hr如何度過工業時代的盧比孔河

1. 在互聯網 的時代，人力資源面臨的挑戰有哪些

一、人才供應鏈打造與人才防護鏈構建的挑戰
在產業互聯網時代，選人比培養人更重要。既要打造人才供應鏈，找到最聰明、最能乾的人，又要構築人才被挖角的防火牆（人才防護鏈）。
1、人才供應鏈打造的挑戰
招募部門專家化。傳統企業積極應用互聯網技術進行轉型升級、經營改造，最稀缺的人才是領軍的經營人才及互聯網技術研發人才，企業如何去搜索並識別那些最聰明、最能幹、最有興趣的人，是人才招募部門面臨的核心命題。這對人才招募部門選人的能力、選人的技術、選人的標准提出了新的要求。現在很多企業招募是全球人才招募，人力資源部門本身的專家化水平也是巨大挑戰。
跨界人才思維。過去用人才可能是基於行業、基於企業自身特點，到了產業互聯網時代，是實體經濟人才與虛擬經濟人才的相互交融，企業要生產滿足消費者需求的好產品，需要不同領域的頂尖人才參與，用人需要跨界思維。比如華為手機在歐洲的設計部門，請了不少歷史學家、美學家、音樂家、設計專家，完全是跨界的人才組合。
粉絲人力資本。一個企業要將各方面所需要的人才都招到並擁有，不現實也難以實現，但可以通過積累粉絲人力資本，在企業的粉絲、產品的粉絲中尋找到能夠為我們提供產品創新、創意的人才，構建特殊的粉絲人力資本社群，使得人力資本不僅僅限於企業內部，更要能夠充分利用到全球的人力資本。某種意義上，員工就是客戶，客戶就是員工。產品的迭代創新需要粉絲客戶參與，人力資本需要拓展到客戶，在客戶中尋找能粉絲，在與粉絲的互動的過程中逼近消費者真正的需求。
人才潛能二次開發。再就是，基於互聯網轉型以及產業轉型，需要對人才必須進行轉型與能力提升。這包括對存量人力資源的潛能開發、能力轉型與新領導力的發展，以及對增量人才進行二次開發和評估。比如一個互聯網技術人才到了傳統企業，不是簡單地讓他去做電商，或者讓他簡單地去做互聯網的技術，實際上要對他的能力進行二次開發，更好地適應企業的要求。
2、人才防護鏈構築的挑戰
傳統經濟、實體經濟與虛擬經濟在相互融合的過程中，企業必然面臨著人才的競爭，企業如何來構築人才被挖角的防火牆是另一重挑戰。要留住高素質的人力資本，要留住那些特殊的人力資本，僅僅是簡單用工資已不能湊效，需要用期權、金手銬留人，包括建立共同投資基金、開發人力資源流動趨勢模型、同業競止以及簽訂一些互不挖角協議等等舉措去避免人才流失。企業不僅要全球挖人，還要防止人才被挖。
二、新思維模式與文化融合的挑戰
產業互聯網時代，企業所面臨的最大問題，是互聯網專業人才與傳統產業人才的文化沖突與融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互聯網技術人才在傳統企業里的成功率？
1、思維模式上作出根本性改變
首先，是人力資本價值思維方式。傳統企業人力資本成本低，而互聯網人才普遍高薪，空降的互聯網人才跟傳統人才待遇差異非常大，如何來平衡地面部隊跟空降部隊兩者之間的待遇差異，是不得不面臨的問題。
其次，互聯網時代強調客戶價值優先、得先燒錢。傳統企業家關注成本對錢的投入要看的見摸的著，投入就希望短期能看到實際效果，但我們知道互聯網的投入是先大量燒錢，這讓那些一直處於「投入就得看到回報」思維下的傳統企業家心裡沒底。
再次，互聯網人才的個性尊重與授權。在傳統產業里，強調員工服從、標准化作業，而互聯網人才習慣了個性尊重、有效授權。在傳統產業的氛圍之中，如何有效激發互聯網人才的創新、實現客戶價值，我們不得不去思考。這還涉及到新溝通與領導方式，傳統產業的企業家要學會與互聯網人才進行積極有效溝通，這是一個難題。
最後，是低容錯率與高容錯率的矛盾。傳統產業很多東西都是標准化的，是不允許出錯的，但是互聯網時代，需要允許他們犯錯，在迭代創新中不斷逼近目標，是一個不斷試錯的過程。
2、不斷優化人才生存土壤
首先是文化上的開放包容。傳統企業向互聯網企業融合過程中，首當其沖的是進行企業文化的變革與整合，優化人才的生態環境。
其次，要幫助互聯網人才找到價值創造點。這是互聯網人才在傳統產業存活的關鍵。企業要幫助互聯網人才理解傳統產業，讓人才找到自己的價值創造點。互聯網技術真正應用到傳統產業，是以互聯網思維、互聯網技術去改造企業的運營，改造企業組織，改造供應鏈、價值鏈，這比在傳統電商時代對互聯網的技術與互聯網人才的要求更高。到傳統產業的互聯網人才不應該二流三流，應該是超一流人才。
再次，高管團隊的新領導力發展。最近，我碰的幾家企業都面臨著這個問題，引進的人才和高管團隊沒法進行溝通，面臨著基於互聯網思維，如何來對傳統產業企業家與高管團隊進行新領導力的發展提升。
最後，要習慣人力資本價值主導。必須接受這個現實，互聯網組織里是人力資本價值主導，而傳統產業里是貨幣資本主導，所以在傳統產業跟互聯網產業的融合過程中，傳統產業也要逐漸習慣人力資本的價值主導，讓人力資本有更大的企業決策的話語權。
