如何寫好工業信息系統建設方案

⑴ 做企業信息化建設方案的步驟有哪些

一、建立項目團隊，明確工作目標，制定項目實施計劃和預算。 企業高層管理者應給予充分授權，確保工作小組能夠順利開展工作，畢竟工作過程中有可能涉及部分人的既得利益而出現阻力，高層的授權十分重要。
二、認清企業目標，進行全面的流程調研。 進行信息化建設首先要明確的就是需要達到什麼樣的目標，只有認清目標才能准確而有目的地進行流程梳理工作。流程調研要求首先對企業現有的所有流程摸清摸透，深入了解企業的運營模式，總結出企業的流程准則，這其中又包括了顯性和隱形的流程要素。如果要達到比較好的流程調研效果，建議由第三方咨詢公司為主，輔以對公司業務了解全面的自身人員進行。因為流程調研、梳理等工作是對企業自身的一次全面剖析，是一個發現問題、解決問題的過程。如果這個過程由企業自身人員完成的話，難免會出現「不識廬山真面目」的情況，難以做到客觀、公正。第三方咨詢公司的參與正好能夠填補這個不足，而且咨詢公司具有比較系統的咨詢方法與工具，能夠更好地完成流程梳理的工作。
三、在原有業務流程的基礎上，提煉出能夠與信息化系統相融合的新流程。 這個階段要求有完整的流程圖，並清楚描述各流程所設計的部門、人員、表單等，定義各工作步驟的工作規范，明確各流程的控制點等。基於信息化系統的新流程還必須與各部門相關人員充分討論修改，聽取各方面的意見，以減少落實推行的阻力。
四、效果評估，持續改進。 流程梳理改進完成後應該進行持續的監控評估，評價其是否達到當初企業所設定的目標，並且在運作過程中會出現不同的變化情況，需要對流程進行改進或重新定義。由此可見，流程梳理優化的過程並不是一蹴而就的，需要企業持續不斷地關注、改進才能夠得到應有的成效。

⑵ 方案中應用系統及信息資源規劃建設怎麼寫

第一步：環境分析 對企業所處的環境進行分析是信息化規劃必不可少的工作，它是規劃的依據。在這部分工作中，需要深入分析企業所處的國內外宏觀環境、行業環境、企業具有的優勢與劣勢、面臨的發展機遇與威脅等。其中，三點尤為重要，第一，要分析行業的發展現狀，發展特點，發展動力，發展方向，以及信息技術在行業發展中起的作用，第二要分析並掌握信息技術本身的發展現狀，發展特點，和發展方向。第三，要了解競爭對手對信息技術的應用情況。包括具體技術，實現功能，應用范圍，實施手段，以及成果和教訓等等。 第二步，企業戰略分析 企業信息化是為企業戰略目標實現服務的。為了進行企業信息化規劃，在這部分，要明確企業的發展目標，發展戰略，和發展需求。明確為了實現企業級的總目標，企業各個關鍵部門要做的各種工作。同時還要理解企業發展戰略在產業結構、核心競爭力、產品結構、組織結構、市場、企業文化等方面的定位。在此基礎上，通過分析，明確上述各個要素與信息技術特點之間的潛在關系，從而確定信息技術應用的驅動因素，使信息化與企業戰略實現融合。 第三步，分析與評估企業現狀 對企業的現狀分析與評估應該從兩個方面著手：企業的業務能力現狀和企業的IT能力及現狀。企業的業務能力分析是對企業業務與管理活動的特徵、企業各項業務活動的運作模式、業務活動對企業戰略目標實現的作用進行分析，揭示現狀與企業遠景之間的差距，確定關鍵問題，探討改進方法。信息化現狀分析是診斷企業信息化的當前狀況，包括基礎網路、資料庫、應用系統狀況，分析信息系統對企業未來發展的適應能力，給出信息化能力評估。 第四步，企業關鍵業務流程分析與優化 在前三步的基礎上，分析並確定那些流程中不合理、效率低、與企業戰略目標不符的流程及環節，發現能夠在現有環境中實現企業戰略目標，並使企業獲得競爭力的關鍵業務驅動力以及關鍵流程，從而根據企業戰略目標和外部環境，進一步優化流程。 信息系統的特點如果能夠和這些直接創造價值的關鍵業務流程融合，這對信息技術投資回報的貢獻是非常巨大的，也是信息化建設的成敗的一個衡量指標，在這一步中，實現信息化與企業業務上的融合。 第五步，信息化需求分析 需求分析是在企業戰略分析和現狀評估的基礎上，按照優化流程的業務運作模式，制定企業適應未來發展的信息化戰略，指出信息化的需求。需求分析包括系統基礎網路平台、應用系統、信息安全、資料庫等需求。 第六步：信息化戰略的制定 根據前面五步分析的結果，制定和調整企業信息化的指導綱領，爭取企業以最適合的規模，最適合的成本，去做最適合的信息化工作。這里包括三個方面的工作： 首先是根據本企業的戰略需求，明確企業信息化的遠景和使命，定義企業信息化的發展方向和企業信息化在實現企業戰略過程中應起的作用。 其次是起草企業信息化基本原則。它是指為加強信息化能力而提出的基本的准則和指導性的方針。信息化基本原則猶如國家憲法，它代表著信息技術部門在管理和實施工作中要遵循的企業條例。是有效完成信息化使命的保證。 然後是制定信息化目標。它是企業在未來幾年為了實現遠景和使命而要完成的各項任務。對於所形成的每一個業務構想，明確IT對其支持的理想狀態，即IT戰略目標。 第七步：確定信息化的總體構架和標准 在企業發展戰略目標的指導下，基於業務發展需求和對信息化的需求，首先，從系統功能、信息架構和系統體系三方面對信息系統應用進行規劃，確定信息化體系結構的總體架構。同時，還需要擬定信息技術標准。這一部分涉及到對具體技術產品，技術方法，和技術流程的採用。它是對信息化總體架構的技術支持。通過選擇具有工業標准，應用最為廣泛，發展最有前景的信息技術為標准，可以使企業信息化具有良好的可靠性，兼容性，擴展性，靈活性，協調性，和一致性。從而提供安全，先進，有競爭力的服務，並且降低開發成本和時間。 第八步：信息化項目分解 分析整個信息化過程中的資源投入和工作重點中存在的問題，確定彌補差距所需要的行動，將整個信息化過程分解成為相互關聯，互相支撐的若乾子項目，定義每一個項目的范圍、業務前提、收益、優先次序、以及預計的時間、成本和資源；並對項目進行分派和管理，選擇每一項目的實施部門或小組，確定對每一項目進行監控與管理的原則、過程和手段。 第九步：信息化保障分析 針對每個項目，進行保障性分析，即按重要性排列優先順序，進行准備度評分，並根據結果做出初步取捨，形成路標規劃。然後對項目進行財務分析，根據公司財力，決定取捨。

