工業互聯網如何跑

Ⅰ 工業互聯網到底是什麼

工業互聯網（Instrial Internet）是新一代信息通信技術與工業經濟深度融合的新型基礎設施、應用模式和工業生態，通過對人、機、物、系統等的全面連接，構建起覆蓋全產業鏈、全價值鏈的全新製造和服務體系，為工業乃至產業數字化、網路化、智能化發展提供了實現途徑，是第四次工業革命的重要基石。

工業互聯網不是互聯網在工業的簡單應用，而是具有更為豐富的內涵和外延。它以網路為基礎、平台為中樞、數據為要素、安全為保障，既是工業數字化、網路化、智能化轉型的基礎設施，也是互聯網、大數據、人工智慧與實體經濟深度融合的應用模式，同時也是一種新業態、新產業，將重塑企業形態、供應鏈和產業鏈。

發展工業互聯網：

當前，新一輪科技革命和產業變革蓬勃興起，工業互聯網作為數字化轉型的關鍵支撐力量，正在全球范圍內不斷顛覆傳統製造模式、生產組織方式和產業形態，推動傳統產業加快轉型升級、新興產業加速發展壯大。

我國工業經濟正面臨發達國家製造業高端迴流和發展中國家中低端分流的雙重擠壓，迫切需要加快工業互聯網創新發展步伐，推動工業經濟從規模、成本優勢轉向質量、效益優勢，促進新舊動能接續轉換，快速構建我國製造業競爭新優勢，搶占未來發展主動權。

Ⅱ 「5G+工業互聯網」如何顛覆傳統行業

工業互聯網是一個基礎設施，依託這個基礎設施，可以在各行各業發生效率上的更大提升。有專家指出，工業互聯網其實並不只是一個網路，它是一個連接的結點，它的發展會像移動互聯網一樣，產生一批新興業態的科技公司，並且在這些公司的發展過程中，各行各業都得到了數字化的改革，無論是生產，銷售，還是營銷都將獲得更大的進步。該專家還指出，我國在工業互聯網產業的標准制定上，獲得了突破，為來5G網路60%都是應用在產業互聯網上，中國的工業互聯網將獲得更大的突破。

有權威機構的數據顯示，到2035年的時候，5G網路使全球的GDP增長13萬美元，對全球GDP的共享也將達到7%，可以說5G網路的普及，為全球經濟帶來非常積極的效果，所有人都將受益於5G網路的建設。

Ⅲ 工業互聯網如何助力防控與開工復產

工業互聯網可派上大用場了……無論央企國企還是中小民營企業。
都急著一手抓防控,一手抓開工,都想讓經濟活動迅速重啟，生存下去嘛。
徐工信息漢雲平台就是一種工業互聯網平台，漢雲平台在線馳援火神建設，可有名了。

Ⅳ 現在基本都可以上班了，那工業互聯網發展如何

上班之後我想應該更受關注吧，發展更好。
因為在這次，工業互聯網應用於生產製造、物資配置、醫療救治、防控等諸多場景，出大名了，尤其是國內有名的幾個平台。
像江蘇徐工信息在線馳援火神等建設，通過漢雲平台大數據幫企業開工，還有研發熱篩查，可見工業互聯網在助推國家治理體系和治理能力現代化過程中這次真的發揮了重要作用。

Ⅳ 工業互聯網如何賦能產業發展

以漢雲工業互聯網平台為例，應運在新能源企業上線後，基於大數據分析，讓車輛運行路線規劃更加科學，人員調度也更加合理，運輸效率大幅提升；同時減少了事故的發生，企業車輛的運力得到快速提升；不僅如此，徐工信息車聯網平台合理規劃了協力車輛服務網點，讓售後服務得以精準響應快速完工，使其在客戶滿意度方面得到提升。漢雲平台其能夠滿足不同行業、不同規模、不同業務的客戶需求。成功落地案例已覆蓋了紡織行業、工程機械行業、零部分行業、專用設備製造業、物流行業、建築行業、智慧城市、醫療行業等等。

Ⅵ 工業互聯網是什麼意思，最近被提及的很多，我們是重工業生產企業，怎麼進行互聯網+轉型

「工業互聯網」（Instrial Internet）——開放、全球化的網路，將人、數據和機器連接起來，屬於泛互聯網的目錄分類。 它是全球工業系統與高級計算、分析、感測技術及互聯網的高度融合。
「工業互聯網」的概念最早由通用電氣於2012年提出，隨後美國五家行業龍頭企業聯手組建了工業互聯網聯盟(IIC)，將這一概念大力推廣開來。除了通用電氣這樣的製造業巨頭，加入該聯盟的還有IBM、思科、英特爾和AT&T等IT企業。國內有樹根互聯、海爾卡奧斯、北京宏途創聯科技有限公司、用友雲。
工業互聯網的本質和核心是通過工業互聯網平台把設備、生產線、工廠、供應商、產品和客戶緊密地連接融合起來。可以幫助製造業拉長產業鏈，形成跨設備、跨系統、跨廠區、跨地區的互聯互通，從而提高效率，推動整個製造服務體系智能化。還有利於推動製造業融通發展，實現製造業和服務業之間的跨越發展，使工業經濟各種要素資源能夠高效共享。

