A. 如何做好生產管理工作
1 、制定生產計劃。
這里所說的生產計劃主要是指月計劃、周計劃和日計劃。
2 、把握材料的供給情況。
雖然說材料的供給是采購部門的職責，但生產部門有必要隨時把握生產所需的各種原材料的庫存數量，目的是在材料發生短缺前能及時調整生產並通報營銷部門，以便最大限度地減少材料不足所帶來的損失。
3 、把握生產進度。
為了完成事先制訂的生產計劃，生產管理者可以使用日事清管理生產的實際進度。起碼要每天一次將生產實績與計劃作比較，以便及時發現差距並樹立有效的補救措施。
4 、把握產品的品質狀況。
衡量產品品質的指標一般有兩個：過程不良率及出貨檢查不良率。把握品質不僅僅要求生產管理者去了解關於不良的數據，而且更要對品質問題進行持續有效的改善和追蹤。
5 、按計劃出貨。
按照營銷部門的出貨計劃安排出貨，如果庫存不足，應提前與營銷部門聯系以確定解決方法。
6 、對從業人員的管理。
和單純技術工作不同的是，生產管理者要對自己屬下的廣大從業人員負責，包括把握他們的工作、健康、安全及思想狀況。對人員的管理能力是生產管理者業務能力的重要組成部分。
7 、職務教育。
要對屬下的各級人員實施持續的職務教育，目的在於不斷提高他們的思想水平和工作能力，同時還可以預防某些問題的再發生。為了做到這一點，生產管理者要不斷地提高自身的業務水準，因為他不可能完全聘請外部講師來完成他的教育計劃。
B. 如何做一名好的生產管理者
做一名管理人員不僅是對自己的挑戰，同時更能體現出在管理的過程中自身的價值，人際關系等。生產主管是要面臨管理工廠所有的生產員工，如何做好生產主管一職呢，必須掌握以下幾點：
一、 探索創造的超前精神
主管需要不斷學習最新的知識，更需要有探索創造的精神，不斷地使自己的工作精益求精，在產品、工作質量、管理方法及技能上不斷超前和創新，而不是停止不前。只有艱苦奮斗的創業精神，才能獲得成功。
二、合作共事，就是要有包容心，要有團隊精神，實現共贏。
個人單槍匹馬打天下的日子已經一區不復返了。合作精神是一種值得弘揚的時代精神，也是現代人必備的一種優秀品質。現在企業制度改革，需要方方面面的人才，作為一名生產主管，首先應該心胸開闊，能知人、用人，要敢於讓各種人才施展才華；其次作風民主是合作共事的基礎，要善於兼聽，反對偏信；要堅持群言堂，反對「一言堂」；要堅持「五湖四海，反對親疏劃線。
三、積極奉獻的大度精神
人是需要有一定精神的，奉獻精神決定了每個人的貢獻都必須大於索取，只有這樣社會才會存在和發展。同理，一個主管如果總是斤斤計較於自己的得失，企業就很難有發展；而在這種環境地下，這個主管也難有大的發展。
四、雷厲風行的戰斗精神
搞生產的不能婆婆媽媽、拖拖拉拉，要雷厲風行、堅決果斷、大刀闊斧、旗幟鮮明，接受任務快，傳達命令快，反饋信息快要做到」銅頭、鐵嘴、飛毛腿、蛤蟆肚』這就是百折不饒、不怕碰釘子，能言善變、說服力強、表達能力強、反應速度快、能容人容事、肚量大的生產指揮形象。
總之，生產主管要做到：
有統帥的氣度，學者的思維，經濟學家的頭腦，戰略家的眼光，以自己執著、苦乾和實干加上智慧和潛能，影響人，感染人，形成博採眾長、合作共事、互補互幫的局面。
C. 如何做好生產管理
一、計劃 計劃是做好管理的基礎，生管人員必須就未來可能的發展仔細考慮，並就勞工、資立、土地與物料、資料來源等方面作一明確而清晰的通盤設想，一切都有了概念才能開始擬定計劃。 消費者所期望的是令人滿意的產品價格、良好的品質，准時交運到其手中而無延誤。生產者必須先知道完成一件產品所需的時間，才能擬定生產的進度，要擬定各種可行的生產進度還要考慮勞工的穩定程度、機器的產量，能存貨的水準、設備的可用性等。 擬定計劃必須考慮它的適用性，特別是它的時間面，生產經理常常面臨一個問題：計劃應該是多遠的，很顯然，計劃循環越長，決策資料越不可靠。雖然如此，企業界仍很盛行長程計劃的擬定，主要的原因是商界的一個公理：「商人計劃必須遠到足夠回收他的成本」很多基本的生產決策如廠址、產品設計與發展、設備的重置與投資等所涉及的時間面常常在十年以上，企業能否繼續發展，在於經理人員有無能力在資料不多的情況下作出近乎完美的長程計劃。 短程計劃的擬定較為容易，因為資料容易獲得而且可靠，但有時常常因為易作而忽略這些日常工作計劃或中程的計劃。