⑶ 如何建設企業管理信息系統

你的問題比較籠統，我先說下幾個實現企業管理信息系統的途徑，之後我著重介紹下自主開發企業管理信息系統的一個成熟理論。

首先管理信息系統MIS的開發方式有自行開發、委託開發、聯合開發、購買現成軟體包進行二次開發幾種形式。一般來說選擇哪種應該根據企業的技術力量、資源及外部環境而定。

其次如果准備進行自主開發為主的管理信息系統建設，那麼可以選擇英國的SSADM系統論實施信息系統建設。
這套理論大概包含8各階段：
1.業務規劃 2.可行性分析 3.需求分析 4.需求確定 5.邏輯設計 6.物理設計 7.程序實現 8.系統實施

以上知識和步驟已經足夠輔助你建設一個企業信息系統了，具體是個什麼類型和范圍，那麼需要你自己再學習的東西很多了，另外還建議你了解下信息系統的實施原則，同樣十分有幫助。

有相關話題的話以後常探討。原創回答，請給予肯定鼓勵，謝謝。

⑷ 系統建設技術方案應該寫些什麼

從上周二出差到現在一直在忙著寫「河北省數字規劃二期建設方案」，從開始幾天拍腦袋想，到昨天找到合適的論文摘抄，組織。到今天基本完稿，經歷了一個比較難的過程。寫「信息系統建設方案」要從幾方面入手。首先：要找到相關領域的材料，往往接觸到的領域業務不熟悉，要趕緊查資料，必須堅信：之所以沒有眉目寫不出來是因為沒有找到合適的資料，現在的碩士論文是比較全面的，各類建設系統都會有。因此，先找到相關的論文。其次：要找到現狀。這個一般是調查用戶得到的消息。要遵循以下提綱：1.系統現狀 存在問題 2.建設目標 4.建設原則 5.需求分析（功能需求和性能需求） 6.系統架構 7.系統模塊功能8.風險分析

⑸ 企業信息化系統怎樣建設

http://cio.it168.com/a/2007-08-17/200708171706718.shtml

ERP年會徵文7：企業如何成功實施ERP系統

今天
企業要發展，就不能與信息化完全脫離，企業信息化的唯一目的是提高企業的市場競爭能力。企業信息化已成為帶動企業各項工作創新和升級的突破口。利用信息化技術可以加強企業新產品開發、資源的優化利用，進而達到產品上市快（T,Time to Market）、質量好（Q,Quality）、成本低（C,Cost）、服務好（S,Service）的目標。黨的十六大提出：「信息化是我國加快實現工業化和現代化的選擇，要堅持以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化」。因此企業實施信息化工程是新形勢下的必然趨勢和新的要求，對企業信息化的全面理解有助於企業信息化的成功實施。

