工業平台公司怎麼做供應鏈

『壹』 我現在做平台怎麼找到供應鏈

1. 普通批發市場
相信每個城市都有這樣的市場存在，這也是貨源的最簡單的方法，但是很多賣家都會忽略
這個簡單的方法，而把目光轉向商品的原產地，其實在你開設網店最初的階段，如果商品
的銷售量達不到一定量的話，在本地市場進貨，已經完全可以滿足你的需求了。
優點：更新快，品種多
缺點：容易斷貨，品質不易控制
2. 品牌代理商
正規專賣店商品吊牌上基本上都有聯系方式，如果你是個有心的人，可以拿起電話去聯系一
下，肯定會有很多發現，但是相對來說，直接聯系品牌經銷商，需要更大的進貨量，因為以
我的經驗，越是正規的商品來源，它的價格折扣越是高，真正賺的錢，可能只是在完成銷售
額後拿的返點錢，所以，如果你的店鋪已經發展到一定程度，想走正規化路線，這就會是個
不錯的選擇！
優點：貨源穩定，正規，商品不易斷貨
缺點：更新慢，價格相對較高
3. 代銷式供應商
現在網上流行的另一種供應商，針對網店，提供圖片及商品介紹，賣後可幫助直接發貨，相
信不少賣家的店鋪都收到過這種類似的廣告，我自己就看到過不少。這種對於新手來說，其
實是個不錯的選擇，因為所有的商品資料都是齊全的，關鍵看你如何把商品賣出去。不過，
在選擇這種上家的時候，一定要注意他的信用和商品質量，否則遇到糾紛就不好解決了。
優點：省事
缺點：商品不經手，品質難控制，與客戶溝通比較復雜，容易得到不好的評價

『貳』 我公司想建立一個互聯網工業平台，需要購買什麼設備啊

交換機，機房位置，伺服器，機櫃，UPS，配線架及相應模塊，電話交換機，電話酵母架及相應模塊，網線，PC機。
相應的工具：如鉗，刀，螺絲刀等

1.遠程列印需要連接在區域網中。如果還沒有連接，先建立區域網。如果不懂得區域網如何建立，可以在網路上下載一個批處理「解決區域網共享」。最好在我的電腦屬性「計算機名」那裡把連接列印機的電腦和要使用遠程列印的電腦設置在同一個「工作組」。

2.確保連接列印機的電腦本身可以列印，如線路連接正常，列印機驅動正常等。然後這台電腦開通遠程共享，可以在列印機圖標上選擇共享屬性，在其他連接到區域網到電腦網上鄰居里可以看到連接列印機那台電腦時基本就完成里。

