎樣與電子商務共存獲得雙贏

一．傳統企業進入電商的優勢

1、產品優勢

傳統企業往往都擁有完善的供應鏈，能提供豐富的產品種類和數量，線下多年豐富的經營經驗，這是令新型淘品牌望塵莫及的巨大優勢。其完善的品牌構架，產品體系，庫存深度以及渠道策略使其在起跑線上便勝出一籌。

但與此同時很多傳統企業也受制於此，由於毫無經驗，常會被線上和線下之間的體系關系搞得焦頭爛額，疲於應對。

2.了解市場

多年的線下經營除了原始積累了資金外，更為重要的是企業了解自己產品所屬領域以及目標消費者，這會成為電商之路上的一盞明燈。將這一資源與電商運營相結合，可以達到事半功倍的效果。

但很顯然很多企業都忽視了這一點，到了線上便開始隨波逐流，在無止境的刷單和上活動的潮流中迷失了自己。電子商務並非是一門新領域，它只是商務活動的一種形式，其所面對的仍然是市場，善於並合理利用手中的決勝資源，才能開拓一條屬於自己的路。

3. 資金優勢

能夠發展線上業務的公司想必線下也定然做的如魚得水，有著自己完善的財務系統，如今競爭日趨激烈的電商紅海中，這份優勢勢必將成為重要的後援保障。

但這同樣是一把雙刃劍，似同於線上很多土豪公司大打砸錢策略，最後把自己都砸進去了。不是不該砸錢，而是該有策略的砸錢，沒有策略的砸錢都是井中撈月。

二．傳統企業進入電商的劣勢

1. 沒人才

傳統企業涉足電商領域，遇到的第一個問題往往都是缺少人才。早些年大抵都是找幾個懂網路、懂技術的來做，時間久了就發現傳統網路跟電商八竿子打不著，比騾子跟毛驢的關系還遠。沖銷量基本一靠錢砸、二靠糊蒙，自己都不知道自己是怎麼做起來的。這種粗暴式經營五年前尚可使用，在如今群雄並起的時代已然無法支撐。

即便在當下，電商人才依然彌足珍貴，一名優秀的運營可以頂傳統行業線下一百名業務員。但另一個問題也應運而生，也許千里馬常有而伯樂不常有，傳統行業對電商的輕視心理或許會致使他們並不具備看人才的眼光。

2. 不重視

許多傳統企業入足電商動機很單純，就是拓展一個銷售渠道或是增加產品的銷量，這就相當於拿一把宰牛刀殺雞，本末倒置。有很多線下較知名企業即如此，把線上店鋪當成了雜貨鋪，銷庫存，紅了眼地拼銷量，什麼爛活動都上，把自己的品牌給搞得臭氣熏天，對此雲拍檔電商總監認為，這樣嚴重影響品牌的事情，還不如不做。

其實線上是一個提升品牌價值的絕好機會，試想如果將此作為一個機會塑造品牌形象，增加用戶體驗，獲取顧客忠誠度，最終獲得的將是一個良性循環而絕非眼前的那點毛頭利潤。這或許也是由於傳統企業對電商太缺乏重視度，或是他們的重視僅僅局限在別人都做我不做不行的層面上。

3.不理解

不重視源於不理解，正如剛出大哥大那會，人們也不理解他除了能防身之外還有什麼用。這種不理解便容易造成錯誤的判斷，導致眼高手低，盲目的用傳統線下的模式照抄照搬到線上。