Ⅶ 工業互聯網的發展前景如何

1、中國工業互聯網行業競爭格局

從軟體企業來看，工業互聯網主要代表企業有用友、東方電信等，以Saas服務轉型為戰略目標。在製造業企業中，以三一重工、海爾等企業為代表，其優勢是熟悉生產製造流程但雲計算技術較為薄弱;在互聯網企業，以BAT為代表，雖然雲技術領先但是缺乏專業和全面的工業知識;在系統解決方案服務商方面，華為和寶信軟體等帶領行業可以製造企業提供基礎設施、平台、應用服務等整體信息化服務，但雲計算技術稍弱;此外，初創企業以昆侖數據、樹根互聯等代表企業為主，其領域專注度高，創始團隊通常來自頭部信息科技和工業企業，但資金實力較弱。

—— 以上數據來源於前瞻產業研究院《中國工業互聯網產業發展前景預測與投資戰略規劃分析報告》

Ⅷ 工業互聯網如何助力製造業轉型升級

人類發展至今，有四大產業從中推波助瀾，那就是農業，工業，服務業和互聯網行業。

而今天我們提到的這個問題就包含了其中的兩個大行業，那就是工業與互聯網行業。

眾所周知，判定一個國家的經濟實力如何，那就首先看這個國家的工業發展是否發達，而看一個國家的科技實力如何，那就一定要看這個國家的互聯網行業發展的狀況。

首先我們來看工業，工業是一個國家發展經濟的命脈，經濟發達強如英美這些國家，他們都是經歷了自己的工業革命才有了今天的飛速經濟增長。再看互聯網行業，先在人們將地球上的人們生活在一起的聯合稱之為地球村，為什麼稱之為地球村，正是因為互聯網將所有的人類通過網路給聯合在了一起。那麼現在我們想要通過科技的代表互聯網行業帶動經濟的代表工業，從而使工業發展獲得轉型與升級。

在此我們就不得不提到德國政府最新提出的工業4.0。工業4.0是由德國政府《德國2020高技術戰略》中所提出的十大未來項目之一。工業4.0項目主要分為三大主題：

一是「智能工廠」，重點研究智能化生產系統及過程，以及網路化分布式生產設施的實現；

二是「智能生產」，主要涉及整個企業的生產物流管理、人機互動以及3D技術在工業生產過程中的應用等。該計劃將特別注重吸引中小企業參與，力圖使中小企業成為新一代智能化生產技術的使用者和受益者，同時也成為先進工業生產技術的創造者和供應者；

三是「智能物流」，主要通過互聯網、物聯網、物流網，整合物流資源，充分發揮現有物流資源供應方的效率，而需求方，則能夠快速獲得服務匹配，得到物流支持。

我想工業4.0就是工業互聯網助力製造業轉型升級最典型的實施方法。

Ⅸ 互聯網+工業的道路到底該怎麼走

互聯網+工業的道路到底該怎麼走？ ——獨家復盤紅領集團個性化定製模式


紅領集團轉型之路不僅走通了，還形成了獨特的模式，吸引了全國各地各行各業的企業家慕名參觀。本期專訪紅領集團副總裁李金柱先生，以服裝業紅領集團為典型樣本進行深入探討，復盤一個踐行12年變革史的鮮活案例——互聯網+工業的道路到底該怎麼走。


復盤：紅領是如何走上定製化道路的？
紅領從2003年開始，用了十多年的時間，投入數億資金，以3000人工廠作為試驗室，對傳統製造業升級進行了艱苦的探索與實踐，這條路是怎麼走通的？

專訪記者劉成軍（以下簡稱專訪記者）：李總，您好，很高興能接受我的訪問。紅領集團作為服裝業個性化定製的標桿企業，聲名在外，很多人現場參觀過。本次跟您聊的是那些現場參觀看不到的變化，復盤一下關於紅領變革前後的對比變化，官方解讀下紅領酷特模式和價值。在正式對話之前，先請介紹下您在紅領集團的職業經歷和負責領域。

