1. BloomFilter詳解（布隆過濾器）
從上式中可以看出，當m增大或n減小時，都會使得誤判率減小，這也符合直覺。
現在計算對於給定的m和n，k為何值時可以使得誤判率最低。設誤判率為k的函數為：
這說明了若想保持某固定誤判率不變，布隆過濾器的bit數m與被add的元素數n應該是線性同步增加的。
三 如何設計bloomfilter
此概率為某bit位在插入n個元素後未被置位的概率。因此，想保持錯誤率低，布隆過濾器的空間使用率需為50%。
bloomfilter的各個參數的錯誤率
公式推完了，大家可以看看，裡面的數學公式基本用到了指數函數 對數函數 微積分求導法則 概率論的知識，大家可以補充看下課本。
個人介紹：杜寶坤，京東聯邦學習從0到1構建者，帶領團隊構建了京東的聯邦學習解決方案，實現了電商營銷領域支持超大規模的工業化聯邦學習解決方案，支持超大規模樣本PSI隱私對齊、安全的樹模型與神經網路模型等眾多模型支持，並且實現了廣告側等業務領域的落地，開創了新的業務增長點，產生了顯著的業務經濟效益。
個人喜歡研究技術。基於從全鏈路思考與決策技術規劃的考量，研究的領域比較多，從架構、數據到演算法與演算法框架均有涉及。歡迎喜歡技術的同學和我交流，郵箱： [email protected]
2. 平安科技如何構建聯邦生態
平安科技的聯邦學習團隊成功地將TEE方案的重要支柱——英特爾軟體防護擴展（英特爾SoftwareGuardExtensions）技術引入其聯邦學習方案，率先在多源數據協同實施AI訓練之路上開展了積極探索，並在保險、醫療、智能語音以及車聯網等多個領域的實踐中取得了一系列成果。利用SGX指令，可增強應用程序代碼和數據的安全性，獲得更強的保護以防泄漏或修改，開發人員能夠把敏感信息分區進入圍圈中，圍圈是內存中具有更強安全保護的執行區域。
3. 對於企業橫向聯邦學習架構，有人可以支支招嗎
我們公司就使用了騰訊安全聯邦學習應用服務（FLAS），它能支持海量互聯網用戶參與，對用戶有價值的聯合建模，基於騰訊安全自研的可實際部署的移動設備上商用端-雲橫向聯邦學習框架，提供實現對用戶有價值的應用服務。。還有什麼不明白的可以接著問
4. 聯邦學習模型的合作流程是怎麼樣的
就拿我們銀行合作的騰訊安全聯邦學習應用服務（FLAS）來說吧，他們的合作流程分為前期准備、模型訓練、模型調用三個階段，三周之內正式投產。。很高興能夠回答您的問題，祝您工作順利
5. 工業鋁型材框架怎麼搭建牢固
一、工業鋁型材框架結構合理，尺寸，布局，選用的鋁型材規格，使用的連接方式和鋁型材配件，鋁型材加工的精度和准確度等等，也就是自身穩定。多個小件結構穩定，再組合大結構穩定框架。
二、選用配套工具。鋁型材配件在組裝的時候需要擰緊，操作的時候工具要配套，才可以將需要固定的物件進行緊密的結合，工具不配套產，會產生配件滑絲等破壞，且沒有最大限度的將其結合。配套工具方便快捷，這樣組合起來的工業鋁型材框架穩定性才會強。
6. 建立一套變革落地的思維框架
《領導變革》這本書是哈佛大學商學院終身教授，世界聞名的領導力大師約翰·科特在1996年出版的一部著作。雖然已經過去了近25年，其概括的變革八大步驟依然可以對組織變革與戰略落地起到指導性的作用。
組織變革與戰略落地為什麼會失敗？
安全、穩定與持久是人類普遍的追求，而「改變」是需要突破穩定來做出變化的。「變革」是什麼？是要從底層進行改變，要改變本質的。所以「變革」本身就是反人性的一種操作。但是面對VUCA的社會，企業要生存，社會要進步，就不得不進行變革。只要涉及變革，就避免不了會上演沖突和矛盾。所以，推動不了變革實在太正常不過了，因為它確實特別難！
科特認為，成功的變革往往要經過多個步驟來積蓄足夠的力量和動力，以克服各方面的慣性。同時，變革只有在卓越的領導而不只是優秀的管理的推動下，才能有效實施。
如何正確而有效地領導變革？
科特提出了八個步驟，環環相扣，緊密相連，缺一不可。
一、樹立緊迫感
還記得以前聽金一南老師講過一個故事，他說第一次鴉片戰爭在開始之前就註定要失敗了，為什麼？因為在開戰前，整個廣州都在說：「皇上要和洋人開戰了」。如何讓員工們感受到危機已經來臨，樹立起他們的緊迫感，很重要，否則他們也許會幫了倒忙。
那麼如何樹立緊迫感呢？給你幾個法子：
1. 創造危機感。比如講講行業的危機四伏，數數爆雷的公司，列舉經營數據上的缺口，展現與競爭對手的重大差距等
2. 公司內部，制度約束與氛圍打造。杜絕鋪張浪費的舉動，從制度上進行約束，讓員工真正感覺到公司開始收緊褲腰帶了。通過各種渠道，讓公司管理者了解公司的真實情況，坦誠討論問題，積極尋找解決方案
3. 走出去，聽聽不同的聲音。定期與不滿意的客戶、供應商和利益相關者交流，了解真實的情況。了解競爭對手的動態，找找差距