要進行信息化建設，就不能不過問ERP
ERP（企業資源計劃，Enterprise Resources Planning）是企業進行有效管理的最基本的模式。ERP是企業信息化的重要組成部分，但不是唯一內容，只是管理信息化的范疇。企業信息化應該是CAD / CAE / CAPP / CAM / PDM / SCM / CRM /OA /eB等信息的全面集成和與自動化設備或生產線的信息交換。由於資源計劃系統「可以確認的和可操作的」好處，在這種軟體系統商品化以後的30年裡，今天處於領先地位的企業一直都在積極地實施MRPⅡ/ERP系統。在2004年被AMR（先進製造系統研究機構）所調查的大約60000個美國企業中，有58000個都實施了某一類MRPⅡ軟體。全球500強企業有90%實施ERP，在國內大中型企業用戶已有2000餘家。MRPⅡ/ERP對企業的業務帶來的影響是非常廣泛的，ERP把各個部門集成在一起，減少了出錯率，精簡了機構，預測和計劃的功能加強，可以大大降低成本、提高效率，增加企業經濟效益。

據AMR預測，全球ERP市場在近五年內將以年綜合增幅37%的速度發展。由此可以看出，ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關於管理思想和管理技術的革命。ERP是一股來勢洶洶的潮流，更是一種後勁十足的趨勢，它無疑會給我們在市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業注入新的血液，產生新的動力。

但也有人對以上問題持否定態度，據美國、德國等國家的行業性權威調查研究機構就（MRPⅡ/ERP）問題在90年代推出了幾份著名的評估報告表明：MIS在企業中取得成功的概率不足50%，最近《計算機世界》提到MRP、ERP從誕生到現在已經30年，實施成功率極低，美國大概45%，中國大概20%。也有報告甚至痛心驚呼，在人類奮斗的歷史中，沒有象今天（MIS）付出這么多的代價，卻取得如此少的成果。

信息系統在我國相對起步較晚，不少企業在信息化建設上投資規模很大，而收效甚微，稍為成功的企業管理中也只是停留在以簡單、重復的大數據處理為核心的部門和領域，在流程較為復雜的企業管理和企業製造環節，計算機管理信息系統的建設和應用始終充滿了不穩定性和多樣性。今天的企業信息化，已不僅僅是一個企業管理技術的問題，而是涉及到產品運營和資本運營的企業戰略軸心。

ERP管理思想和方法是以管理實踐為基礎的，從最初的物料需求計劃（MRP）到專注於製造加工資源計劃（MRPⅡ），到企業資源計劃（ERP）都是隨著企業管理的實際需要發展而來的。ERP管理模式幾乎覆蓋了企業管理的主要方面，涉及銷售管理系統、財務管理系統、采購管理系統、物料管理系統、生產管理系統、人力資源管理系統、設備管理系統、質量管理系統等等。ERP系統是對企業內部生產製造、工程技術、質量控制、財務、市場營銷、服務維護、對競爭對手的監視管理等子系統的全面集成。

鑒於ERP系統的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業上馬ERP系統是大勢所趨、成功實施ERP是眾望所歸，實施ERP系統成了眾多企業「信息化」所追求的目標。但企業在真正實施ERP過程中，並不是一帆風順的或者很快就能達到理想目標的，有些企業在ERP方面進行了巨額的軟硬體投資及人力投資並不能給企業帶來預期的管理效率，陷入了一種不斷投入卻無法得到合理產出的投資漩渦。如何減少實施風險，增大成功率，在實施中應考慮哪些問題是我們要探討的話題。

如何在一個企業里成功實施ERP項目？這是從事ERP事業的人員關心的話題，也是准備或正在實施ERP項目的企業關心的話題。在很多的報刊、雜志以及咨詢管理的網站，我們可以看到各種各樣的文章，經驗總結、失敗教訓、統計分析等等，林林總總，五花八門。在這里，我根據自己十幾年從事企業信息化管理的經驗從不同方面做一下總結，與各位進行交流。

1、提出問題，明確需求，進行可行性分析
企業在准備應用ERP系統之前，需要理智地進行立項分析，明確企業的需求：企業是不是到了該應用ERP系統的階段？企業當前最迫切需要解決的問題是什麼，ERP系統是否能夠解決？ERP系統的投資回報率或投資效益的分析？在財力上企業能不能支持ERP的實施？上ERP的目的所在，到底為什麼？系統到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標？基礎管理工作有沒有理順或准備在上ERP之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質夠不夠高？另外要考慮對此需求，企業內部是否已經形成共識，主要決策人是否給予足夠的重視？然後將分析的結果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告。這個報告中，必須有項目可行性的論證和分析。

企業實施ERP項目為什麼要進行可行性分析?
企業對ERP項目的實施進行可行性分析，是企業對ERP系統進一步了解與正確認識的過程，是企業對本身進行重新認識與解剖的過程，是決定企業是否具備實施ERP項目所要求的條件的科學論證，也是企業立項後對ERP軟體選型的重要依據。