這幾年已有不少傳統大品牌開始轉變思維，其電商之路也因此而順風順水，行動源於思維，思維的轉變乃是根本。

Ⅳ 「一帶一路」戰略下企業應如何走出去

「一帶一路」為廣大中國企業提供了廣闊的市場和投資機遇。首先，與大部分「一帶一路」的國家相比，我國在技術、設備、資金和服務上具有較大的優勢。由於技術和資金優勢，我國首要任務是幫助周邊國家進行基礎設施建設，比如發電站、港口、公路和高鐵等。這些有利於中國和「一帶一路」國家的經濟連接。一旦周邊國家的整體基礎建設改善了，更加具備了被投資的條件，整個海外投資活動就會提高。
同時，由於「一帶一路」沿線大部分國家的人工成本較低，會吸引外國投資者進入投資勞動力密集型的製造業，進而提高當地工人的工資，帶動當地的消費，形成良性循環。通過對外投資，企業能夠充分利用現有資源，最大限度地獲取經濟效益；獲取相對廉價的原材料，提高在市場中的競爭力；可以向外擴張，推廣自己的產品，擴大市場佔有率；促進企業自身良性發展。
其次，中國相當一部分產業，尤其是低附加值的製造業存在產能過剩的情況，中國企業與經濟轉型也遇到了瓶頸。但過剩的產能光靠國內的消費力還不夠，需要有新的方向釋放。可以說，「一帶一路」為中國傳統企業轉型升級提供了一個巨大的契機。
再次，在「一帶一路」的推動中，國企和民企海外投資機會是均等的。在這個過程中，兩者的分工是不同的。國企有更多在海外投資的經驗。相對來說，民企在投資大型項目上的經驗會少一些。我國的「一帶一路」對周邊國家的發展具有一定的扶持作用。
在發揮這一作用時，國企有可能會投資一些回報較長、毛利率較低但對當地政治影響力較大的項目，民企會進入分工更為細致，投資期短的一些項目，兩者投資重點是不同的。
企業應該怎樣走出去
宋海認為，「走出去」的企業要注意以下幾個方面：一是選擇國家，二是選擇行業，三是要搞好跨國投資和經營的團隊；四要認真研究風險，尋找專業的服務團隊；五是建議企業尋找合適的本地夥伴。具體而言，宋海給出以下建議。
一是樹立可持續發展理念，堅持誠信為本。宋海表示，參與「一帶一路」海外投資的企業，不僅要考慮存在的經濟風險，更要考慮東道國對我國對其投資的心理認同和接納程度。也就是說，企業在海外運營中，要樹立和維護良好的企業形象。即一方面要樹立可持續發展的理念，兼顧項目的經濟性、環保性和對當地社會民生的改善，以誠意和行動改變國際社會的認知；另一方面，要把維護和改善形象納入公司海外戰略的統籌考慮和規劃。「走出去」的企業要通過實施具體的商業合作項目，用看得見、信得過的成功商業項目運作，打消疑慮，築牢合作根基。
二是熟悉並自覺遵守國際法律規范，這是企業參與海外投資的關鍵要素。宋海認為，商業運營的底線是遵紀守法，「走出去」的企業更要遵守三條「紅線」：即本國法律法規、東道國法律法規以及國際規范和慣例。針對「一帶一路」沿線國家，「走出去」企業應當特別注意各國法律制度體系的差異性，加強與我國駐當地使領館的聯系，積極防範相應的風險，避免盲目投資。
三是提升與媒體及公關機構的交往能力，提高透明度和規范信息披露。宋海說，在當下，「酒香也怕巷子深」，要提升中國企業在國際上的整體形象，必須提高「走出去」企業的透明度，通過主動、真實、客觀的信息披露，讓世人了解中國企業在東道國履行企業社會責任，開展負責任投資所做出的努力，以及為支持當地經濟社會發展所帶來的改變。
他建議，企業家可以同我國駐當地的媒體、公關公司聯系，同時重視海外公關人才的培養和公共關系工作的常態化與制度化，構建和諧、務實與互利共贏的合作平台。
四是尊重當地文化。「走出去」的企業，要有國際化視野和擔當，尊重東道國民眾的社會文化心理與習慣，了解東道國的文化特點及其差異性，找到與當地利益相關和溝通交流的渠道和最佳方式，提升當地居民對企業的認知度與滿意度，增進中國企業與當地居民的情感紐帶和文化認同。
企業參與海外投資策略的選擇
當代跨國投資市場主要集中在發達國家，並形成了美國、歐盟、日本三極化市場。有資料顯示，它們約佔全球對外投資額的70％。
宋海認為，中國企業在「一帶一路」對外投資中，其市場戰略的選擇，應該是盡量避免與發達國家的跨國公司發生正面的市場爭奪，要力爭先在市場空隙地帶有所突破，以積蓄力量，不斷擴展，逐步形成一種多層次的、多樣性的對外投資市場格局。選擇這種對外投資市場戰略，他給出的具體建議是：首先，利用我國在資源開發方面所擁有的非常成熟的技術和低成本的人工優勢，可在「一帶一路」沿線資源豐富的國家進行投資，合作開發資源。他說，這些地方所擁有的石油、天然氣、森林、有色金屬礦及棉花等，資源豐富，又是我國長期所需要的，在發達國家沒有進入之前，中國企業應作為一個重點選擇的投資市場。
其次，應利用發達國家給「一帶一路」沿線國家出口產品的優惠條件，積極投資初級產品加工、工業品加工領域。並在發展中國家建立出口加工市場，把其銷售市場主要建在發達國家。
再次，利用國際跨國公司只掌握核心技術、其產品自製零部件不斷下降帶來的市場機會，企業可根據自身優勢在國內外為其生產配套產品，採用跟進投資。通過把自己融入跨國公司的國際化生產經營體系之中，獲得其全球市場的一定市場份額。
對外投資方式的選擇
宋海指出，現階段，我國對外投資企業主要採用的是新建海外企業的方式，而且大都為現匯投入，這種單一、落後的投資方式也是制約我國對外投資發展的主要因素之一。
當代的資本輸出，早已不是單純的資金輸出了，特別是像我國這樣的發展中國家，更需要採用成熟技術、成套設備、具有與投資國家和地區有較強互補關系的過剩原材料、技術軟體、工程人員及信息服務等為主的資本輸出方式，以加快我國成熟產業的國際轉移。