『叄』 如何打造完整供應鏈

1、加快人才隊伍的建設，提高組織的學習能力
對於企業管理者而言，人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素。由於中小企業在供應鏈管理意識方面的滯後，導致熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才在中小企業中極為缺乏。這就要求中小企業必須加快人才隊伍的建設，採用引進來培養、送出去進修、加強對在職員工的培訓等方式，形成一支既熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才隊伍，以滿足企業對進行供應鏈管理人才的需求。[2]
2、採用基於ASP的第三方供應鏈管理平台
鑒於很多中小企業都面臨著資金短缺的問題，因此中小企業管理者在實施供應鏈管理過程中，可以採用基於ASP的供應鏈管理平台信息系一統。ASP（應用服務提供商)模式是一種較先進的供應鏈管理信息系統模式，採用第三方供應鏈管理平台，也就是核心企業與他的渠道夥伴共同利用第三方投資建設的平台實現相應的供應鏈管理功能，核心企業及其合作夥伴不再投資、運營和管理其實現供應鏈管理所需要的供應鏈管理平台，而是與第三方供應鏈管理平台服務商達成協議，通過Internet直接利用第三方為其提供的供應鏈管理軟體功能，並享受第三方供應鏈平台服務商提供的各種服務。供應鏈管理系統是一項投資巨大、技術復雜的專項工作，企業管理者如果獨自建立自己的供應鏈管理系統，則要耗費大量的人力和物力，需要付出高額的沉沒成本，而且隨著企業本身業務的變化和發展，還需要不斷地對這個供應鏈管理平台進行升級，這個費用更是難以估量。
3、加強信息化建設
當今時代，競爭日趨激烈，市場、產品等競爭都離不開信息，實施供應鏈管理的實質是通過企業間的互補實現快速開發和製造產品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，必須有現代信息通訊技術的支持。因此，中小企業管理者應把信息化建設作為頭等大事來抓，充分利用現代信息技術，促進信息在供應鏈各成員之間的共享。首先，強化企業管理者對信息化的緊迫感和責任感，不能認為企業規模小就無需搞信息化:其次，建立相應的組織機構，安排專人負責，研究實施，做到既滿足需要，又考慮到將來的升級發展，還要充分考慮到供應鏈各成員之間信息系統的兼容性和介面問題;最後，要進行員工信息化知識和技能的培訓。
供應鏈管理還有以下幾種特點：
一、供應鏈管理把所有節點企業看作是一個整體，實現全過程的戰略管理。
傳統的管理模式往往以企業的職能部之間無法完全發揮其職能效率。因而很難實現整體目標化。
供應鏈是由供應商、製造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商組成的網狀結構。鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿於供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、產品製造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、並從戰略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。
二、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。
供應鏈管理的關鍵是採用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由製造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。
三、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。
傳統的庫存思想認為：庫存是維系生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下實現了庫存的轉移，降低了企業的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業成員建立戰略合作關系，通過快速反應降低庫存總成本。
四、供應鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經營導向。
無論構成供應鏈的節點的企業數量的多少，也無論供應鏈節點企業的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由於有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發展。
供應鏈管理的關鍵
（1）以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力
（2）強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包
（3）各企業緊密合作，共擔風險，共享利益
（4）對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執行、修正和不斷改進
（5）利用信息系統優化供應鏈的運作
（6）縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求
（7）減少採購、庫存、運輸等環節的成本。
供應鏈管理流程
1．交付。包括訂單管理、倉儲/執行、定製化/延遲、
交付設施、運輸、電子商務交付、管理客戶/客戶
夥伴關系、售後技術支持、客戶數據管理
2．退貨。包括收貨和倉儲、運輸、修理和翻新、溝通、
管理客戶預期
3．執行。包括戰略和領導、

『肆』 工業物聯網怎麼做

一、將真實的加工製造連接到工業4.0

如果使用了工業4.0技術，一個新的加工製造生產線可以實現多達25種的產品變化，同時將產量提高10%，庫存減少30%。工業4.0架構的應用讓製造商在生產過程中可以獲得更豐厚的投資回報率。

工業4.0是一場工業的革命，目的是將信息技術(IT)的虛擬世界、機器的物理世界以及互聯網合為一體。其中心是將具有IT功能的所有工業領域都整合起來。這些科技提高了靈活度和速度，能夠使產品更具有個性化，生產更高效且規模可擴展，以及在生產控制方面具有更高的可變性。機器與機器之間的通訊和先進的機器智能化，提高了工藝的自動化水平，並帶來了更多的自我監控以及實時數據。開放的基於Web的平台會增加製造企業的競爭力。
1.分布式智能

這里說的分布式智能是指在智能傳動和控制技術網路的機器設備中，加入盡可能多的智能和控制功能、或者單獨的傳動軸，而不是從一個中央處理單元（CPU）來處理所有的動作。

擁有機器層面的過程數據並決定用它做什麼，反映出了人們相信一台機器可以經過裝備使用過程數據做一些事情並且獨自改善工藝流程，諸如實現調整產量、更加有效率的利用能源等目標，而不是依賴「雲」來處理所有這些任務。

聯網的機器可以與更高的生產線級別、工廠級別以及企業級別的網路進行通訊，從而能夠實現對特定事件或特定產品的實時調節。集成了傳動的伺服馬達和無機櫃傳動系統將傳動組件和運動邏輯順序放到了單獨的軸向上。