3、賦予人力資源管理新職能
我們需要去創新工作環境，創新人才的評價與激勵方式，傳統產業的評價機制、評價方式已經不適用評價新型的創新性的人才，包括需要去創新人才的培養機制，實現跨界人力資源管理。
三、角色、定位、職能轉型與新能力的挑戰
轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。
1、面臨新角色的轉換與新定位
在產業互聯網時代，人力資源部門到底扮演什麼角色，如何重新定位，如何職能轉型與能力提升，這些都是傳統企業人力資源管理新的課題。從整個人力資源管理的發展大趨勢來看，人力資源管理正逐漸走向戰略與業務夥伴角色，走向專家中心與共享中心定位。
2、新趨勢：人力資源管理平台化（三支柱模型）
目前國內的一些優秀企業，像華為、騰訊，都開始推行三支柱模型，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。
三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心（COE），像現在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰略參與、流程優化、制度制訂、確定標准、文化培養。第二個是人力資源共享平台部（SSC），負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。像騰訊已經不再叫它人力資源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各個分子公司，各個業務單元需要共享的一些人力資源的服務全部放到平台部來進行。第三個是人力資源業務夥伴（HRBP），主要負責人力資源政策落定、制度落定、了解各個業務系統的需求，為各個業務系統提供業務支撐，它是一個派出機構，提供人力資源的個性化的解決方案。所有這些變化，意味著人力資源的組織結構發生了革命性的變革。
3、多數傳統企業難以滿足三支柱模型的條件
第一，專家型人才稀缺。三支柱模型構建是基於客戶的流程化組織，人力資源管理的戰略層次與業務驅動。其應用適合於人才高度密集、人力資源管理水平高的企業，而中國絕大多數企業連人力資源的專業職能都沒有建立。你要搞人力資源專家中心，企業內部就要建立起專家權威，讓專家在重大政策制訂、公司決策上有投票權。我們很多企業人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業決策，所設計出來的政策制度通常也得不到高層的認可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設。
第二，基於大數據人力資源管理的基礎薄弱。建立人力資源平台共享服務中心是大數據人力資源管理，平台需要實現人力資源的信息化、集約化、模塊化、標准化和流程權威。我們很多集團公司，連多少員工、員工基礎信息都沒有，更談不上什麼大數據。但作為發展趨勢來講，未來人力資源要提高效率，還是要走上平台化、共享化之路。
第三，HRBP專業能力短缺。目前的現狀是，HRBP基本上都是一些沒有經過人力資源專業訓練的業務人員在做，沒有系統學過人力資源專業知識，沒有系統的理論和技術框架體系，導致HRBP沒有專業的自信，也使得HRBP真正派到各個業務系統的時候，發揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內其它企業了。
4、三大系統面臨協同與閉環運營的巨大挑戰
很多企業上了三支柱模型以後，依然面臨著三個部門之間的協同、閉合循環運營的困境。
三支柱模型的核心是基於客戶價值，真正把人才當成客戶為他們提供的共享交互服務，上要對接戰略，為公司戰略服務，下要員工服務，為業務經理服務。企業整個流程體系，必須基於內部客戶關系來構建人力資源的業務流程，而我們現在很多企業的業務流程，根本不是基於客戶價值來構建人力資源的業務流程體系，使得三大系統之間不能實現有效協同與閉環運營。
此外，三個大系統建立起來以後，專家中心、平台中心、HRBP的價值創造點分別在哪？很多企業根本沒有找到。首先，作為專家中心，它價值創造點是戰略性人力資源產品研發，跨團隊疑難問題的會診，研究公司戰略，基於戰略、基於外部環境的變化，制訂人力資源的政策。比如針對各個下屬公司，針對人力資源的各種疑難雜症，專家中心能否有能力解決。其次，作為共享服務平台中心，基於大數據的人力資源產品服務能否滿足，一要幫助提高效能，二要為各個業務系統提供模塊化、標准化的產品服務支持。最後，作為HRBP，則是個性化的人力資源業務解決方案的提供，這些解決方案考驗著HRBP的專業能力。