通常越長程的計劃是由較高階層的管理人員擬定，所要求的資料越精簡；中程的計劃是交由中級以上的管理人員來承辦，而短期的計劃則交由工頭或類似階層的人來負責。 設計擬定的准則包括下列數點： （一）設定目標 目標是由總經理與董事會共同制定的，是將來業務發展方面的指標，所有作業的綜合程度、作業規模、財務、生產、市場等方面目標的決策都是在這層決定的。 目標可以細分，每一部門都有它各自要完成的目標，統合這些部門（由最小層次開始）就是總體的目標。因此在設定目標時要使本部門的屬員參與。 設定目標要根據預測，而預測必須考慮可能遭遇的種種困難，經濟條件的變遷，分析事態的因果關系。 （二）擬定政策 政策是完成既定目標的工作指導原則，不但要有一貫性，而且要有調和性。政策是幫助各功能部門建立決策的准則，例如采購部門在從事各項采購活動時，可能受到預算限制，必須向指定的商家購買，折扣的條件，購買契約按年度為基礎等等的指導准則。 （三）確立行動方案 行動方案是達成目標的最好方法和作法，在既定的政策下如何訂出工作的次序，使能達成組織目標。 （四）制訂程序 包括將人、財、物、事等因素安排在一定時間內的進度表，並編成一套有秩序的措施使能准確完成行動方案，程序是綜合類似的行動形態，使它在行動時能一致且有效率，也就是標准化例行作業，減少管理決策所浪費的時間，除此之外，更允許授權給較低的作業層次負起計劃的責任，如此可使更高階層的管理人員集中注意顯著而不尋常的問題，這種較次要的決策授權給較低層次的業務分層，稱做例外管理。 存貨記錄的維護程序、采購程序等都是生產管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各種程序以處理業務者越是比較低的組織層次。 （五）各種法規 在生產活動中有些決策受到一些強制的限制，以執行公司的政策。例如，在生產區「不能吸煙」就是一項安全法規，任何人都要遵守。不過法規越多，行為越受限制則越無彈性，對於各項變遷條件就不能迅速處理。 綜合上述各點，越往更低的組織層次，越受法規的限制，越往上的組織層次越要遵循政策。 二、生產組織 良好的組織，就是要善用各色人等，安排在最適當的地點，發揮集體的功能。組織工作實際是計劃功能之一，因為組織工作要不斷地審核並修正公司的結構，才能改善組織的效率。 它的幾項准則是： （一）要有健全的組織結構 ——要按目標來組織，才是具體的，因為只有目標，才需要有志者的共同結合。 ——基於人與事的適當配合為前提，通盤考慮相互關連的條件。 ——要考慮適當的控制幅度，每一經理人員應當監督多少的下屬才會有效率，必須審慎安排；控制的幅度越小，越需要更多的經理人員，管理費用增加，控制的幅度越大，需要較少的組織層次。 某項作業需要81個生產操作員，如果控制幅度為3，需要有40個間接監督人員，如果增加控制幅度到9，則監督人員減為10個，此種差異換算成本則很顯著。因此組織層次應考慮能否有效監督（包括溝通與協調）及所花費的成本。 ——每一操作員上面的監督人員越多，效率越小，因此盡量使每一個操作員只對一個主管負責。 ——必須有一份組織系統表，以顯示其各部門組織情形及其有關指揮系統。 （二）必須適當授權 ——因為授權能使權責分明，主從關系明確，並使部屬建立自信，克服心理上的障礙。 ——要明確表明工作范圍，授權後仍作適當的控制。 （三）要建立良好工作關系與工作環境 組織中的工作關系可以分作直線人員與管理層次人員。直線人員對主要目標提供直接的貢獻，任何從事生產和銷售的人員都是直線人員。 管理層次人員的活動包括協調、研究、提供情報與溝通、忠告、分析等，因此人事管理，檢驗或品管、采購、存貨控制、產品設計、過程設計、市場調查、財務、工具設計、動作時間研究、維護與生產控制都是屬於管理層次的功能。 （四）闡明每一員工的職責 在詳細闡明每一工人的特定職責之前，必須先對整個工廠的工作加以布置。 （五）組織須具有效率 1. 機器物料置放適當地點，便於使用操作。 2. 指派適當的人以及適當的機器，按適當的工作順序（或方法）執行。 3. 人員工作的配合要達成均衡。 4. 工資制度的設計須能滿足勞資雙方。 5. 維持適當的工廠紀律。 6. 隨時作人力審計，以防止人員的缺乏。 （六）生產組織的設計須先作準備工作 研究生產者的要件與資源能否兩相配合，一個均衡的生產組織系統，管理人員必須考慮下述幾點： 1. 