實施ERP前沒有科學的可行性分析，企業對自身的內、外部環境認識不夠，准備不足，倉促實施，帶有一定的盲目性。可行性分析是企業成功實施ERP的重要前提，是實施ERP項目必不可少的步驟。

因此，企業在實施ERP項目前，是否做科學的可行性分析，直接決定著ERP項目實施的結果——成功、失敗。

●可行性分析的原則：
全面性；層次性；科學性；可操作性。
●可行性分析內容：
人員的可行性；經濟上的可行性；技術上的可行性；企業管理機制與組織行為的可行性。
●可行性分析的參與人員:
企業的領導（一把手）；高中管理決策層；企業的技術人員；一線工作人員代表。
●可行性分析的工作內容：
企業當前的管理基礎；企業當前的技術水平；資金預算；人員素質評估；企業的業務流程測評；企業管理中存在的問題；基礎數據的規范；企業和管理機制與組織行為 。
●可行性分析的結果：
可行性分析是企業成功實施ERP的重要前提，是實施ERP項目必不可少的步驟。通過可行性分析，從而做出是否上ERP項目的正確決策。

2、確立合理可行的項目實施目標
在確立目標的過程中企業必須自省建立ERP系統的初衷是什麼？作為ERP項目的發起者或是項目的主管，或是未來項目的負責人，必須將已經形成並得到企業內部一致認同的明確的遠景規劃和近期實現目標落實成文字，明確體現業務目標，實現周期，預期收益等內容。這一份文件將是整個項目實施過程中最有價值的文件之一，它既是項目啟動前企業對ERP項目共同認識的文字體現，也是實施進程中的目標和方向，同時也是在項目實施完成後評估項目成功的重要衡量標准。

企業信息化的目標設計，就是要通過：⑴對本企業發展戰略進行分析，⑵對本行業的產業結構和產品大類分析，⑶行業領導者、行業競爭者分析。對企業信息化，從管理分析、產品營銷和資本運營三個層面進行分析和定位，找出適合本企業實際發展需求和可能的信息化建設目標。

在制訂企業信息化戰略目標時，要考慮近期和遠期相兼顧的原則。要堅持「總體規劃、分步實施、量力而行、務求實效」的方針，防止一哄而起、走形式主義。

總體規劃就是管理信息化建設要充分考慮企業發展戰略的要求，在硬體和軟體選用、網路建設等信息化基礎設施上既要滿足企業現實要求，又要有較好的擴展性和兼容性；

分步實施就是找准管理信息化建設的突破口，從影響企業發展最突出的問題如財務、銷售、采購環節入手，實施重點突破，確保首戰告捷；

量力而行就是在管理信息化建設上要從企業實際需求和能力出發，在軟、硬體選用上堅持「先進、適用」的原則，避免盲目攀比；
務求實效就是要始終明確管理信息化建設的目的不是追時尚、趕潮流，更不是擺花架子、做表面文章給人看。

3、 高層管理者的理解與支持
企業一旦確定上ERP項目，必須得到高層領導的支持。ERP系統實施所影響到的部門和企業高層領導應成為項目的發起人或發起的參與者。ERP系統的實現目標、業務范圍等信息應當經由他們傳遞給相關部門和人員。管理者公開表現的對項目的理解與支持對推動項目的進程是十分必要的。

過去，人們常常強調的「一把手原則」來說明領導在ERP項目實施中的重要性。引進信息系統時需要企業一把手親自參與，信息系統與企業戰略息息相關，企業發展戰略、經營戰略是對企業方向的把握，離開高層管理者的支持，就不利於系統的建設。

建設一套企業神經系統，企業領導班子首先要通過培訓、觀摩、調研、討論和比較來開闊眼界，提高認識，統一意見，明確需求。其中關鍵的是一把手要認識到位，決心到位。企業管理信息化是企業頭號的「一把手工程」，它涉及到戰略更新，流程重組、資源投入、利益調整、難題攻堅、矛盾協調、制度保證等方方面面，沒有一把手和管理班子的清醒與堅定，是肯定做不好的。

4、讓業務驅動ERP項目的實施
ERP系統的項目實施是以業務和管理為核心的，是為了建立一套以企業資源計劃為核心的管理體系，因此ERP系統的實施應當是以業務過程來驅動的，而不是IT技術。