他建議，投資具體方式的選擇應重點在以下兩方面：首先，在發展中國家投資建廠，要盡可能避免獨資或一切從頭開始的做法。要充分利用對方優勢，切實貫徹「優勢互補」的原則，要有所為，有所不為，特別是合作開發資源方面，既要保持自身優勢，又要保證對方的利益，才會有長遠的合作與發展。
其次，在發達國家進行投資，主要應採取並購的方式。尤其是對那些擁有專門技術特點的中小企業，要盡可能通過國外融資進行兼並或股權收購，不僅可以減少投資成本與風險，還可以進入成熟市場，培育技術上的競爭優勢。
對外投資可能面臨哪些風險
「一帶一路」貫穿幾十個國家，每個市場成熟度不同，國家間更有來自文化、經濟、法律、政治和監管體繫上的差異，甚至一些國家還存在政治不穩定或是政府管治低效的情況。加上技術革新、全球化和大宗跨境投資等趨勢影響，各個國家的投資環境更加錯綜復雜。
宋海認為，其中的投資風險、信用風險、政治風險、互聯風險是參與「一帶一路」建設的中國企業將要面臨的四個最主要的風險。
他說，各國的法律法規不盡相同，不合規的操作往往會遭受嚴厲的處罰。法律風險是應重點關注的問題。當地到底是大陸法系還是英美法系，外商投資有怎麼樣的法律規定和待遇，兩國簽合同是按照哪國的法律進行，遇到仲裁又去哪個國家，都有很多實際操作問題。在應對相關監管風險的同時，企業還需要考慮到風險敞口程度、保險范圍、資金和稅收、索賠和保險憑證需求等問題。
宋海給出如下規避風險的做法：一是建議企業可以選擇購買本地保單、全球保單，或者是全球統籌保險方案。即通過一家全球性保險公司為自己提供統一的保險保障服務，該保險公司可以通過其關聯公司或合作夥伴，來提供統一的保險保障服務等不同方式，覆蓋以上所提及的主要風險。
投資「一帶一路」沿線國家，中國企業將面對使用不同信用和支付方式的客戶，因此增加了交易風險。企業可以通過評估並購買針對交易方違約風險的保險加以防範。
二是關注匯率風險。宋海提醒企業，還應該注意的是參與「一帶一路」對外投資也存在金融體系風險問題。目前人民幣比較穩定主要是因為中國的外匯儲備充足，但很多國家在外匯儲備上很不充足。因此，去投資的企業賺的是當地的錢，但一旦當地貨幣貶值，投資回報就會大受影響，必須妥善處理這個問題。
如何應對海外投資帶來的風險挑戰
宋海指出，「一帶一路」沿線有許多國家經濟落後，幾十年甚至上百年都沒有實現發展，能否在短期內通過「一帶一路」就能發展起來？尤其是一些人煙稀少地區，建立互聯互通能否獲得經濟效益？許多基礎設施建設能否盈利，甚至能否回本？至少在短期內能否通過發展經濟產生經濟效益？這些問題都值得關注。
「一帶一路」戰略所面臨的最大挑戰可能在於能否創造穩定的投資回報率。沿線發展中國家的商業環境不佳，政治版圖也存在著不確定性，這都使得投資項目的回報率存在著較大變數。
宋海建議採取以下策略：首先，採取審慎的投資策略與操作。研究顯示，企業海外並購的失敗率在50％—70％之間。從目前的投資回報來看，「一帶一路」中一些項目甚至有可能風險高於收益。
因此，在推進「一帶一路」的過程中，企業都需要堅持「兩個審慎」，即採取審慎策略和審慎操作。「一帶一路」在戰略層面上可以高調推進，但在具體操作中應謹慎從事，避免急功近利、大幹快上，更要避免好大喜功。為了最大限度地降低風險，可選擇「高估風險、降低預期」的審慎策略，即寧可將風險評估得高一些，並適當降低收益預期。
其次，企業在選擇對外直接投資時應保持清醒的戰略頭腦。
一是應搞清楚對外直接投資的目的。為了達到什麼樣的戰略目標，是為了在全球范圍內優化生產布局以取得系統綜合優勢﹖還是為了獲得廉價的原材料供給？或是為了打入競爭對手的本國市場﹖明確目的後根據不同的戰略目標選擇制定相應的對外直接投資策略。
二是企業應充分運用資本運營手段。走並購之路進行對外直接投資並購不僅可以利用目標企業現有的生產設備、技術人員和熟練工人。而且還可以獲得對企業非常有用的技術、專利和商標等無形資產；還可以大大縮短項目的建設周期，可以利用目標企業原有的銷售渠道，較快進入當地以及國外市場，既節約了營銷成本，又避免了艱難的市場開拓；通過跨行業的並購活動，可以迅速擴大經營范圍和經營地點，促進產品多樣化和生產規模擴大；可以減少市場上的競爭對手，使企業處於有利的競爭地位。
再次，熟練利用國際資金，做好項目觸資。這樣不僅可以擴大企業規模，也可降低項目風險。項目融資是針對一個特定項目所進行的貸款活動，以項目現金流量和收益作為償還貸款的資金來源。它與傳統融資方式不同，即使項目未來現金流量和收益欠佳，只要借款人目前有良好的資信和償債能力，貸款機構也會放貸。項目融資作為一種新的國際金融方式成為一種專為大型工程項目的建設開發籌集資金的手段。
最後，重點加強對投資項目的管理。一是引入第三方對投資項目進行評估審查。企業作為投資方，有時可能因為「身在此山中」的緣故無法正確辨析投資項目的利弊，為此，可委託第三方機構對投資項目進行評估審查，以保證最大限度地、公正地對項目進行分析，同時也能避免由於企業內部人員評估審查時的「走過場」行為，以致無法作出系統性、真實性評估的情況。
二是加強項目實施過程中的控制管理。在企業決定實施對外投資並明確了投資方案之後，要注重對投資實施活動中各項事務進行控制。項目實施過程中，嚴格執行內部控制制度，做到相互制衡。企業財務部門要全面監控對外投資的資產價值，關注對外投資的資產價值變化，及時防範投資風險發生。