畫出流程圖表明產品的工作步驟，比較能源的可供性，各項設備的耗能。 2. 研究轉換的可行性。 3. 各種可能的行動方針，要研究其所需的人力，並比較設備的產能。 4. 對可用空間作生產的布置。 5. 編制多個可行的生產進度表。 6. 研查所需材料供應與儲存的情形，競爭的供應來源、可替用的材料。 7. 分析每一工作任務的細節。 8. 確定維護、材料處理、事務多餘、控製程序、運輸等所需要的勞務。 （七）員工工作態度的重視 要能有效指揮工人，善用機器，必須重視工人的工作態度。工作者均希望自己能夠及時產制適量適質的產品，但惟有給予適當的經濟利益的鼓勵，或改善他們工作的地位，重視生產過程之內的人性面，組織才能具有效率。 三、資源的結合 上述計劃與組織涉及目標的建立與工作的分配。現在討論企業投入資源的結合。 要產生一個良好的生管經理須要經驗與訓練，很多公司設有行政人員發展計劃，對有潛在能力的員工給予長期的、專業的訓練與經驗，使他能具備作為一個高級主管所需最低限度的條件，這種訓練包括工作輪調，現場訓練，並送到大學或研究所去深造。 任何一個公司從長期的觀點來看必須准備高級管理職務的後備人員。因為管理訓練要拉長到十年以上，因此要及時發掘有管理才能的人給予適時的發展，以備未來之需。不過組織結構不斷在變，訓練的重點也要隨之調整，我們所要的生管人員是從事未來的管理工作而不是做昨天的工作。人事部門要負起這種發展計劃，因為只有人事部門最了解那一管理職位需要人接替。管理專才不能靠機遇去甄聘，也不是重金挖角能夠解決的問題。 四、生產管理圖表體制的應用 （一）圖表與管理制度 圖表為管理資料以特定方式整理，其目標在於說明或描述某種或某幾種管理事實，以提供管理者或經營者處理管理問題或執行管理決策的參考。一般而言，圖表都含有特定的管理目的，因此圖表也是企業內部最主要而最正式的管理情報與管理資料。 1. 圖表的意義 （1）圖表具有組織資料的功能。 （2）圖表具有記錄資料的功能。 （3）圖表為正式的情報媒介。 （4）圖表具有簡化管理作業的功能。 （5）圖表為管理制度的工具。 （6）圖表具有劃分權責的功能。 2. 圖表的種類 （1）報告圖表、工作圖表、決策圖表。 （2）主要圖表、參考圖表。 （3）生產圖表、銷售企劃、財務、人事、行政、會計、采購圖表。（依企業功能分） （4）采購驗收付款、成本控制、產銷數量控制。（依流程分） （5）正式、非正式圖表。 3. 圖表體制 圖表為管理情報中的一種，且是管理情報中最主要而最正式的媒介，因此必須有系統的設計與管理，也就是應建立一個體制，以避免圖表的功能互相重疊、互相抵制或顯出缺陷等。圖表體制按管理功能的不同可分為各種類型。建立整套圖表體制對一事業而言可視為建立最主要的管理情報體制。 4. 圖表設計的意義 圖表體制設計有若干目的，現擇要說明如下： （1）確保企業營運狀況與管理情報的供應得以源源不絕。 （2）確保情報收集整理方法的一致性，增加情報的可信賴性。 （3）簡化情報的整理過程。 （4）減少情報的功能互相重疊及抵制，並避免重要管理情報的流失，以提高管理情報的提供、運用與傳達效率。 （5）劃分情報提供、傳達的權責關系。 （6）促使日常情報供應自動化，並減少決策性情報搜集時的困擾。 5. 圖表資料的衡量尺度 任何圖表的價值可以其中所含資料的價值來說明，但任何資料都具有特定的來源及用途，因此很難找到統一而客觀的衡量標准，一般就主觀判斷來衡量。由於圖表資料的提供具有特定目的，此特定目的也就是衡量圖表資料的標准，其衡量方法擇要說明如下： （1）對管理事實描述的真實度如何，是否與實際狀況有偏差。 （2）資料本身所含的干擾性因素有多少，信賴性如何。 （3）資料提供的時效如何。 （4）資料為主要資料還是參考資料。 6. 圖表設計的原則 （1）功能明確。 （2）流程清楚、簡單、有效、能達到權責分明的目的。 （3）格式簡單、統一易看、易填。 7. 圖表設計的步驟 （1）確定圖表的功能與目標。 （2）確定圖表所應具備的資料及其來源。 （3）決定圖表的格式。 （4）決定圖表的流程。 （5）研究圖表的方法。 8. 管理制度的功能 （1）制度是組織力量的成長點。 （2）制度是集體合作的既定方式，應作為企業內部共同的默契。 （3）制度是簡化工作方法、求取工作品質的工具。 （4）制度是減少企業對員工技術、經驗與能力依賴的方法。 