2.快速連接

那些允許數據在整個企業架構中自由流動的系統，往往需要持續的投資和改進。一家工業4.0工廠車間所產生的大數據和信息流，可能會讓公司的網路不堪重負。我們該如何改進自動化系統中的硬體和軟體的功能，使這種設計流程更簡單、花費更少的時間以及更加開放？通訊路徑隨著其創建和實施而變得更加流暢。在決定應該使用現場匯流排的什麼功能時，應該看一下生產平台是否支持例如OPC
UA（來自於OPC基金會）這樣的標准。消除不同供應商系統的障礙，而且對通訊和控制平台採取一種更加開放的方式很重要。

3.開放標准和系統

重點是要思考系統到底「開放」到什麼程度，是否支持新興的通訊協議和軟體標准，以及開放的獨立組件如何讓工業4.0成為現實。

開放標准允許基於軟體的解決方案可以更加靈活地集成，並有可能將新的技術移植進現有的自動化架構中。開放的控制和工程軟體也沿著這個方向將自動化和IT軟體程序之間的間隙彌合。一個開放的控制器核心能夠使用常用的高級IT語言（例如Java和C++）來創建自動化應用程序。

一台機器的操作應該支持與智能手機或平板電腦進行簡單的連接。軟體可以藉助控制器與3D模型軟體的連接來加快自動化系統的設計和調試。一個運動控制器可以與模型之間發送指令以及接收反饋，使得機器的功能性在機械設計階段通過運動控制就得到優化。這也讓機器測試和編程可以在調試之前進行。在部件訂貨、組裝機器之前，虛擬機器可以用來進行測試並完善設計。

4.實時數據整合

在工業4.0的工廠里，可能利用實時的機器和工廠性能數據來改變自動化系統和生產工藝的管理方式。不用捕捉並分析數月以來有價值的關於生產率、機器停機時間或者能源消耗的數據，支持工業4.0的平台能夠將數據整合到常規的工廠管理報告之中。這會讓製造商和機器具備詳細的信息來執行快速的工藝和生產變更，以實現產品滿足特定客戶需求的願景。

5.自適應性

現實世界中的主動性可以讓生產更加連貫並以需求為導向。科技幫助生產線變得主動。目標就是讓工作站和模塊可以適應個性化的客戶或產品需求。

在一個製造液壓閥的工廠里，一套新的自適應組裝生產線在每一件被加工件上都使用射頻識別晶元。生產線上的9個智能站會識別出最終產品是如何被裝配的，以及哪些工具設置和操作步驟是必須的。每個相關加工件都帶有藍牙標簽，會自動將信息傳送給裝配站。裝配步驟信息會根據不同的產品以及相關加工件的技術水平不同而顯示出來。該生產線可以生產一批相同尺寸的液壓閥，也可以不需要人工干預就能生產25種不同產品型號。不再需要設定時間或者多餘的庫存。這使得生產線的產量增加了10%，庫存減少了30%。
二、讓工業4.0和IIoT在智能工廠里運行

工業4.0和工業物聯網(IIoT)能夠為設備（從感測器到大規模控制系統）、數據和分析之間提供更好的連接性，Beckhoff自動化的TwinCAT產品專家Daymon
Thompson這樣認為。感測器和系統需要網路連接來共享數據，分析有助於做出更明智的決策。

物聯網主要包括4個基本元素：實體的設備、與設備之間的雙向連接、數據以及分析。設備可以是小到一個感測器大到一個大規模控制系統中的任何一種。感測器和系統需要與更大的網路進行連接，以共享由感測器或系統產生的數據。對此數據進行的分析會產生可執行的信息，其結果是讓人們做出精明的決策。

在IIoT的實際應用中，
企業通過將設備或資產連接到雲或者本地信息技術(IT)設施上來進行數據的採集和傳送。然後對採集到的數據進行分析，可以發現設備或資產更多的潛在信息，防患於未然。

例如
，監控機械組件運行溫度的感測器可以追蹤任何異常狀況或者偏離底線的情況。這使公司可以主動地處理不希望發生的行為，從而在可能造成有害危險的系統故障加劇之前進行預測性維護，否則這些系統故障可能會導致工廠停機以及生產收益損失。這種類型的信息有助於企業新產品的設計、系統性能效率的提高以及實現利潤的最大化。