ERP不但要考慮企業內部的各種業務，如訂單輸入、生產計劃、采購供應、發貨管理和行政管理等，還要考慮企業在競爭中的客戶化價值的創造和交付。

5、有效控制變更管理
項目實施不可避免地會使業務流程發生變化，同時也會影響到人員崗位和職責的變化，甚至引起部分組織結構的調整。也就是企業過程重組和流程再造的BPR（Business Process Re-engineering）。如何將這些變化帶來的消極影響降到最低，如何能夠使企業內所有相關部門和人員認同並接受這一變化是項目負責人將面臨的嚴重挑戰。不僅如此對於新系統的實施還需要考慮對業務用戶的各種培訓，以及為配合新流程的相應的外部管理規定的制定等內容，這些都是成功實施項目所要把握的因素。

變更管理所包含的內容相當廣泛，企業必須以積極的態度來分析、處理系統實施帶來的變化，對系統上線會影響的人員和部門以及需要協作配合的部門，及時通報實施進展狀況，最大程度上爭取他們的理解和支持，使企業實現系統上線的平穩過渡。

6、項目實施組織結構的建立
實施ERP系統人是項目成功很重要的因素。因為實施ERP系統不只是單純地使用掌握一套計算機軟體系統，而是實施一個以計算機為工具的人機交互的管理系統。要使ERP系統真正有效地發揮作用，必須有企業高層領導的充分重視、參與以及必要的組織保證。因此，企業ERP項目實施由企業項目實施領導組直接領導，項目組成員由用戶實施領導組、ERP實施小組以及軟體公司人員組成。

在整個項目的組織機構中，實施領導組、實施小組和軟體公司項目組在整個項目的進展過程中，分別擔負不同的責任和扮演不同的角色。具體地說：

實施領導小組是以企業主管領導為首的決策機構，該機構應站在企業經營戰略的高度，從計算機應用與企業經營管理的長遠規劃出發，提出企業管理信息系統的目標和要求。

實施小組負責制訂和下達分期項目實施計劃，解決和協調實施過程中遇到的各類具體問題，定期向實施領導組匯報計劃執行情況，指導各業務部門、車間的項目實施工作。

軟體公司項目組負責與用戶實施小組共同制訂項目實施的具體計劃，對用戶的管理人員進行培訓，指導用戶進行規范化的實施工作。基於各個小組的職責不同，根據多年的實施經驗，建議人員構成情況如下：

1）、實施領導小組構成：
實施領導組組長：總經理
副組長：副總經理、信息主管
成員：部門經理、副經理
2）、實施小組構成：
實施組組長：信息主管
副組長：業務部門主管
成員：由產品設計、工藝技術、生產、分廠、物資、銷售等部門的具有豐富工作經驗，協調能力並熟悉本部門業務的管理人員以及計算機開發，維護人員組成。
3）、軟體公司項目組構成：
系統分析員、資料庫設計人員、程序開發人員、系統實施人員
在ERP項目實施過程中，必須建立一個有實效的項目小組，否則項目會被無期限推遲、最終使項目實施失敗。
ERP系統實施是需要大量的人力來完成的。只有保證人力資源的充足才能保證項目按期、按質、按量地完成。
保證項目組成員的穩定性也是項目成功的關鍵因素之一。人員的流動會對項目實施帶來負面影響。最常見的問題是離開的人員曾經參與系統的各類培訓對系統的實現功能十分了解，且參與了新系統的流程定義過程，了解流程定義的原因和理由，以及新流程與現有流程不同之處和改變原因。而新加入項目組的成員不但要花很長的一段時間熟悉系統，同時對新系統定義的前因後果也缺乏深入理解，由此可能會帶來項目實施的拖期和企業內其他人員對項目實現結果和目標的懷疑。

7、 軟體供應商與實施夥伴的選擇
ERP軟體系統有不少，各自間存在著不同程度上的差異，很多企業在選型過程中經過一輪又一輪的產品演示與講解仍難以做出最後的抉擇。針對這種情況，建議：①對軟體的選擇要依據企業對ERP系統的遠景規劃和近期實施目標結合起來進行。比較哪一個產品更能貼近自己的要求；②ERP系統最終擁有者是業務部門，因此選型工作必須有業務部門的緊密配合而不能簡單地將工作分配給IT部門完成；③考慮系統的投資保護，在選擇軟體供應廠商時應注意其產品的開放性、技術支持能力和持續發展性。在計算機技術從集中式轉向開放環境的發展趨勢下，許多老牌的ERP軟體商如SSA、JDE等被迫從昔日輝煌的集中式模式轉向開放的計算模式，但由於技術的不穩定以及沒有經過充分的時間驗證，造成新版本的不成熟性，對其本身的市場地位造成不良影響。ORACLE是模塊化的倡導者，率先實現所有模塊可獨立安裝，並帶有開放的應用程序介面；SAP則是最佳業務實踐的鼻祖，有龐大的系統功能，可為每個用戶提供量體定做的解決方案。國內ERP廠商也是風起雲涌，如雨後春筍般，快速成長。比較知名的有北京的用友、北京的和佳、北京的利碼、深圳的金蝶、濟南的浪潮、上海的博科、杭州的新中大、西安的博通等，對不同行業他們各有千秋，都在國內市場上佔有一席之地。