李金柱：紅領集團副總裁，中國互聯網工業聯盟、青島互聯網工業聯合會秘書長。在紅領工作了10餘年，參與、見證了紅領「打造數據驅動智能工廠和C2M跨境直銷模式，形成互聯網+工業全程徹底解決方案」的探索、試驗和落地過程；代表紅領為「國際產業互聯網大會、全球物流與供應鏈大會、國際工業4.0峰會，工信部、發改委、各級政府、各協會，清華大學、北京大學、人民大學、中歐商學院、阿里學院」等做「企業轉型升級、互聯網+、工業4.0、兩化融合、大數據、電商、新營銷方式」等方面的經驗分享。

目前，主要負責互聯網工業、紅領酷特智能模式的培訓、推廣和項目落地工作。還有線下店面和大巴的眾籌工作。

專訪記者：紅領服飾個性定製的12年的實踐和進化，證明了「冰凍三尺非一日之寒」的道理。我們來回看一下當年開始嘗試走新模式的情形，也就是2003年時候，當時服裝業尤其是西服生產供應與需求情況，紅領的狀況是？

李金柱：當時的市場形勢非常好，可以說，衣服做出來都搶著買。但是，由於普通的服裝生產進入門檻是非常低的，2個人能做，10個人能做，100個人建工廠，1000個人，10000個人也是工廠。有的小作坊買台機器，雇個人就開干。有些服裝老闆賺錢後拚命擴產、上新生產線、開新工廠；其他行業的老闆認為服裝賺錢容易也開始大舉進入。當時，紅領的生意也非常好，來提貨的客戶在廠門口排隊。

我們董事長張代理先生看到了這生機後的隱患。認為，不用多久產能就會飽和，大家就會進行惡性的價格競爭。為了找到一條與眾不同的、可以支撐未來的、健康發展道理，他跑遍了全球各地最好的服裝企業，甚至跨行業學習寶馬公司和日本重機公司。從2003年起，便率先開始了服裝定製的研究和探索。

專訪記者：基於當時哪幾個關鍵原因讓紅領走上這條漫漫探索之路呢？

李金柱：一是，我們的企業老闆看到了繁榮與瘋狂背後的危機，決定率先尋找具備絕對優勢的藍海；二是，當時在國內做品牌、做銷售非常不規范，無論是做團單還是做品牌，沒有關系不處理關系幾乎可以說寸步難行；三是，國內的企業都在走同質化的道路，你請代言人我也請，你贊助奧運會我也贊助，你做廣告我比你做的更多。惡意的模仿、不負責的投機取巧、坑蒙拐騙的對待消費者，導致競爭的無序和混亂。紅領下定決心打造別人難以短時間內模仿的競爭力。

專訪記者：張代理董事長醞釀啟動變革的時候，在場的高管、中層管理人員的反應如何？變革前的意見統一是如何實現的？

李金柱：任何一個機會都會經過四個階段：看不起；看不見；看不懂；來不及……
一個新生事物出現，只有5%的人知道時趕緊做，這就是機會，早就是先機；當有50%的人知道時,你做個消費者就行了；當超過50%時，你看都不用去看了。紅領在2003年公司決定轉型的時候，除了張董以外都是反對的。而且，在將近10年的時間里，大家都感覺他得了「神經病」。為了統一思想，張董天天開會培訓，利用內刊宣傳，身體力行的和我們一起加班加點工作，並把辦公室搬到車間和大家一起工作。當意見實在無法統一時，就以公司法人代表的身份「強行通過」，並承諾出現任何後果自己承擔。隨著市場形勢的變化，原有生產經營模式存在的問題逐漸暴露，以及紅領模式的路徑逐漸清晰，意見也就逐步統一起來。

專訪記者：董事長拍板之後，在執行初期遇到哪些阻力？是如何解決的？像這種公司變革，應該是從外到內、從上到下進行組織變革和流程再造，動靜很大，興奮與挑戰並存，給大家講幾個具體有感觸的小例子。

李金柱：在執行初期，張董開完會離開會議室後，很多部門直接說，別聽他的，我們還是按照以前的做法執行。經過一段時間運行後，張董發現並沒有他當時設想的結果，大家又不承認沒按要求做。經過他親自檢驗後，發現大家是陽奉陰違，非常生氣。接下來又開始統一思想、統一價值觀。經過反復的教育、督促和堅持不懈的說服，大家堅持做下來發現他的要求還是有道理的，再執行起來就好多了。

在生產線要由傳統大流水改造成柔性生產線的過程中，也遇到了重重阻力；為了確保改造的質量和效率，小的改造都是在員工工作的同時進行的。將吊掛架上的六組夾子改為四組應該說是非常簡單的事情。在改造之前，班組已經開了動員會，車間廣播也播了好幾天，並且給每個員工發了一份改造說明，圖文並茂的描述了改造後的好處和使用方法，但還是引起了一些員工的不滿。其中一位員工直接找到我，質問我為什麼要改？為什麼每天那麼煩人的、不停的改。我做了2 個小時的工作，也沒有起效。她走時放下一句話，你再改，明天我就不幹了。我們一定會堅持改，她真的再也沒來。類似的例子，舉不勝舉。