9. 管理制度建立的原則 （1）重視效率、效果與彈性。 （2）制度本身應具有自行約束的能力。 （3）在施行制度之前應能預見其成果與缺陷，事先預防。 （4）減少制度更改的頻率。 10. 管理制度的制定步驟 （1）確定製度的功能及組織地位。 （2）確定製度的工作項目。 （3）確定製度的工作流程與工作方式。 （4）制度報表的設計。 （5）有關資料的建立與建立方法的制定。 （6）工作分派與權責劃分。 （7）管理方法的研擬。 （8）公布與施行，包含進度、預算與施行方法。 （二）生產管理圖表 1. 生產管理的圖表體制 對於一個企業的整個管理圖表體制而言，生產管理的圖表體制僅是一小部分，或稱為子系統，此一體制又可分為若干個子系統，諸如程序控制、工業工程、績效控制、品質管制等等。各企業的經營項目不同，經營環境不同，經營觀念不同，因此幾乎沒有兩家企業的圖表體制完全相同。 2. 生產形態 工廠的生產形態：一般包括訂貨生產（訂產），計劃生產（量產）兩方式，亦可包括連續性與間歇性或製造、裝配兩方式。 3. 生產管理 生產管理具有生產計劃，生產作業管理、監督與生產控制的功能，以其功能分大致可劃分為製造管理、成本管理、用料管理（即物料管理）、品質管理、效率管理與產銷配合等六項。 4. 生產管理圖表設計的原則： 生產管理圖表設計與一般管理圖表相似，但應考慮： （1）企業生產類型為訂貨生產或計劃生產。 （2）企業生產產品的性質，產品種類的多少，訂單的多少。 （3）企業的規模。 （4）企業的經營，管理習慣。 即使企業的性質不同，採取的生產管理制度與圖表有出入，採用不適合的圖表制度非但達不到簡化管理的功能，並且將困擾管理作業，造成人力的浪費與制度散漫，不應有所忽視。 5. 生產管理圖表設計的步驟 生產圖表設計也照一般管理圖表的步驟進行，以下所列步驟則僅針對生管圖表而列： （1）確定圖表體制的功能及管理需要。 （2）分析企業的生產類型，決定所應採行的圖表制度，並決定圖表的簡化與詳盡程序。 （3）決定圖表所需具備的資料，並研究其來源。 （4）訂定表格的格式。 （5）研究圖表資料的提供單位、使用單位與應通知人員。 （6）決定圖表填制、審核人員。 （7）訂定圖表的流程。 （8）研究圖表的聯系、管理方法等。 （9）公布會議施行。
D. 工業生產中如何提高經濟效益
見議學習（工業工程）系統理論，日本企業界二十年前有一個口號，以世界最低的成本生產同樣的產品。本著這一理念日本企業最終創立了傑出的製造體私系：精益生產方式。精益生產是工業工程在企業中的應用。效率的提高與管理是IE的目的和核心技術。精，即少而精，不投入多餘的生產要素，只在適當的時候生產必要數量的市場需要（後工序需要）的產品，益，即所有生產經營的活動均要有益，有效，具有經濟性。總之精益生產是當前世界最具有影響力、公認最佳的一種生產組織體系和方式。精益生產的特點是消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善。
E. 工廠生產車間如何提高生產效率
生產效率是每個企業領導都重點關注的問題，同時也是企業是否能夠盈利所在，因此實施TPM管理對企業的生產效率進行效率化改善是十分有必要的，TPM管理生產效率化改善活動有：提高生產量與減少投入量的活動和提高產品品質活動。
提高生產量與減少投入量的活動
設備效率化活動
開展設備效率化活動是改善生產效率化的重要方法之一。通過提高生產量和減少投入量的活動，可以最大可能地減少中間過程出現的廢品，保證獲得最大的產出。設備效率化活動的核心是提高設備的效率，使設備在單位時間內產量最大化。
人的效率化活動
人的效率化活動主要考慮如何提高工作人員的效率。一般來說，我們可以通過提案改善制度，使員工不斷改進作業方法和手段，提升個人的工作效率。此外，通過設備的改進與工業技術水平的改善，也可以提升人均生產台數或生產量。人的效率化活動也可以通過實現自動化，減少多餘人員來實現。
計劃及管理效率化活動
計劃與管理效率化的活動是指通過合理的生產計劃、調度以及原材料的采購工作，保證生產活動的順利進行。5S活動的開展正是為了消除不合理的生產計劃與調度。只有加強與客戶的溝通，了解客戶的需求趨勢，才能根據需求制定企業的生產計劃，將物流方面的損耗降到最小。
材料、能源投入效率化活動