ERP軟體選型過程就決定的ERP項目風險中軟體風險的大小，所以選型時，要謹慎從事，不可輕聽輕信。選型時應有遵循好用、實用、可發展的原則。

軟體選型前要組建好選擇軟體的人選（實踐經驗最重要，學術、理論、權威都代替不了實踐經驗），界定軟體廠商范圍（國內、國外、大公司、小公司，一定做到貨比三家），考慮軟體的性能（管理功能、技術性能——安全性、速度、可操作性、可擴展性;實施服務質量、廠商合作態度），結合企業實際確定軟體的價值范疇，確定與軟體廠商合作，軟體選型時，要充分與企業的實際情況結合。

企業選型普遍存在的誤區：
對自身的需求與基礎缺乏認識，盲目上馬，目標不明確；
選型工作以IT部門為主導，計算機技術人員為骨幹，業務部門漠不關心，高層領導遲遲不表態、不參與；
在制定選型標准時，以技術性代替業務/功能性；
對ERP項目的實施抱以過高期望、規劃過於全面而脫離實際。
8、ERP項目實施
企業實施ERP項目是利用其中所包含的先進的管理思想與管理模式去規范企業，提高企業的管理水平和生存發展能力，而不是企業要求ERP軟體，按現行管理方法進行計算機程序設計，來個手工操作大翻版。其次，在實施ERP項目時，企業應該建立全局的工程化的概念：實施ERP項目是一項長期的系統工程，從可行性分析到項目的售後服務，企業需要投入大量的人力、物力、資金，因此，為提高企業實施ERP項目的成功率，必須以工程觀點來對待ERP的實施。

ERP項目的實施過程，是企業與軟體廠商之間相互學習與合作的過程，合作的質量直接決定ERP項目的實施效果與進度。
項目小組在整個過程中起著最關鍵的作用。
●交流、溝通無時、無處不在，是保證項目實施時效最有效的方法
●在充分交流、溝通的基礎上建立可操作性強的實施計劃
●實施過程要有效地控制項目的實施進度（企業與軟體廠都有責任）
●做階段性分析，並根據實際情況及時調整實施計劃

9、基礎數據的准備

ERP系統的運行依賴數據的准確、及時和完備。可以說數據准備工作是整個系統實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最廣、最容易犯錯誤且錯誤代價極大的一項工作。所以一定要提早進行並認真對待。

基礎資料准備過程就是把企業的管理方針政策、規章制度從文本轉換成數據的過程。要求數據規范、完整、准確、及時。規范就是按照ERP哲理對企業的數據進行收集、分析、處理；完整是收集、整理的數據必須滿足系統運行要求，不能缺少，那麼這些數據有體現企業製造資源各種信息；准確就是要求吻合系統要求也體現企業運作要求，否則「輸進來是垃圾，輸出來也是垃圾」。在項目實施過程中很有這樣一句話：「三分技術、七分管理、十二分數據」，這樣強調數據就是個原因。所以說，數據准備是系統實施過程中最直接最具體、最關鍵、任務最繁重的一節，就是基礎數據的准備。

10、關於報表的問題
報表是很頭痛的問題，因為紙張大小，排列組合，千奇百怪，所以收集分析，最後決定是否取消，合並，都很花工夫，之後開發費用高昂，ERP精神是利用熒幕即時查看資料並且經由產生的匯總資料逐層推展查出原始數據，因此報表除非是要向國家政府申報數據，否則應該盡量廢止而採用標准分析格式。

11、培訓工作
培訓是成功實施ERP系統的重要因素。ERP培訓有兩個重要目的：一是增加人們對ERP相關知識的了解；二是規范管理人員的行為方式。通過培訓要使用戶的各級管理人員不僅要明確什麼是ERP，它的實施將給企業帶來那些變化，並明確實施ERP後各個崗位的人員如何進行新的工作方式。培訓將採用授課和現場培訓的方式進行，將對ERP理論、ERP軟體系統功能、使用操作、數據採集等方面的內容進行不同層次的培訓。通過培訓使下列人員達到如下目標：
●決策人員：要貫穿企業發展目標和新的管理思想及管理理念，以建立現代企業制度，適應企業市場經濟發展的需要和信息化發展的需要為前提；
●管理層：讓他們形成共識，理解為什麼要實施ERP，為什麼ERP是管理改造項目，離不開各級領導的支持和業務人員的配合，並使他們對ERP有一個正確的理解和預期，對項目前景充滿信心；
●技術人員：了解 ERP原理，理解系統中產品結構的組成和作用；會運用計算機熟練地輸入、查詢、修改產品的組成等。
●生產管理人員：懂得ERP運行原理，會操作菜單查詢工單狀態，熟悉工作規范，對工單從領料到加工、匯報整個過程清楚，對缺料、拖期工單了解原因，並能進行處理。
●數據維護人員：理解自己維護的基礎數據在系統中的來源和用途，能熟練操作菜單進行數據維護。
●系統管理人員：要讓其參與開發的全過程，深刻理解ERP運行原理和各模塊間的關系，能夠為各業務部門提供咨詢與培訓，並能對系統進行管理、更新和日常維護。
●操作員：對ERP的基本概念和原理有一定了解；會正確使用菜單上的功能進行數據輸入；熟悉數據輸入的具體注意事項和規定；熟練地操作計算機。
●其他管理人員：根據自己的業務和許可權，熟練操作菜單。
由此可見，培訓是一個全員參與的過程，而不只是對某一部分人員的問題。