所以，三個部門共同都是基於戰略和客戶價值來實現有效的協同，過去是選用育留出，現在是基於三個支柱之間的協同。因此，我們在流程上、在管理機制上、運行體制上都要發生巨大變化。
5、理念、觀念、技術、業務體系的系統革新
進入產業互聯網時代，我們的HR部門越發趨向網路化、模塊化，人力資源管理的工作方式也發生變化，走向項目管理，而不再是職能化的人力資源管理。在騰訊和華為，現在都是項目小組制，組織內部圍繞客戶需求，圍繞公司戰略，需要開發什麼樣的產品，要進行什麼樣的人力資源管理職能活動，都通過項目小組來進行。項目小組成員，有來自COE中心，有來自HRBP中心，有來自共享服務中心，有來自其它業務部門，項目化運作打破了人力資源職能邊界牆，組織項目任務小組與業務部門融為一體，人力資源管理呈現的是項目式管理模式與分布式的網路結構。
包括績效考核也要發生變化了。我稱之為復合式績效。這里既有崗位績效，又有項目績效。
所有這些對我們人力資源管理傳統職能，以及人力資源管理的運行方式、組織方式都提出了全新的挑戰。總而言之，三支柱模型是順應產業互聯網時代的一個必然的人力資源職能轉型的發展方向，轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。
四、人力資本價值管理的挑戰
人力資本價值優先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。無論時代怎麼變，還是得回歸經典的人力資源價值管理三要素：價值創造、價值評價，和價值分配。
1、人力資本分享權和決策權不斷增長
進入產業互聯網時代，人力資本成了企業價值創造的主導要素，這樣的前提下，人力資本必然要擁有兩個權利，一個是剩餘價值分配權，一個是決策話語權。
在傳統經濟條件下，貨幣資本佔主導地位，剩餘價值分配貨幣資本說了算，佔了70%、80%。進入人力資本價值時代，情況發生了變化，人力資本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，這就面臨著到底該如何給人力資本進行定價，人力資本在整個企業價值創造之中，分配比例該如何確定。這是人力資本價值分配面臨的新問題。
人力資本成為價值創造主導要素後，就會要求更大的企業決策權、企業話語權。陌陌的創始人唐岩，公司上市前股權是39.8%，決策權也是39.8%，但是美國上市IPO以後，股權被稀釋到26.3%，但是話語權卻提高到了78%，也就是說在董事會的投票權提高到78%，這意味著什麼？人力資本比貨幣資本有更大的決策話語權。過去叫同股同權，現在是同股不同權，人力資本不僅參與企業利潤分享，同時還要比貨幣資本更大的話語權。因此，話語權的界定的對企業提出了新挑戰，尤其是在傳統企業中，貨幣資本仍然占據主導地位的前提下，如何解決人力資本定價、定權是一個全新的課題。
2、人力資本對貨幣資本的侵犯
許多企業都在引進人力資本合夥制度，人力資本有了更多的利益分享，更大的話語空間。過去是資本對勞動的剝削關系，現在我們逐步發現人力資本反過來又在侵犯貨幣資本的利益，尤其是現在很多上市公司，由於內部人控制，很多上市公司隨意侵犯中小股東的利益。過去我們研究的貨幣資本怎麼剝削人力資本，現在又要研究人力資本怎麼剝削貨幣資本。
如何實現貨幣資本與人力資本的價值平衡，是現在人力資源管理需要深層次研究的問題。過去叫資本強勢，現在是人力資本由於內部信息控制，導致人力資本侵犯貨幣資本的利益，甚至出現人力資本權利被無限放大。這也是值得關注的問題。
3、人才定價模式的探索難題
產業互聯網時代，出現了很多新概念，像人才眾籌、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定價模式上，面臨著大量的創新和嘗試。
4、價值管理新論
所以，當進入人力資本價值優先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。我認為，無論時代怎麼變，還是得回歸經典的人力資源價值管理三要素：價值創造、價值評價，和價值分配。我這里給大家分享我最近總結提煉的「價值管理六大法則」。
價值管理六大法則
誰來定義價值：不會是企業自己，而是客戶。
誰能創造價值：不僅是企業家和高管，互聯網時代人人都是價值創造者。
如何創造價值：業務模式創新與組織模式創新，激活人力資本的價值創造。
如何高效創造價值：由單打獨斗的個人英雄到共享與協同，人力資本與貨幣資本實現「共創、共治、共享」。
如何評價價值：計量化與全面認可評價。
如何分配價值：相關利益平衡與分享，分享是最好的控制。既要防止貨幣資本侵犯人力資本的利益，又要防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，分享是一切矛盾解決的最終的鑰匙。
五、去中心化、自組織、創客化對基於能力的任職資格的挑戰