工業4.0讓加工製造更靈活

在一個生產製造流程，甚至是整個供應鏈中，通過連接性推動更多的新發現和系統優化，這是工業4.0的核心概念之一，這種科技進步也被稱為第四次工業革命。

工業4.0工作組成員、德國國家科學與工程院Acatech，將18世紀蒸汽機的發明和廣泛使用定義為第一次工業革命。第二次革命是20世紀早期在裝配線上使用傳送帶。第三次革命是在20世紀中葉開發出來的微電子學、PC和可編程邏輯控制器(PLC)。第四次革命是將PC和機器連接到互聯網，並啟用信息物理系統（CPS）。

工業4.0要求傳統的生產製造工業實現計算機化。使用物聯網和信息物理系統的概念會幫助實現「智能工廠」的目標，使生產製造具有前所未有的靈活性和非常高的精益生產效率。在生產製造中，一個顯著的特點是重點關注的領域從產品本身擴展到了生產這些產品的工藝上。

製造商需要靈活的生產線來適應快速變化的客戶需求。靈活的機器運行能夠生產很多類型的產品，通過調整批量大小來獲得更高的生產利潤，這使得同一個生產線可以運行更復雜的混合產品以適應客戶不斷變化的需求。

『伍』 工業品電商該怎麼做

摘自：YiShop電商系統
1.要捨得；對工業品網站官網的策劃和建設上要捨得投入，花幾十萬資金去聘請專業的團隊來做都是值得的。
2.要創新；切記把別人的東西照搬過來，一定要下功夫量身定做。千篇一律的模板吸引不了眼球，彰顯不出你的品牌而的個性，這樣反而會適得其反。
3.要維護；屬於你的品牌的網站做好了要經常維護，不要以為建成了就大功告成了，沒有人去管的話那就逐漸被淘汰了，現在的社會更新太快，受眾都想看到新穎的東西，所以應該花大心思去創新去吸引認得眼球。
4.高質量；商品質量也是致命的一面，擁有高質量的商品，受眾才會忠實於你，不然他隨時都會跑。
5.重服務；給予真心的服務，像工業品對售後服務的要求比較高，如果你能讓受眾享受到真實貼心的服務那基本上就能夠站住腳。有句話叫做商品的質量固然重要，但是服務更為重要。因為工業品網站是B2B類的，以往的企業采購的模式根深蒂固，一般的采購者都寧願採用線下的方式更為安心，要想打破這種局面

『陸』 阿里供應鏈怎麼做

1、加快人才隊伍的建設，提高組織的學習能力

對於企業管理者而言，人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素。由於中小企業在供應鏈管理意識方面的滯後，導致熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才在中小企業中極為缺乏。

2、採用基於ASP的第三方供應鏈管理平台

鑒於很多中小企業都面臨著資金短缺的問題，因此中小企業管理者在實施供應鏈管理過程中，可以採用基於ASP的供應鏈管理平台信息系一統。

3、加強信息化建設

供應鏈的概念是從擴大生產概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和後延。日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。

基本含義：

供應鏈的概念是從擴大生產概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和後延。日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。

哈理森（Harrison）將供應鏈定義為：「供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，並且將成品銷售到用戶的功能網鏈。」

美國的史蒂文斯（Stevens）認為：「通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始於供應的源點，結束於消費的終點。」

『柒』 中小型製造企業如何藉助工業互聯網我們公司屬於比較小的製造企業,資金有限。

這要根據你們公司的實際情況來看啊。比如，你們的設備多不多，新設備還是老舊設備呢？如果是最近幾年的新設備，可以考慮購買世面上的設備管理系統接入設備匯流排進行升級管理，但需要花費高額費用去購買設備管理系統。如果設備比較老舊，或者不想花大錢的話，可以考慮跟我們公司一樣購買月付費的雲管理服務系統，價錢不貴，通過手機掃二維碼去進行設備管理，一學就會。