12、人機並行時間不宜過長
ERP系統實施過程中，並行時間越短，ERP項目的成功率就越大。有幾個方面原因：
1） 並行時期，工作量是很大的，時間長了，業務人員都干疲了，甚至會對ERP系統產生反感情緒。
2） 並行時期業務部門一般都是先做舊系統的，再做ERP系統，這時他們並沒習慣看ERP系統的數據，而仍是以舊系統數據為准，所以ERP系統的數據有可能得不到及時跟蹤，時間長了，ERP系統數據的垃圾會越來越多，甚至變成了一套無用的系統。
3） 並行時期，為核對ERP系統余額與舊系統余額，必須指定截數點，將業務停下來進行核對。當出現差異時還需調整，這是要花費一定的時間的，所以每月都會有補數、入數的過程，相當於經常要將多天的工作壓在一、兩天內補做完成，如果月月如此，業務人員會很累的。

13、建立完善的規章制度和操作規程
ERP系統實施後，必須建立完善的規章制度和操作規程，這是系統不停頓運行的重要保證，沒有制度的約束，業務的規范化，網路安全性、數據安全性以及數據的正確性就得不到保證，ERP系統的建設就達不到預期的目的，必然導致系統的癱瘓。
完善ERP需要改變原有的管理規則與制度，建立新的面向企業過程的業務流程，這些新的規則與制度包括：
⑴業務流程規則與制度；
⑵系統運行規則與制度；
⑶系統維護規則與制度。
實施ERP系統是一項深刻的管理革命，為了鞏固改革的成果，必須用書面文件形式把新的業務流程明白無誤地昭示於眾，即制定工作規程與准則讓全體員工嚴格照此執行。工作規程與准則說明每一項業務流程的目的要求，通過那些部門或崗位，由什麼人在什麼時間執行，運行系統的什麼指令，遇到例外情況應按照什麼原則處理等等。規程之後應附有各種表格、單據，這是管理規范化的保證。通過工作規程的制定，保證整個系統有條不紊的運行。

14、信息化項目監理
對於企業，ERP項目是一個高成本、高風險的系統工程項目，成功率不足30%，之所以說是高風險，這是因為，企業有效地應用ERP必然涉及到人們傳統管理思想的轉變、管理模式的改變、管理方法的改進、管理基礎的加強、業務流程的重組、組織結構的調整、責權利的再分配、項目應用目標的制定、項目管理體制和運作機制的建立、應用軟體的選擇和項目的實施方法等一系列實際問題，從而使整個項目應用具有涉及面廣、難度大、周期長和系統復雜等特點。因此引入科學化和專業化的項目技術咨詢和監理也是實施製造業信息化工程的大勢所趨。

對企業實施ERP過程進行全程咨詢和監理，可以降低企業在ERP上的投資風險並大大提高成功率，並可以使企業在實施過程中少走彎路。

由於「信息不對稱」的客觀存在，造成軟體商在信息化技術方面有明顯優勢，而企業處於相對劣勢（IT技術、軟體技術、技術服務協議的簽訂等方面）。因此，企業有必要聘請專業的第三方進行信息化建設方面的咨詢和對軟體商實施監控。
ERP項目咨詢的內容與范圍包括ERP項目全過程，而不僅僅是ERP項目的軟體實施部分，主要包括以下12個方面：
1．對ERP項目企業需求分析的評估
2．對ERP項目總體規劃的評估
3．對ERP項目工作規章制度的評估
4．對ERP項目培訓計劃的評估
5．對ERP項目基礎數據准確率的評估
6．對ERP系統安全性的評估
7．對ERP項目軟體選型的評估
8．對ERP項目實施方法與步驟的評估
9．對ERP項目實施進度計劃的評估
10．對ERP項目階段實施情況的評估
11．對ERP項目系統切換的評估
12．對ERP項目正式運行的評估