Ⅳ 傳統企業的特點

企業的特點是什麼？

第一、企業文化管理非常重視人的作用，提出了「人是企業發展的根本」的觀念。首先，企業文化管理強調在生產管理中要關心人、尊重人、信任人。與泰羅制把工人視為機器部件的傳統管理相比，企業文化管理強調關心、尊重、信任工人的思想，是試圖擺脫企業與工人的對立局面，創建一種和諧的企業環境，並以此激發工人的內在潛力，提高工人的自信心，增強工人的責任感，為企業目標服務。其次，企業文化管理強調激發工人工作的使命感，尋找精神激勵的「不竭 源泉」。由於物質激勵是外在的，且容易滿足，且一經滿足就將失去其激勵作用。因此，企業文化管理提出了增強工人工作使命感的思想，以消除傳統物質刺激帶來的弊病。它強調職工只有真正認識到自己工作本身的價值，才會產生為工作而獻身的精神。

第二，強調以儒家文化的集體主義價值觀作指導，注重發揮團隊精神的作用。《日本企業管理藝術》一書特別介紹了日本的企業文化管理，認為日本的企業文化管理與美國的企業文化管理不同。美國的企業文化管理是以個人主義價值觀為指導的，是通過調動個人主義的積極性，為個人利益的追求來刺激人的。而日本的企業文化管理以儒家文化價值觀為指導，講產業報國，要求工人愛企業、愛崗位，把企業的利益放在至高無尚的地位，要求工人對企業有一種「一體意識」，通過企業價值觀、使命感把工人凝聚在一起，這就改變了過去把工人看成是機器的附屬品，企業把利潤做為唯一追求的目標， 用僵硬的制度把人捆在一起的傳統做法；宣揚企業不僅僅是生產利潤的機器，更主要的是人的集體，企業不會把工人撇在一邊不管，而是時刻考慮和關心著工人的利益，從而激發工人甘心情願地愉快勞動，以此來產生更多的利潤。