『捌』 企業想要建立有效的供應鏈管理體系，美雲智數采購雲M.SRM怎麼樣有實際案例可以參考嗎

有的。比如以某傢具五金及配件領域的綜合管理公司為例，采購成本占企業收入50%以上，急需提升供應鏈管理。基於美雲智數多年的供應鏈數字化實踐，該公司與美雲智數共創SRM數字化平台，實現數智化升級、端到端高效溝通，建立有效的供應鏈管理體系，促進供方及內部的管理改善，提升供應鏈競爭力。
美雲智數M.SRM通過業務調研、藍圖方案、主數據梳理、業務變革等深度觸達，為該企業數字戰略提供強力引擎，多方面提升：
1.供應商全生命周期管理。針對該企業需要實現供應商分級分類管理，采購雲M.SRM平台通過供應商准入到生效、績效、退出管理，並基於品類實現差異化模板設置和基礎數據管理功能。
2.采購全流程、全品類管理。針對該企業全品類、差異化的采購需求管理，多樣的詢比價方式、價格庫的模式，並結合品類管理策略與業務場景需要，M.SRM從銷售訂單到采購訂單交付端到端拉通，實現供應商送貨協同、財務協同等功能。
3.移動端管理。M.SRM實現客戶、供應商、采購方通過微信端實現在線商品瀏覽、訂單交付查詢、報價及進度查詢，以及生產報工及進度查詢、項目進度查詢等。網路下有很多相關信息。

『玖』 如何在電子商務的平台上實現供應鏈管理

你可以用電子商務平台對接你們公司的ERP系統進行管理
也可以在網站後台實現這一功能，具體的你可以了解下
a6shop這個電子商務平台

『拾』 製造企業實現供應鏈管理信息化應用需要具備哪些基礎

供應鏈核心基礎與流程架構

供應鏈管理中的采購流程與戰略

供應鏈視角下的生產與庫存

供應鏈核心基礎與流程架構

供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、製造、配送、退貨五大基本內容。 計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。
采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。
製造：安排生產、測試、打包和准備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。
配送：很多「圈內人」稱之為「物流」，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。
退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支持。
現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。科特勒表示：「顧客就是上帝，沒有他們，企業就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。」要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環境，構建幸福供應鏈成為現代企業的發展趨勢。
供應鏈管理方法供應鏈管理理論的產生遠遠落後於具體的技術與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的方法出現的。
常見的供應鏈管理方法：
快速反應（QR） 快速反應Quick response（QR）是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了「產品」，而是准備了各種「要素」，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取「要素」，及時「組裝」，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。
有效客戶反應(ECR) 有效客戶反應（efficient consumer response,ECR）是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出准確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。
ECR與QR的比較 25種最流行的管理工具 客戶關系管理 全面質量管理 顧客細分 外包 核心能力 供應鏈管理 戰略規劃 業務流程再造 知識管理 使命書和企業願景書 平衡記分卡 作業基礎管理 忠誠度管理 六西格瑪 戰略聯盟 基準管理 變革管理計劃 增長戰略 經濟附加值增值分析 價格優化模型 開放市場創新 規模定製 情景設定和突發計劃 海外經營 射頻識別 (一)QR與ECR的差異
ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。
QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，並快速補貨。
這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。
紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。
（l）側重點不同。
QR側重於縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR 側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。
（2）管理方法的差別。
QR主要藉助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動
（3）適用的行業不同
QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業；ECR適用於產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。
（4）改革的重點不同
QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本
(二) 共同特徵
表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：
1. 貿易夥伴間商業信息的共享
2. 商品供應方進一步涉足零售業，提供高質量的物流服務
3. 企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化