「互聯網+」以後，尤其產業互聯網以後，企業組織模式都發生了變化，新的組織模式是去中心化、自組織、創客化，因此，對基於能力的任職資格提出全新挑戰。
1、任職資格標準的挑戰：後天看明天
過去，我們在構建任職資格標準的時候，是站在昨天看明天，各種人力資源任職資格標準的設計，依據優秀績效總結最優實踐，形成任職資格體系。基於過去的成功來看明天，來為明天選拔人才。
而在產業互聯網時代，我們則需要的思維是站在後天看明天。任職資格標准需要有超前性，需要基於未來，要基於企業戰略演繹、文化演繹，不再僅僅是成功關鍵事件提煉。
2、任職資格與項目制組織的矛盾
互聯網時代，人才無法清晰描述職業發展通道。傳統的職能式組織結構中，人的職業生涯是可以非常清晰的規劃出來。但是以項目為核心的組織結構，像在小米，連職位都沒有，人人都是工程師職位，這就面臨著傳統的任職資格等級制度在互聯網時代面臨挑戰，傳統企業轉型時到底還要不要繼續堅持搞任職資格。
還比如過去的任職資格很多是基於能力發展通道，是基於崗位，但是現在人可能三分之一的時間在崗位，三分之二的時間在各個項目。今天在這個項目組，明天在那個項目組，對任職資格本身來講，如何來建立復合式人才標準的任職資格，打造新的成長鏈成了巨大難題。
過去，我們崗位對人的要求有系列標准動作。現在更多是自選動作，沒法預先沒法確定，這也是職責設計所面臨的挑戰。
3、職業發展通道與員工創客化的矛盾
互聯網時代，很多企業沒有中心，去中心化、員工創客化，員工有一個創意，公司認為好，就可以給你一個項目，做得好，可以發展一個公司，最後員工變成了老闆。這種創客模式與傳統的職業發展通道相矛盾，完全顛覆舊有的任職資格體系。
而任職資格仍然是人力資源管理的基礎工作，需要賦予新的含義，需要創新任職資格的內容，要創新任職資格的方法，以及創新在網路化、項目化組織之中，任職資格的運行基礎。
六、員工滿意度、敬業度的挑戰
新理念：基於回報的需求滿足。既要基於貢獻給回報也要多方滿足員工需求。建立共創、共治、共贏的文化，打造員工服務鏈與服務價值體驗等。
1、基於回報的需求滿足
傳統企業現在面臨很大問題，是如何提高員工滿意度與敬業度的問題。薪酬的設計是基於回報還是員工需求的滿足？這個問題看上去很簡單，但涉及到整個人力資源薪酬體系的重新構建。事實上，在理論上已經出現了爭紛。
在華為，這點是非常明確，薪酬是一種回報，不是一種需求的滿足。但在互聯網企業，是基於員工的需求滿足來開發人力資源產品服務。
因此傳統企業現在做薪酬的設計面臨兩難，是員工為企業做出貢獻才給你回報？還是先去滿足員工需求，再要求員工為企業做貢獻？不可迴避的事實是，現在很多企業人力資源完全是基於如何先去滿足員工需求，提高員工對人力資源產品服務的價值體驗。客觀來說，企業人工成本肯定是大幅往上漲。
同時也不可忽視的是，最有名的世界級企業是惠普，還有諾基亞，這些企業一味基於員工需求來構建人力資源體系，導致過渡福利化，人工成本居高不下，結果他們倒了。
所以，我現在提出的理念是，基於回報的需求滿足，既要基於貢獻給回報也要多方滿足員工需求。像建立共創、共治、共贏的文化，打造員工服務鏈與服務價值體驗等等。
2、全面認可激勵
另外一個重要舉措是，對員工全面認可激勵。對組織的價值貢獻及工作努力，及時給予特別關注、認可或獎賞，從激勵員工開發潛能、創造高績效，提升員工滿意度、敬業度。像員工只要做出有利於公司、有利於客戶價值、有利於自我成長的事，都給予肯定或獎勵，認可的內容包括：績效認可、員工發展認可、管理改進認可、文化認可、員工關愛認可、合作認可、客戶認可等等。包括利用移動互聯網隨時在手機上進行評價認可、微認可。
七、創新人才激活的挑戰
如何解決活力衰退、持續激活的問題，如何創新持續激活的人力資源機制與制度是核心關鍵。
互聯網時代，還有一個挑戰是創新人才如何持續激活的問題。資本市場造就大批富翁員工，當這些員工富裕起來，企業靠什麼去持續激勵他們？
互聯網企業強調小資、追求工作生活平衡，傳統企業強調狼性，互聯網人才跟傳統企業一結合，狼性跟小資之間如何實現有效協調？比如互聯網企業一杯咖啡實現有效溝通，傳統企業就認為咖啡、茶點是成本。
現在做企業更需要尊重人性、洞悉人性，但最終要回歸到以價值創造為本。可以強調小資，更要引入競爭淘汰機制。我認為競爭淘汰機制是持續激活企業一個永恆的人力資源管理的真理。
企業經常會稱，要讓員工幸福，要讓員工體驗價值，關鍵讓誰幸福，讓誰有體驗價值。如果這個企業讓懶人、庸人、不創造價值的人都幸福了，這個企業離死亡就不遠了。
八、人力資源效能的全面挑戰
最後一個挑戰，是互聯網時代最終還是會回歸到人力資源效能的管理，如何基於大數據優化人力資源的共享服務，如何提升人才的價值創造力和戰鬥力，如何開發人力資源效能評估體系，這都是我們現在人力資源管理面臨的全新挑戰。時間關系就不展開。