開展材料、能源投入效率化活動的目的，是為了減少生產過程中材料、工具、能源等的投入量，將它們的損耗降低到最少，從而降低產品的生產成本，提高產品的市場競爭力。5S或提案改善活動的展開，正是為了在保證產品品質的前提下，實現材料、能源投入效率化。
提高產品品質活動
開展提高產品品質的活動，是為了提高產品品質的穩定性，減少生產過程中不良品的產生，減少由於產品質量不合格造成的返工及修理損耗，從而達到提高生產量和產品質量的目的，同時也間接地提高了生產效率，為企業帶來直接的物質效益。
有些企業經常片面強調產量的高低，認為產品生產得越多，能夠獲得的收益就越高，而不採取有效措施減少中間過程的不良。這些企業往往會忽視產品品質的穩定性，使得生產出的產品質量良莠不齊，最終受到市場的拒絕，給企業造成無可挽回的損失。因此，產品品質是企業的生命，重視產品品質的穩定性顯得尤為重要。
改善的著眼點和效果
企業從事改善活動的根本目的是為了提高效率與降低成本。改善活動應該從減少設備的效率損耗、人工損耗、管理損耗、不良品的產出、材料能源的損耗等角度出發，有針對性地實施解決方案，這樣才能獲得良好的改善效果。
影響企業的生產效率的因素有很多，產品原材料、人力資源、產品品質等都影響著企業的生產效率，只有實施TPM管理對這些因素進行改善，從而在綜合上提高企業的生產效率。
F. 如何做好生產計劃工作
如何制定生產計劃
最少項目原則：用最少的項目數進行生產計劃的安排。如果生產計劃中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的製造環境，選取產品結構不同的級，進行生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的製造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。
獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。生產計劃應該列出實際的要采購或製造的項目，而不是計劃清單項目。
關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如製造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對於關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。
全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。反映關於製造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。
適當裕量原則：留有適當餘地，並考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在生產計劃中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。
適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。生產計劃制訂後在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀願望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先順序計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。
生產計劃的基本原理和基本流程
生產計劃的實質是保證銷售規劃和生產規劃對規定的需求（需求什麼，需求多少和什麼時候需求）與所使用的資源取得一致。生產計劃考慮了經營規劃和銷售規劃，使生產規劃同它們相協調。它著眼於銷售什麼和能夠製造什麼，這就能為車間制定一個合適的生產進度計劃，並且以粗能力數據調整這個計劃，直到負荷平衡。
生產計劃編制過程包括：編制生產計劃項目的初步計劃；進行粗能力平衡；評價生產計劃這三個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產計劃、編制粗能力計劃、評估主生產計劃、下達主生產計劃等。制訂主生產計劃的基本思路，可表述為以下程序：