為什麼要實施供應鏈管理
供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關系等方面存在顯著的區別，這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優勢。
從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協調，以使存貨投資與成本最小；而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向後延，具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統的物流管理把存貨推向供應商並降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息，比如共享有關預期需求、訂單、生產計劃等信息，減少不確定性，並使安全存貨降低。
從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產品最終成本來優化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實際發生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控制方面依然僅限於公司內部達到最小。
風險與計劃是供應鏈管理區別於傳統物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現的，而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關系方面，供應鏈管理中各成員是基於對最終成本的控制而達成合作，而傳統的物流管理則是基於公司內降低成本。
實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對於追求不同目標的企業來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節點企業在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。
上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的製造商能辨認客戶及它的需求，進而在製造商自己的范圍及整個渠道中協調存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業原則，即滿足客戶需求的內容應包括需要什麼、哪裡需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節點企業的真誠合作才能實現，只有各節點企業均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，並進而建立起綜合性的物流組織。
供應鏈管理與優化的方法 供應鏈管理與優化的方法很多，並且每個企業都不盡相同，從無數個經典案例當中發現一個特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多採取了一般看來是錯誤的策略（不是學習案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應鏈的確很優秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。
所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來專注研究自己的供應鏈。為什麼呢？原因就是：每個企業都不一樣，每個都有自己的特點，供應鏈既然是企業的葯方，那麼它所採用的葯方也就不一樣了。
比如說，一個企業A方面強，B方面弱,它所採用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優勢互補。如果不加以分析而貿然引進他的供應鏈，對他來說，就是一套在計算機里運行良好的軟體，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企業的供應鏈系統的不可復制性，就是因為這個不可復制性，才決定了你的企業的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。
下面簡單的介紹幾個「應用供應鏈不同方法的案例」：
（1）豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施的；
（2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發了SIMON（庫存管理秩序網）的信息系統，從而優化了它的供應鏈；
（3）利豐的供應鏈優化方法是在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一整合，作為一個整體來運作，是基於整合供應商的角度；
（4）HP列印機和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本，是基於地理位置的選擇。
（5）寶潔是通過寶供物流，採用分類的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類並採取有針對性的策略可以實現顯著的優化供應鏈，是基於分類的細化。
供應鏈管理提出的時代背景[1]
1.全球一體化
縱觀整個世界技術和經濟的發展，全球一體化的程度越來越高，跨國經營越來越普遍。就製造業而言，產品的設計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產可能在台灣、印尼等地同時進行，然後在中國大陸組裝，最後銷往世界各地。在這個產品進入消費市場之前，相當多的公司事實上參與了產品的製造，而且由於不同的地理位置、生產水平、管理能力，從而形成了復雜的產品生產供應鏈網路。這樣的一個供應鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統管理，「鞭子效應」在供應鏈的各環節中必然會被放大，從而嚴重影響整個供應鏈的價值產出。而工業革命以來，全球的產品生產日益豐富，產品消費者擁有了越來越多選擇產品的餘地，而技術上的進步則帶來了某些產品（如電子類產品）的不斷更新升級。縮短的產品生命周期導致了產品需求波動的加劇。市場供求格局對供應鏈適應能力的要求達到了前所未有的高度，在生產管理領域，面向需求的「拉式」生產理論、JIT製造理論、柔性生產理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。
2.橫向產業模式的發展
仔細觀察20世紀80年代個人電腦的產生以及其後的發展，我們發現PC製造業的發展不僅帶來了電子產品技術上的進步，將世界帶進了信息時代，而且還引發了世界產業模式的巨大變革。由於IBM的戰略失誤，忽視了PC的市場戰略地位，在制定了PC標准之後，將屬於PC核心技術的中央處理器以及OS的研發生產分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內，這兩個公司都發展成為世界級的巨頭，壟斷了行業內的製造標准，同時也改變了IBM延續了幾十年的縱向產業模式，當IBM意圖再次進入桌面操作系統和微處理器體系涉及領域，開發出OS/2和Power晶元期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領域擁有優勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續合作使得橫向產業模式得到更好的發展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬體和操作系統的生產，但是由於與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平台上某些軟體的用戶，而使發展受限。
另一個例子發生在汽車產業領域，也在類似的年代，發生了同樣的變革，汽車零部件供應商脫離了整車生產商而逐漸形成了零部件製造業的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經幾乎不可能由一家龐大的企業控制著從供應鏈的源頭到產品分銷的所有環節，而是在每個環節，都有一些企業占據著核心優勢，並通過橫向發展擴大這種優勢地位，集中資源發展這種優勢能力。而現代供應鏈則將由這些分別擁有核心優勢能力的企業環環相扣而成。同時企業聯盟和協同理論正在形成，以支撐這種穩定的鏈狀結構的形成和發展。
3.企業X再造
回顧11年前，美國麻省理工學院計算機教授邁克爾·哈默(Hammer) 和CSC顧問公司的傑姆斯·錢皮(James Champy)聯名出版了《企業流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴的等級制度，並給出了 BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業流程。而這個時代正是信息技術發展突飛猛進的信息時代，信息時代的最大革命就是計算機網路的應用，計算機網路帶來的最大變革就是共享。人們認識到部門間的界限是由於知識和數據資源的壟斷帶來的權利的壟斷所造成的，而計算機技術通過信息共享，透明化了企業內部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，由於沒有意識到信息技術與管理組織變革之間的關系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進步。而ERP畢竟只是打通了企業自身的關節，面對全球一體化浪潮和橫向產業模式的發展，企業也已經意識到自身處在供應鏈的一個環節之上，就需要在不斷增強自身實力的同時，增強與上下游之間的關系，這種關系是建築在相互了解、協同作業的基礎之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關系才能夠永續。在2002年，錢皮又靈光閃現，將此歸結為《企業X再造》，為企業向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯網技術的發展，這種共享、協作的觀念也一起跨出企業。我們今天所談及的SCM，正是為了實現這種觀念而進行的一次實踐。
從SCM的時代背景，我們可以深刻了解SCM發展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當前SCM在實踐中的應用，SCM系統是其中最為主要的部分，SCM系統的實施，也成為了企業信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據SCM觀念內涵的基礎和信息系統實施的一般方法論，探討總結SCM系統在製造業實施的一般步驟。
供應鏈管理中的關鍵問題事實上，供應鏈管理是一個復雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業，牽扯到企業的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見「樹木」，又見「森林」，避免陷入「只見樹木，不見森林」或「只見森林，不見樹木」的尷尬境況。
具體地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關鍵問題主要有如下一些：