2. 從hr六大模塊到h三支柱的轉型,人力資源管+理工作發生了哪些深刻的變革

摘要 第二講：基於HRCOEHRBPHRSSC的HR價值管理體系構建

3. 後工業時代，人力資源的真正作用是什麼

人力資源作用：
1.通過人力資源供給和需求的科學分析，制定合理的人力資源規劃有助於一個組織戰略目標、任務和規劃的制定和實施
2.導致技術和其他工作流程的變革
3.提高競爭優勢，如最大限度削減經費、降低成本、創造最佳效益
4.改變勞動力隊伍結構，如數量、質量、年齡結構、知識結構等
5.輔助其他人力資源政策的制定和實施，如招聘、培訓、職業設計和發展等
6.按計劃檢查人力資源規劃回與方案的實施效果，進而幫助管理者進行科學有效的管理決策
7.適應並貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、職業教育法和社會保障條例等。

人力資源（Human Resource ，簡稱HR），有三個層次的涵義。
指在一個國家或地區中，處於勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口答之和。或者表述為：一個國家或地區的總人口中減去喪失勞動能力的人口之後的人口。
人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。

4. 中小企業人力資源管理的困境及對策分析

給你提供一些資料做參考：

摘 要：中小企業已成為推動我國國民經濟和社會發展及構建和諧社會的重要力量，但其發展卻極不穩定，特別是在企業規模擴大之際，人力資源管理方面存在的缺陷已成為制約企業發展的瓶頸，只有給予人力資源管理更多的重視和扶持，健全績效考評制度，完善多重激勵機制，制定科學的培訓計劃，營造良好的企業氛圍，才能實現企業人力資本的不斷增值，從而使中小企業實現可持續發展。
關鍵詞：人力資源；激勵；學習型組織
1 問題的提出