1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。它反映某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該產品的部份，可用於指導生產計劃的編制，使得生產計劃員在編制生產計劃時能遵循生產規劃的目標。
2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的需求數量，計算毛需求量。需求的信息來源主要為：當前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預測之關系和。「關系和」指的是如何把預測值和實際訂單值組合取捨得出的需求。這時，生產計劃的毛需求量已不再是預測信息，而是具有指導意義的生產信息了。
3、根據毛需求量和事先確定好的批量規則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產出量和預計可用庫存量。
4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。
5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用於核定主要生產資源的情況，即關鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得生產計劃在需求與能力取得平衡。
6、評估生產計劃。一旦初步的生產計劃測算了生產量，測試了關鍵工作中心的生產能力並對生產計劃與能力進行平衡之後，初步的生產計劃就確定了。下面的工作是對生產評估，對存在的問題提出建議，同意生產計劃或者否定生產計劃。
如果需求和能力基本平衡，則同意主生產計劃；如果需求和能力偏差較大，則否定主生產計劃，並提出修正方案，力求達到平衡。調整的方法是：
改變預計負荷，可以採取的措施主要有，重新安排毛需求量，並通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。
改變生產能力，可以採取的措施主要有，申請加班、改變生產工藝提高生產率等。
7、在生產計劃運算以及細能力平衡評估通過後，批准和下達主生產計劃。
G. 怎麼樣才能把生產管理的工作做好
無論你是懷著什麼想法進入生產管理這一行，首先做的就是，調整好自己的心態，准備打一場持久戰吧。(注:本人從事生產管理四年時間，在轉高層的期間被打敗，現已轉行SQE)
我想通過我的經歷給你一點建議，很難在網路上碰到做生產的同行啊。
從畢業起，進入一家機加工行業，從事技術方面的工作，雖然只有一年的時間，但這一年的時間算是給我下一份的生產管理工作打實了基礎。永遠都要記住，做生產管理必須要有一定的技術能力，不然就會遇到外行管內行的窘境。當然，我所說的技術能力只是一個概稱，並不是需要你懂得很多、懂得很細。掌握這一行最基本的知識，偶爾了解一些稍微高端的技術。這樣在以後開展工作時，遇到技術老工人，要在技術這一方面吃死他。(技術老工人是生產管理中最麻煩的一群人)
一年後，跳槽進一家汽車配套件廠，從計劃員--調度員--生產助理--生產經理花了三年的時間。在與生產部長爭奪生產副總職位時，因為年輕，被PSAA掉。但三年的時間做到生產經理，我覺得自己算是成功的。幾個要點你記住
你可以不是第一個到車間，但必須是最後一個離開的。人去一空的車間會有很多問題死角等著你去發現，尤其是下班後，還沒有清潔的車間。(這就是所謂的5S管理的捷徑)
計劃永遠趕不上變化，除非生產完全按照ERP走，所以和車間主任搞好關系，你會減少很多的生產壓力(不要太相信那些精益生產、黑帶、erp)
庫存在老闆的眼中，就是生產管理者的成績表，怎麼控制庫存是一個長期解決的問題。(我所遇見過的生產部長，大部分是從庫管的位置走上來的)
質量、采購是為生產而服務，強勢的時候一定要強勢。(要永遠相信自己是個將軍)
車間主任變為生產部長的幾率很小，因為他缺少了大局觀。所以在工作時，一定要注意培養自己的大局觀，換句話說，也就是平衡。再簡單點，訂單任務單和庫存任務單的平衡。
寫了這么多，好累。總而言之，生產管理是管人的工作，管好人是這個世界上最難的事情。這句話是我上家公司老總送我的，與你共勉之!