第三，堅持育人為本，注重提高工人的素質，提出「經營即教育」的觀點。日本的豐田汽車公司特別重視經營教育，主張尊重人，以人為軸心來塑造豐田人。豐田集團公司的口號是「既要造車，也要造人」。豐田公司的第三任總經理不由退三說：「謀事在人，任何事業要想獲得較大的發展，最重要的是必須以造就人為根本」。被譽為「日本管理之神」的松下幸之助最早系統地提出把「經營即教育」作為企業文化的重要內容。他認為「要想出高質量的產品，首先要培養高素質的松下人」。日本另一位著名的經營管理學家，有「財界總理」之稱的土光敏夫曾經說過，要使企業起死回生，沒有什麼經營決竅，就是要把對職工的培養教育作為我的首要責任，教育職工為日本、為企業作貢獻，要為這個目標而活著，而不是為了個人私利來幹活。並在實踐中把這個道理確立起來，這是我作為總結經理的頭一個責任，這就是我的決竅。對於這一點，許多美國管理學家深有感觸，他們說，我們美國人把機器物理學引進管理，形成了泰羅制把人當成了機器， 把心理學引進管理來激勵人，而日本人把教育學引進了管理，把人不僅當作勞動力，而且當作培養的對象。這是日本企業文化管理的又一個高明之處。

第四，注重文化指導。日本有一個文理研究所，目前它已擁有集體會員1500多個企業，它專門培訓企業經理，給他們講仁義道德。認為企業家、企業經理最首要的、最基本的條件就是要講道德。它要求日本的企業家和企業經理，在講究經營之道時，首先要講究做人之道。在日本，企業家和工廠經理用這樣的辦法讓工人把自己的命運與企業緊緊的聯系在一起，每天上班來得最早，走的最遲， 幹得最歡。它是用文化道德的力量來作為調動職工積極性的主導的。

第五，培育良好的企業作風和企業禮儀。文化的威力，既要依靠內心的信念，也要依靠好的傳統、好的環境和好的禮儀。日本企業，新工人進廠，要開歡迎會，由老職工講廠史、講傳統；新工人在會上要表示向老師傅學習，新工人的家長要教育自己的孩子把工廠當成自己的另一個家，要象愛護自己的家一樣愛護工廠。同時，請工廠的領導和老師傅象對待自己的孩子一樣嚴加管教。日本的企業，他們的日常工作都有一套禮儀把大家的行為規范下來，把教育和行為規范緊密結合在一起。

第六，強調建立和諧的人際關系。美國的企業家認為，企業的唯一目的就是講效益、講利潤、賺錢，競爭是殘酷的，沒有感情可言。而日本則在儒家文化的影響下認為企業是個大家庭，大家都是兄弟姊妹，命運是相連的。美國企業講感情投資，老闆關心工人的目的是為了得到工人的回報。 而日本則講感情溝通，它強調管理人員要在工作中以身作則， 在生活上關心每一個員工，同工人打成一片，形成親密的人際關系。

第七，把企業目標化為每個職工的理想，並鼓勵職工為之而奮斗。日本的企業，每年年初都要制定企業的目標，並把這一目標化為職工的自覺行為。他們崇拜中國的《孫子兵法》，並將「上下同俗者勝」的道理運用於經營管理之中。日本認為，中國的儒家文化，被廣大的中國人接受以後，曾使中國的封建統治持續了幾千年。這是一條成功的經驗。

第八，企業文化管理強調企業內部的協調和對企業外部條件的適用。傳統的企業管理體制是建立在「分工產生效率」觀念的基礎上的。它的特點是分工過細，每個人各司其職，不許越權。這就忽視了人員之間親密感的培養，使各個部門互不相關，使企業逐漸形成各個層次、互相排斥的小團體，缺乏合作精神。而日本的企業文化管理則主張彈性分工，提倡員工之間的互相合作，交流感情，有效地溝通信息和協調關系，這就避免了人與人之間機械式聯系的弊端。企業文化使得企業組織成員有了共同的價值觀念，這就增加了他們之間的共同語言，它猶如一種良好的潤滑劑，可以減少企業內部各組成部分之間的種種摩擦，使企業的內部管理更加有效。

第九，企業文化管理強調把人的概念延伸到社會，重視樹立良好的企業形象，提出一切為了顧客的服務觀點。傳統管理理論認為，企業只要有較高的勞動生產率，不時推出新產品，就能佔領市場，獲得利潤。而企業文化管理則強調具體地對待每個顧客，尊重顧客，同顧客建立長久的買賣關系，提倡對顧客的負責精神，強調質量至上的觀念，重視在公眾的心目中樹立起企業的良好形象，從企業與顧客相互間的感情關繫上贏得顧客的信賴。這與傳統的管理思想比較，不能不說是一種進步。