15、結束語
企業ERP系統實施成功受多方面因素制約，不只是一個單純的計算機網路建設問題，而是一場涉及到企業發展戰略、組織結構、工作流程、管理程序的重組和創新的管理革命。它是先進的管理理念、信息技術和計算機技術的有機結合。除了企業內部從決策層到管理層再到業務層的全員參與外，平台架構、軟硬體選型、合作夥伴的選擇、組織機構的設置、項目的規模、資金的落實、實施的方法、領導的參與程度、認識水平、制度的建立，以及人員的培訓和系統實施後的維護等，都是左右和制約ERP項目實施成敗的關鍵，應引起重視。如果任一環節出了問題，都有可能導致系統實施的失敗。

如果企業在實施ERP項目時，能夠按上述內容踏踏實實去做，會極大提高企業ERP項目的成功率。當然，不同的企業會有不同的情況，但上述內容是每個實施ERP項目的企業都必須做的工作。

以上十四條，是我多年從事信息化工作經驗的總結，與大家分享，希望能夠給你的ERP實施有所幫助，祝每個企業ERP系統實施都能成功！(E-works)

⑹ 工廠信息化建設有什麼好的方案嗎

大部分系統都很貴而且不好操作，如果是離散型製造的話，可以用羚號工廠mom製造運行系統，安全性和 靈活性都比較高，而且操作簡單，價格也比較實惠，我們廠只花了四周就上線了。若是還有不明白可以統一去知道了解下

⑺ 如何推進企業信息化建設

如何推進行信息化建設，這個太不好回答了。
回答這個問題的前提是，你的企業信息化進展到什麼階段了？
企業處理不同的信息化階段，信息化的工作內容都不同。
信息化一窮二白，那推進工作就需要進行信息化意識的普及，普及完了高層，普及中層，最後是基層。
如果已經進行了初步的信息化建設，比如崗位級、部門級的應用，那後續則可能是全面深入應用，進行跨部門的信息共享，做企業級的信息系統的調研、規劃，劃分企業核心業務系統與支持性系統的建設順序。
當然，這僅是一個大的方向，具體的信息化推進工作要繁瑣的多，但一切都有一個基礎，基於你現在的現狀，然後才會有怎麼推進的方案。
有問題可以進行詳細溝通與交流。

⑻ 信息系統建設共分為幾個階段 每個階段的任務

分為五個階段。

1、系統規劃階段

對組織的環境、目標、現行系統的狀況進行初步調查，根據組織目標和發展戰略，確定信息系統的發展戰略，對建設新系統的需求做出分析和預測，同時考慮建設新系統所受的各種約束，研究建設新系統的必要性和可能性，對備選方案進行可行性分析，通過後將新系統建設方案及實施計劃編寫成系統規劃報告。

2、系統分析階段

根據系統規劃報告所確定范圍，對現行系統進行詳細調查，描述現行系統的業務流程，指出現行系統局限性和不足之處，確定新系統的基本目標和邏輯功能要求，即提出新系統的邏輯模型。系統分析階段的工作成果體現在系統分析說明書中

3、系統設計階段

系統設計階段的任務是根據系統說明書中規定的功能要求，考慮實際條件，具體設計實現邏輯模型的技術方案，也即設計新系統的物理模型。這個階段的技術文檔是系統設計說明書

4、實施階段

系統實施階段的任務包括計算機等硬體設備的購置、安裝和調試，應用程序的編制和調試，人員培訓，數據文件轉換，系統調試與轉換等。系統實施是按實施計劃分階段完成的，每個階段應寫出「實施進度報告」。系統測試之後寫出「系統測試報告」。

5、維護與評價

系統投入運行後，需要經常進行維護，記錄系統運行情況，根據一定的程序對系統進行必要的修改，評價系統的工作質量和經濟效益。

(8)如何寫好工業信息系統建設方案擴展閱讀：

管理信息系統的作用：

1、 管理信息是重要的資源

因為信息資源決定了如何更有效地利用物資資源。信息資源是人類與自然的斗爭中得出的知識結晶，掌握了信息資源，就可以更好地利用有形資源，使有形資源發揮更好的效益。

2、管理信息是決策的基礎

決策是通過對客觀情況、對客觀外部情況、對企業外部情況、對企業內部情況的了解才能做出正確的判斷和決策。所以，決策和信息有著非常密切的聯系。過去一些憑經驗或者拍腦袋的那種決策經常會造成決策的失誤，越來越明確信息是決策性基礎。

3、管理信息是實施管理控制的依據

在管理控制中，以信息來控制整個的生產過程、服務過程的運作，也靠信息的反饋來不斷地修正已有的計劃，依靠信息來實施管理控制。有很多事情不能很好地控制，其根源是沒有很好地掌握全面的信息。

4、管理信息是聯系組織內外的紐帶

企業跟外界的聯系，企業內部各職能部門之間的聯系也是通過信息互相溝通的。因此要溝通各部門的聯系，使整個企業能夠協調地工作就要依靠信息。所以，它是組織內外溝通的一個紐帶，沒有信息就不可能很好地溝通內外的聯系和步調一致地協同工作。