積分給我吧，還有什麼問題，歡迎追問。
H. 如何做好生產一線管理工作
第一部分：生產一線主管角色認知
生產一線主管的地位
生產一線主管的職能
班組管理特點(常見的五種生產一線主管分析)
班組管理的目標
上司與下屬對生產一線主管的期望
第二部分:生產一線主管員工管理技能：
1、如何搞好班組人際關系
管理成敗的關鍵-工作關系
搞好員工關系原則
與上司關系的處理
與支持部門關系的處理
員工常見的四種性格類型
與不同性格類型員工關系處理要點
如何管理： 班組中的老油條、 過去的競爭對手、 過去的老同事或老師傅、夜郎自大或有特殊背景的員工、80、90後員工
如何管理班組中的非正式團體
2、生產一線主管如何有效的工作溝通
溝通的目的：統一思想、協調行動，溝通不是吵架、賭氣、辯論
傾聽的四個級別
溝通游戲
提高傾聽能力的十技巧
如何有效的表達
您溝通的語氣與肢體語言
班組溝通案例分析
3、如何教育訓練員工
職務輪換
引導員工思考
OJT在職培訓的7個步驟
4、如何有效激勵員工
你應該了解的員工基本信息
員工的需求是什麼
員工激勵的強化原理ABC分析法
什麼原因造就落後員工、什麼原因造就優秀員工
第三部分:生產現場管理
1、生產現場5S管理
物品的定置管理
物品的物流規劃原則
5S的實施
5S實施過程中常見問題的解決
虎頭蛇尾、執行不到位、員工抵觸、領導不重視等如何解決
2、生產現場常見的七大浪費分析
製造過多的浪費
等待的浪費
搬運的浪費
加工過程中的浪費
庫存的浪費
動作的浪費
製造不良品的浪費
3、生產現場設備管理
設備造成的生產效率損失分析
設備綜合效率的計算
設備故障原因分析
如何進行高效的設備維護保養
4、生產現場目視管理
什麼是目視管理
目視管理的好處
生產現場目視管理的常用手法
顏色管理、標識管理、劃線管理、看板管理案例研討
5、現場改善的利器-工業工程技巧
什麼是防錯法、防錯法的好處、案例分析、防錯法常見技巧
什麼是動作改善分析法、案例分析、動作改善分析法常用技巧
第四部分:生產一線主管綜合管理能力提升
1、員工心態管理
工作態度的重要性、員工良好工作習慣的培養
2、時間管理
事務的重要性、緊急性分析
3、管理心態建設
負責任、持續改進、自信等心理建設
I. 工業企業，如何做到精益化生產管理
精益化生產管理是一個系統工程.首先看產品的工業性質.如果產品是流程性材料的話可先從TPM入手.如果是組裝的話 的可從流線化入手.精益不是一兩句能夠說的好的,你可以找咨詢公司.我記得有家公司叫上海歐英明德就不錯,你可以咨詢一下他們.