資本主義對管理核心的認識從「物」發展到人，從「個體」的人發展到「整體」的人，從簡單的、片面的、粗淺的人發展到復雜、全面、深刻的人。如果說，泰羅的古典科學管理把「人」當成是一種「經濟人」，梅奧等管理學家的行為科學管理把人作為一種「社會人」的話，那麼，八十年代產生的企業文化管理理論則把人看成是「全面發展的文化人」。

Ⅵ 傳統企業如何玩轉電商運營

一批領先企業已經初現規模，如海爾、國美、好孩子等，很多企業把電商發展定位為公司發展的重點戰略之一，可以說，在移動互聯迅猛發展的時下，傳統企業未來市場的成功，就是電子商務市場運營的成功。 但是，另一方面，我們又看到傳統企業做電商，猶如突然進入一個全新的領域，沒經驗，沒人才，步履艱難，如何在新的電商競爭中取得成功，成為傳統企業面臨的新問題。
電商商務成功的關鍵在企業網路營銷運營上，因為電子商務不是建立一個企業網站或電子商城，而是通過互聯網這一新渠道賺到錢。而成功的企業網路營銷運營必須把控以下幾點。
首先，電子商務發展必須提升到公司戰略高度 在很多傳統企業中，電子商務工作還僅僅是市場部的一個分支，或幾個人搭建的小部門，企業對電商的認識停留在開個網店，有個網上商城的階段，對企業電商運營沒有提供必要的組織保障。事實上，企業首先要從宏觀上認識並且理解電子商務線上業務的模式、規模、影響力，以及未來明確向上的趨勢和巨大的潛力，並從電商渠道、品牌、產品、服務、人才等方面綜合考慮公司未來電商的發展和基礎組織架構。這樣才可能把業務電商真正做起來，做長久，直至在電子商務變化迅速的市場環境中立於不敗之地。
其次，與公司發展匹配的銷售平台選擇 電子商務渠道發展到今天，已有天貓、京東、團購、銀行、支付平台等眾多銷售平台，有C2C，B2C、C2B、O2O等眾多網購模式，有電腦、手機、電視，甚至銀行ATM機等展示終端。面對紛繁的電商環境，電商銷售通路的選擇，就直接決定了企業電商未來發展的成敗。通路的選擇要充分考慮企業目前的品牌狀況、產品結構、消費人群、利潤空間等。綜合評估線上業務開展對線下產生的影響，公司未來3-5年對電商的定位和可執行的投入預算等。
對於小型企業建議首先從天貓、京東等平台開設自己的銷售型店鋪，投入少、見效快，迅速培養自己的電商理念和人才儲備。對於中型企業，以目前主流的B2C入駐店中店和銷售經銷為主，建自己的企業官網或者電商平台，綜合考慮品牌的互聯網傳播和品牌影響力的形成。對於大型綜合型企業，必須考慮形成自身的電子商品產業鏈，從品牌傳播，企業架構，產品結構的規劃，物流和倉儲集群的形成等多方面布局未來的電商，在建立自己的B2C銷售平台之外重點開發和進入每一個銷售通路和平台。目前國美庫巴合並，蘇寧的更名，京東域名更改都是在調整市場結構的需求，而作為以生產或者銷售為主的眾多傳統企業，應該更好地抓住這次市場變革的良機。
第三，充分發揮品牌的作用 品牌的拉動和溢價作用在電商運營中起著非常重要的作用，越來越多的消費者不只看價格，還會綜合考慮品牌因素。所以，傳統企業進入電子商務運營過程中，必須考慮品牌在互聯網中傳播的特性。比如，無可比擬的時效性和全時性，傳播內容的海量性和開放性，傳播過程的雙向性和交互性，傳播方式的虛擬性等。在品牌VI的設計、產品包裝的設計、宣傳方式的選擇等方面要有充分的考慮，裂帛女裝就靠著強烈的品牌風格，快速成為突出的網上品牌。
第四，綜合線上線下特點，選出核心產品 任何的銷售方式和通路都應該以優秀的產品為核心，能夠讓網民通過購買產品喜歡上品牌，記住企業。傳統企業線下所經營的產品線在互聯網上並不一定合適，線下的明星產品不一定在網上就熱銷。同時還要充分考慮線上銷售產品對線下銷售的影響，產品組合的設計和價格布局，是否會影響到線下穩定的市場量，是否影響到目前線下通路商的既得利益等。因此，對於電子商務所銷售的產品線組合一定要從新定位，從產品外觀，價格，利潤率，包裝等方面綜合考慮。專注於提供好產品、哪怕需要重新定位和設計也要行動起。
對於具有如下屬性商品經營的企業，更適合快速步入電商：一、市場規模大的商品品類，市場規模決定勝算；二、更新慢的商品入市，這樣省去設計和開發成本；三、重復購買率和顧客忠誠度高的產品，省去開發新客戶的成本，提高客戶忠誠度；四、非季節性產品，這類型產品需要准備多季節的產品從而導致庫存壓力增大，資金流動性也會變得很慢。
第五，個性化服務和體驗將成為有效競爭力 服務和體驗是電商企業成功的驅動力，產品同質化的當下，服務和體驗就顯得尤為重要。運營無大事，做電商的服務和體驗性就是做好每一個細節，用水滴石穿的方式，逐步積累。
電子商務將重新定義未來的消費購物習慣，傳統企業電商化實際上是一個改良銷售策略，重建銷售渠道進而改良整個企業的架構的革新過程，這一過程是不可阻擋的歷史腳步，將不斷帶領企業升級，從而帶動整個產業和經濟的升級。誰能更好的抓住這次變革的機遇，誰就將抓住未來。