專訪記者：變革是一個持續的過程，具有較大變革影響力事件在階段性的表現出來，在變革管理學上叫「里程碑事件」，請您回顧下在這長達12年的過程中，有哪些里程碑事件發生，最後才有現在的好成績。

李金柱：在紅領的變革過程中，我們真的無法總結出或記得有什麼樣大的里程碑事件。因為每一步的改變都是艱難的，沒有經驗可以借鑒，沒有先例可以參考。每前進一步，還沒來得及收獲喜悅，就要面臨另一個更為艱難的任務。沒有時間也沒有想到要在這條路上留下足跡或思考些什麼，每時每刻想的都是如何走下去，如何完成任務。

專訪記者：對傳統企業的互聯網化的改造，從管理角度理解，就是一場組織再造和流程再造的過程，人和組織、職責定位重新釐定的過程。家電業的海爾和美的變革也都顯示了這點。這場變革最難的是什麼？具體應該去自上而下，還是自下而上的路徑？

李金柱：從紅領的經驗來講，我們的組織變革是花熟蒂落、水到渠成的。我們認為組織再造和流程變革一定是與企業的商業模式、經營理念和管理水平相輔相成的。如果將企業的發展或創新寄託於組織和流程再造，一定會失敗的。因為組織、流程與商業模式、經營理念和管理水平不匹配，不但會造成組織的混亂也會影響業務的開展和正常的運營；如果企業的商業模式、經營理念和管理水平發生了重大變化或變革，組織和流程不改變，也會嚴重障礙或拖累企業的業務和運營。所以說，這兩方面一定是相輔相成，互相促進，協調同步的。

專訪記者：關於公司組織及管理變革，一般來說，高層接觸到的外部信息和經營信息最多，激發變革的決心也最大。而中層和基層員工的主要目光還是在企業內部和自己的崗位上，內心會評估這次變革對於自己的利益和部門的利益有沒有沖擊。他們能否真正動起來，配合和支持變革，決定了改革能走多遠和改革的成敗。請您介紹下中層和基層員工在變革中的表現。

李金柱：首先必須處理好變革中對員工利益的影響，特別是要讓員工相信變革給企業和他本人帶來的益處，如果不變將產生的重大影響和損失。其次，是真誠的溝通和講究方法的教育、引導。水能載舟亦能覆舟，中層和基層都是超載企業這條大船的水，不要讓大家站到對立面，要讓絕大數的員工擁護變革，齊心協力推動變革。

專訪記者：在漫長的變革過程，肯定會遇到形形色色的困難，企業家對未知的擔心，很大程度上影響了變革決心。請問如何控制變革中的風險並降到最低？

李金柱：這個問題，我很難回答。成功的企業家不一定是冒險家但一定是「預言家」。企業家最重要的素質是他的視野、境界和遠見；他們一定不會堅持一個連自己都不相信的未來。規避風險最有效的方法就是堅守，認准了方向，便心無旁騖，不猶豫、不彷徨、不盲從、不懈怠。

專訪記者：據說現在公司上下完全處於互聯網化的辦公環境中，離開了互聯網就無法辦公。請問紅領目前的組織架構是什麼樣的？與傳統架構相比關鍵差異點在哪裡？

李金柱：紅領目前的組織是完全打破組織、部門壁壘的、扁平化的強組織、自組織。紅領源點論管理模式下，打破原有部門割裂的狀態，改變部門分工造成的視線「向領導看」的局限，所有節點都考慮客戶需求怎樣能得到最大限度的滿足，考慮上遊客戶提出的實際需求怎樣得到滿足，同時考慮生產流程的承諾與契約，使輸出的產品和服務即能滿足需求又適於生產線生產。這種去部門化、去科層、最大限度釋放每個員工的創造力的自組織模式，是對古典管理理論（韋伯的科層制組織理論、法約爾的一般管理理論、泰勒的科學管理理論等）的變革創新。

Ⅹ 工業互聯網行業前景怎麼樣，樹根互聯推薦去嗎

發展前景是可觀的，國家也在大力推廣工業的轉型和發展，出台多項鼓勵政策，而工業互聯網做的優秀的企業有很多的，如阿里、騰訊、航天雲網、三一重工樹根互聯、華為等等一些知名公司，其中三一走的最快，已經有十幾年的經實踐驗積累，樹根互聯的ROOTCLOUD平台，是首批通過國家工業互聯網平台可信服務評估認證的企業之一