J. 工業生產中如何做好環境保護
<正> 南京金陵化工廠隸屬南京市化學工業總公司,是化工塑料穩定劑和電子工業化工原料定點生產企業。企業佔地4.3萬平方米,在冊職工700多人。企業總資產7500萬元,年生產能力2萬多噸。產品注冊「雄獅」商標,主要產品採用國外同類產品先進標准組織生產,是化工部、江蘇省、南京市優質產品。優質產品產值率達90％以上。粒狀氧化鉛及無塵復合穩定劑為國家級新產品。無塵復合穩定劑是PVC加工中熱穩定劑的更新換代產品,具有良好的工藝性能和良好的環保功能。企業通過GB/T1900Z-ISO9002質量體系認證,產品質量可靠,環保工作深入。 環保工作是造福子孫後代的大事,亦是該廠歷年來的頭等大事。從整治「跑、冒、滴、漏、臟、亂、差」入手,到近年來的轉向依靠科技進步,採用清
企業可持續發展的推進器 ——南京金陵化工廠有限責任公司環保工作紀實 南京金陵化工廠有限責任公司於2003年9月份成立，企業前身是南京金陵化工廠，是國內塑料助劑和電子助劑骨幹生產企業，企業佔地4.3萬平方米，現有職工556人。企業主要產品為氧化鉛、復合鉛鹽穩定劑、HA穩定劑、二鹽基亞磷酸鉛、三鹽基硫酸鉛、硅酸鉛、硬脂酸鹽等系列產品，年生產能力達2萬噸。主要產品採用國外同類產品先進標准組織生產，是國家、省、市優質產品。 自「八五」以來，該公司始終堅持「整治現場、內治公害、保護職工健康，治理污染、外治公害、造福子孫後代」為根本立足點和出發點，積極做好環境保護工作。把以鉛污染為主的環境治理工作作為企業生存第一要務，採用靜電抑塵和WK微孔除塵技術相結合治理鉛塵污染，採用斜板沉降、微孔滲透和生化技術相結合治理含鉛廢水，逐步轉向依靠科技進步，採用清潔工藝組織生產。 1991～2003年，在企業生產規模不斷擴大的同時，廢水中鉛年排放總量從962Kg下降到150Kg。企業先後榮獲「全國環保先進企業」、「全國化工環保先進企業」、國家級「質量效益型企業」、化工部「清潔文明工廠」、「長江流域達標企業」、2001～2002年度「江蘇省文明單位」、南京市「節水型企業」，多次獲市「環保先進企業」稱號。 近年來，該企業在貫徹ISO9002標準的程序文件中，規定了環保工作的質量職責，做到事事有記錄、有檢查。企業還成立了全廠工藝、質量、環保三級管理網路，每個生產工段都有一套污水處理裝置。與此同時，將環保管理入經濟責任制考核，把工業污染排放總量與經濟指標掛鉤考核。使企業的環保工作逐步走上規范化、定量化管理。 「八五」以來是金陵化工快速發展的時期，企業在新改擴建項目時始終堅持做到「三同時」並嚴格執行環境影響評價、環保審批驗收制度。近年來，企業先後投入近450多萬元對總排、鍋爐水磨除塵、氧化鉛尾氣、生產廠區噪音、排污口等多個項目進行了治理，並全部通過了市、區環保局組織的達標驗收。 推行清潔生產是從源頭抓污染的有效途徑。一是結合技術改造實現清潔生產，採用具有高效、低耗、污染小的新工藝、新設備。例如：採用新工藝生產的片狀硬脂酸鉛與原來生產的粉狀硬脂酸鉛相比，既節約了能耗，又從根本上減少污染物（COD、鉛、懸浮物、粉塵）的產生。二是有針對性地加強管理，通過局部改造等措施，把污染物排放量降低到最低限度。例如：將HA工段過去的直排廢水引入到鍋爐房作為水磨除塵器用水，年節約自來水費15萬元左右；2003年將經過總排處理過的廢水進行回收再利用，作為生活及生產用水，此舉年節約水費10萬元左右。將硬鹽工段過去直接排放的三級乾燥尾氣，通過管道引入一級乾燥器，提高了進氣溫度，不但節約了能源，而且還降低了粉塵污染。 在加強環境治理實施清潔生產的同時，金陵化工不忘實施環境育人。近年來企業組織全廠幹部、黨員、團員青年利用工余和節假日義務勞動，建成了1200平方米的大草坪，移栽樹木500餘株，全廠主幹道添置了路燈、地燈60多盞，對全廠線路和管網進行了改造；為多個工段生產班組安裝了空調等。職工的生產和工作環境改善了，干勁更足了，積極性更高了，生產銷售節節攀升，促進了企業經濟建設的大發展。（附圖片） 環境優美的金陵化工廠 清潔生產給金陵員工帶來了良好的生產環境