Ⅶ 傳統企業數字化轉型具體應該怎麼做

給數字化轉型之旅上謹小慎微的小型企業的指導建議
1.對比自身與其他企業的資源使用情況
與行業標准實踐相比，你是同步還是落後？你能否為客戶提供他們所期望的體驗？你可以從哪些方面優化業務流程？
2.如果添置新軟體和其他資源，企業的哪些方面會發生顛覆性變革？
試想一下，如果你能夠更好地整合已有資源和即將添置的資源，結果會怎樣？你可以利用 IT 合作夥伴的幫助，找到化繁為簡的方法。而消除復雜性能有效地提高客戶滿意度和員工滿意度。另外，通過集成前端與後端系統，你能夠整合電子商務互動（尤其是基於移動端的互動）與客戶管理和客戶信息，實現企業轉型。
給正在採用數字化轉型功能的中型企業的指導建議
1.識別無法跟上轉型步伐的流程/資源
在這個階段，許多企業都會有這么一種現象，那就是在某些領域（如商務分析或客戶互動）投資不足或表現欠佳，而在其他領域則給予了大力投資，並取得了卓越成果。所以，在這個階段，協調各種先進的軟體顯得尤為重要。
2.解決數字化轉型中有關人的因素
企業需認識到，數字經濟具有始終在線、始終可見的特性，這就意味著企業幾乎不能出錯。同時，企業可以通過新的分析工具來利用可用數據，與供應商、合作夥伴和客戶建立個性化的關系。這不僅能夠鞏固關系，還能增進關系。另外，採用新的軟體後，企業應確保提供有效的培訓和支持。如果你擔心軟體會讓你失去親自與客戶接觸的機會，IT 合作夥伴會安排特定的培訓計劃，幫你消除這一顧慮。盡管角色和流程會有所不同，但只要工作效率和績效提高，就能提升客戶滿意度。
作為數字化領域創新型企業，中之傑以科技創新和商業模式創新為支撐，以自有工業互聯網平台為核心，幫助中小微企業實現數字化轉型、引領數字化生態建設。我們的使命是致力於成為中小微企業數字化轉型第一夥伴，以數字化手段幫助客戶提高組織的運營效率、效益與競爭能力，實現客戶價值，幫助中小微企業實現在數字經濟新時代的全面業務創新與業務轉型。
十二年來，中之傑憑借深耕製造業12年的行業經驗和專業的解決方案，結合對中小製造業企業普遍、顯性、剛需、高頻的痛點與難點把握，為長三角地區數千家中小微製造企業提供了信息化和數字化轉型服務，並建立了良好的口碑及品牌影響力。

Ⅷ 傳統企業如何轉型互聯網

如今企業動不動就談互聯網+、數字化轉型，但實則能夠付諸於行動最後轉型成功的案例，卻是少之又少。

• 大膽假設，小心求證

每個企業的互聯網轉型都是無法完全復制的，傳統企業常常會依據市場以及用戶需求後驗式指標，企圖快速適應目前的市場及消費者的需求。

但問題是復制別人的轉型經驗，並不能構建自己的核心競爭力，那麼即使加入互聯網轉型隊列，也很難在這場大浪淘沙的戰役中，脫穎而出。

因此就要求企業在轉型過程中，結合數據和實踐經驗不斷的調整迭代，直到找到整體最佳的經營實踐模式，以應對高不確定性的商業環境。

• 數據+經驗，雙劍合璧

在過去，老師傅的經驗很重要，而在今天的互聯網背景下，經驗固然重要，但結合數據與技術能力同樣重要，切忌只以經驗之談來做決策，而是要以系統性的經驗結合數據反饋，推動整個互聯網轉型的進程。