4. 甚至可能要進行人員的調整
二、建立領導團隊
因為變革是非常困難的，所以一定要特別關注推動變革的領導團隊的建設，選怎樣的人，他們彼此之間的信任關系與工作協同，以及很重要的領導力。
那麼怎樣的人才是合適的領導團隊人選呢？科特給了四個關鍵要素：
1. 職權。換句話說，通常就是公司的高管，因為他們通常是關鍵任務，可以消除變革過程中的障礙；
2. 專長。他們需要開闊胸懷，吸收不同的建議，然後根據充分的信息，制定明智的決策；
3. 信譽。他們在組織中需要有良好的信譽，讓大家願意追隨他們；
4. 領導力。他們需要是經驗豐富的領導人，有助於推進改革進程。
三、設計願景戰略
我們經常說，願景就好像是遠山背後的那顆太陽，指引著團隊前進的方向。很多企業都有自己的使命願景和戰略方向，但是對推動變革貌似並沒有什麼用。
那什麼樣的願景才是有效的願景？需要具備三個特點：
1. 可以想像，容易理解。能清晰描述未來美好畫面，並且能在5分鍾內講述清楚，讓大家理解一致；
2. 聚焦且可行的。這是一個現實的、可實現的目標，並且能夠明確告訴員工什麼行動重要，什麼行動應該避免；
3. 足夠的靈活性。要給變化提供空間，不能經常調整，那會失去大家的信任
四、溝通變革願景
完成了頂層設計還不夠，要推動變革且讓大家接受一個未來的願景，無論從智力上，還是情感上，都是很有挑戰性的工作。大家一定會自然產生很多五花八門的問題，比如，變革對我有什麼影響？公司為什麼要變革，是不是不行了？為什麼是這樣變革而不是那樣？我的能力有沒有可能應對變革？我會不會被公司淘汰？……
溝通有哪些好的方法和渠道？科特列舉了七條溝通原則：
1. 簡單明了。不要用那些生澀、高大上、空洞的詞彙，而要說大家都聽得懂的話，簡單而直接;
2. 運用比喻、類比和事例。不能只是干講，要用講故事、畫圖、舉例子的方式
3. 採用多種溝通媒介。用好溝通媒介，比如會議、海報、內部刊物、BBS等渠道
4. 重復、重復、再重復。重要的事情說三遍，甚至更多邊，說到要吐了，那就差不多了
5. 說到做到，樹立榜樣。以身作則，從自己開始踐行變革。如果公司的高管們都在這么做，慢慢就會影響到更多的人，因為他們以高管為榜樣
6. 明確解釋看起來不一致的情況。面對那些不一樣的聲音，不要逃避，而要站出來，這是澄清的最好機會
7. 表達與傾聽。創造開放的氛圍，讓大家也可以表達出他們的想法，雙向溝通
五、善於授權賦能
變革這件事很復雜且是長期的，不是光靠領導團隊就可以完成的，需要一層層往下落，授權賦能員工，讓他們共同參與，發揮主人翁精神，促進變革。
以下三點實現更好地授權賦能:
1. 調結構。調整組織的結構，更好地承接變革的需求
2. 調制度。使信息、人事制度和新願景相匹配，如果不調整，可能舊制度會阻礙大家採取變革所需的行動
3. 練本領。提供員工必須的培訓，只有掌握了合適的技能，員工才會覺得被賦能，才會去接受變革
六、積累短期勝利
變革是一次馬拉松，是一項長期的工作，有些可能要持續幾年。必須在長跑中不斷給員工鼓勁，製造一次次小勝利，員工才能看到未來的希望。
那麼，如何取得短期的勝利呢？
1. 首先，要認真做好短期勝利的系統規劃
2. 其次，變革不只有領導力，優秀的管理也很重要。系統地選擇目標，制定預算，制訂計劃，組織計劃的實施，然後控制實施過程使其運轉一切正常
3. 持續不斷帶著團隊打勝仗（短期勝利），讓大家相信為願景付出是值得的、有效的，從而激勵更多的人參與其中
七、促進變革深入
現在的企業業務和流程都是非常復雜的，這需要部門之間的彼此協同和互為倚仗。變革絕不是局部的改造，而是改造系統，改造組織的過程，一定不是一兩項變革措施可以解決的。
那麼，如何在同一時間內推動多個變革措施呢？（也許是20個？）科特認為有兩個條件：
1. 公司高層領導得力。公司高層管理人員的焦點集中在確保全體員工對共同願景有明確的認識，並保持在變革的緊迫上；
2. 中層領導善於項目管理。中基層領導得到上層的授權，負責對具體計劃的領導和管理
八、成果融入文化
要徹底消除舊文化，創立新標准和價值觀還是很難實現的。共同價值觀和集體行為規范通常是持續性的。正因為如此，文化再造要放在整個變革的最後環節，而不是開始部分。
如何在變革中塑造新文化？需要滿足兩個條件：
1. 以成果為依託。不能強制改變大家的想法和習慣，因為那些可能已經根深蒂固。只有在有證據清楚顯示新方法比舊方法更有效時，新方法才可能沉澱於公司文化中
2. 大量的溝通和交流。
有了變革落地的方法論和思維框架，不代表變革就一定能順利落地，但至少我們可以有跡可循，不打亂仗。目前正在變革過程中的，也可以用這套框架做個復盤，從中獲得啟發，並且學習成長。