1、配送網路的重構 配送網路重構是指採用一個或幾個製造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化後引起的需要對配送網路進行的調整。這可能由於現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。
2、配送戰略問題 在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。採用直接轉運戰略、經典配送戰略還是直接運輸戰略？需要多少個轉運點？哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點企業呢？
所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身並不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。
3、供應鏈集成與戰略夥伴 由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。那麼集成供應鏈的關鍵是什麼呢？信息共享與作業計劃！顯然，什麼信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業；在不同節點企業間實施什麼層次的集成，可以實施哪些類型的夥伴關系等就成了最為關鍵的問題。
4、庫存控制問題 庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大於、小於或等於需求的預測值？終端渠道應該採用多大的庫存周轉率？終端渠道的目標在於決定在什麼點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。
5、產品設計 眾所周知，有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那麼什麼時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什麼樣的修改等這些問題就非常重要。
6、信息技術和決策支持系統 信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在於應該傳遞什麼數據？如何進行數據的分析和利用？Internet的影響是什麼？電子商務的作用是什麼？信息技術和決策支持系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具？
7、顧客價值的衡量 顧客價值是衡量一個企業對於其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。
供應鏈管理的發展趨勢供應鏈管理是迄今為止企業物流發展的最高級形式。雖然供應鏈管理非常復雜，且動態、多變，但眾多企業已經在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經驗並取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發展正呈現出一些明顯的趨勢：
1、時間與速度 越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。比如，在IT行業，國內外大多數PC製造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC製造商獲得競爭力的自然之選。總之，在供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，一個環節的拖沓往往會影響整個供應鏈的運轉。供應鏈中的各個企業通過各種手段實現它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。
2、質量與資產生產率 供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，並確保每一個環節的質量。任何一個環節，比如運輸服務質量的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到用戶對產品質量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業信奉物流質量創新正在演變為一種提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，製造商越來越關心它的資產生產率。改進資產生產率不僅僅是注重減少企業內部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發展的趨勢要求企業開展合作與數據共享以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。
3、組織精簡 供應鏈成員的類型及數量是引發供應鏈管理復雜性的直接原因。在當前的供應鏈發展趨勢下，越來越多的企業開始考慮減少物流供應商的數量，並且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更願意將它們的全球物流供應鏈外包給少數幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利於管理，而且有利於在全球范圍內提供統一的標准服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優勢。
4、客戶服務方面 越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統的量度是以「訂單交貨周期」、「完整訂單的百分比」等來衡量的，而目前更注重客戶對服務水平的感受，服務水平的量度也以它為標准。客戶服務的重點轉移的結果就是重視與物流公司的關系，並把物流公司看成是提供高水平服務的合作者。