總之傳統企業想要做互聯網轉型，就需要反思自己的產品、運營、組織、戰略乃至使命願景價值觀，並通過深入人心的宣導驅動企業全員參與到互聯網轉型的整個過程當中。

以上。

Ⅸ 求牛人解答 工業品的發展現狀 傳統工業品的推廣方式 現代工業品的推廣方式 希望大神回復一下，越詳細越好

隨著電子商務越來越廣泛，工業品走向純電子商務模式也是一個必然的趨勢。B2B電商老大阿里巴巴就已將線上交易金額作為產品排名的一個重要參數，這也的確有助於引導客戶逐漸形成良好的交易習慣。

現階段大部分公司采購工業品還是以傳統的交易形式為主。雖然現在電子商務平台越來越豐富，阿里巴巴、慧聰這樣的B2B平台也都漸漸趨於成熟。但是不得不承認，工業產品的交易還局限在傳統的銷售方式上，電子商務平台很多時候還是淪落為信息平台。用戶使用得比較多的仍然是信息發布功能、論壇交流功能，而真正走線上交易的訂單少之又少。大部分企業的操作模式，主要還是線上發布產品、維護商鋪，在線咨詢洽談訂單，訂單談妥之後，線下簽合同、轉賬交易。

如今要實現這個趨勢，企業需要克服兩個重要的影響因素。

首先就是產品的商品化。商品化的目的就是方便客戶自助購物下單。當然，這就要求企業經營的產品必須在性能、參數、價格方面有比較固定的模式，太過復雜靈活反而不利。拿軸承為例，軸承要在網上銷售，買家關注的幾大點，產地，品牌，型號；還要考慮到賣家的所在地等等，只要將各個屬性設定，就可以實現自助下單。這就為B2B交易打下了很好的基礎。

另一個阻礙企業與企業之間線上交易的重要的因素就是合同。紙質合同的審核簽字，無形中就使買賣雙方的合作從線上流向線下。當合同簽訂之後，再轉到線上交易往往會讓人覺得轉來轉去太過繁瑣。尤其規模稍微大點的企業，采購下單到財務付款的流程比較復雜，很難實現付款時再特意去下訂單的網站支付貨款。

所以，工業品交易要想實現純B2B電子商務，簡化交易流程是必須實現的一步。但是，相信隨著電商的發展，工業品的線上交易模式也會越來越成熟。

文章摘自：陌貝網

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Ⅹ 傳統企業應該如何向電商轉型

傳統企業做電商要遵循三大法則：
首先，資源應該流向最能產生價值的平台。企業要延伸自己對電商的理解，不是說在淘寶或阿里巴巴開店做生意才是做電子商務。電商的本質是商務的互聯網化，有人的地方就會有生意，你的客戶在互聯網上出現頻率最高的地方都是你可以電商發力的地方。目前國內80%以上的流量都由網路、阿里、騰訊三大巨頭把控，這三大平台都應該是企業做電商需要利用的平台。如果把電商比作一盤棋，淘寶或阿里巴巴平台都應該只是這盤電商棋盤中的棋子，而現實情況是很多企業都把淘寶或阿里巴巴平台當成了整盤棋去下。
其次，要先生存後發展，兩條腿走路。先把線下的那條腿走好，生存問題解決了，再謀發展才不會有後顧之憂。線上電商這條腿不能單純靠價格取勝，也不能把電商當成清庫存的回收站。把電商當成清理庫存的銷售通路，既影響原有的線下銷售體系，對品牌也是致命傷害。而且在做電商時會發現在互聯網上賣產品成本一點都不比線下便宜，面對成千上萬價格極其透明的同質化產品，依靠價格取勝的產品根本毫無競爭力，除非你的成本能控制在比同行低20%以上。
第三，基於用戶體驗的產品創新是終局，這是企業做電商的終極法則。都說互聯網客戶是最挑剔的，可正是這種挑剔，為企業的產品研發和創新提供了快速迭代的機會。做電商的終局意義不僅僅是銷售產品，還應該是用電商來指導產品研發，構建企業與消費者的新連接。傳統經濟時代企業開發產品往往是閉門造車，而互聯網給了企業和用戶直接互動的機會。小米是利用互聯網進行產品研發升級的經典案例。不是它的營銷做得多好，而是它的產品超越了一般用戶對於傳統手機的體驗。