中小企業是最富活力的經濟群體，是創造經濟奇跡的重要因素。我國改革開放近30年以來，特別是近五年來，我國中小企業迅速成長，截止到2007年6月底，我國中小企業總數已達到4200多萬戶，佔全國企業總數的99.8%。
自2003年以來，我國國民經濟年均增長9.5%，而規模以上中小工業企業和非公有制經濟增加值年均增長28%，個體私營經濟的發展速度成倍的高於全國經濟增長速度。中小企業創造的最終產品和服務價值相當於國內生產總值的60%左右，上繳稅收約為國家稅收總額的53%，生產的商品占社會銷售額的58.9%，商品進出口額佔68%左右。在40個工業行業中，中小企業在27個行業中的比例已經超過50%，在部分行業已經超過70%，成為推動行業發展的主體。
中小企業在繁榮經濟、增加就業、推動創新、催生產業等方面，發揮著越來越重要的作用，成為推動國民經濟和社會發展以及構建和諧社會的重要力量。
然而我們也不得不看到，諸多中小企業由於規模小、步入市場經濟時間短，在最基礎的管理層面諸如質量管理、成本管理、財務管理等方面還沒有真正按照先進的管理體制規范上路，企業的注意力更多在集中在這些低級的、原始的管理層次上，還未能將人力資源管理做為一個企業長期發展的戰略進行規劃。在日常經營管理活動中，對如何充分發揮人力資源的作用缺乏研究，落後的管理觀念，嚴重地束縛了中小企業員工的主動性和創造性，從而也造成中小企業人才大量、頻繁地流動，極大地增加了人力資源管理的成本，使得中小企業在管理、研發、創新等方面缺乏持續的人力資源來源，中小企業的人力資源管理問題已經越來越成為制約其發展的瓶頸。本文主要探討中小企業人力資源管理的困境及對策，以期能夠對提高我國中小企業的人力資源管理能力提出有益的建議。

2 我國中小企業人力資源管理困境分析

（1）人力資源管理在企業中的重視程度不夠，造成人力資源管理對企業的貢獻或作用不大。
人力資源是企業重要的資源，有效整合人力資源、調動員工積極性、主動性和創造性，是企業獲取競爭優勢、提升企業競爭能力的重要手段，而這需要人力資源管理部門的高效運作。人力資源管理部門作為企業的一個服務部門，要做到以上這些，需要企業老總和其他高層領導對其工作的高度重視和大力支持以及其他部門的全力配合與協作，否則工作將很難展開。而一旦由於種種原因導致人力資源管理對企業作用不大或不明顯，則很難得到企業其他部門的認可，也難得到企業老總的重視，從而造成一種惡性循環。
（2）在企業的管理中，適用「任人唯親」的親情原則，缺乏完善的用人管理制度。
所謂「親情原則」，指的是企業在選人、用人和育人等企業管理行為上，多注重親緣關系和地緣關系，講究義氣和情分。這樣做對企業初期發展是必要的，也是有積極作用的。因為在此時，由於感情紐帶的存在，可使人們凝聚起來共同艱苦創業，並且，對未來收益的共同期望可以掩蓋彼此之間的短期利益矛盾，有利於企業內部的穩定和發展。基於這種親情原則發展起來的企業，由於用人制度的不規范，當規模達到一定程度時都會面臨這樣一些共同問題：一是由於缺乏科學的企業制度，因人情破壞原則規范的現象時有發生，在組織機構和人員設置上往往並不是根據企業發展的需要來確定，結果影響企業的正常運行。二是缺乏一種利益分享機制，無法做到「功必賞，過必罰」。由於利益分配機制的模糊化，必然出現兩種矛盾，一種是親情集團與非親情集團之間的矛盾，另一種是親情集團內部的矛盾，這兩種矛盾往往隨著企業的不斷壯大而逐步尖銳，最終阻礙企業的進一步發展。三是復雜的人情關系網導致不公正現象較為嚴重並影響人的積極主動性和創造能力的發揮和提高。四是缺乏現代化的人力資源管理系統，人力資源的素質和結構都適應不了規模經營，限制企業走向市場參與競爭。
（3）過於注重管理績效，剛性管理走到了邊緣，忽視了企業的人文因素。
自從美國泰勒式的機械管理方式產生以後，對美國乃至世界的經濟發展、生產力進步起到巨大的推動作用。這一管理方式講求實際工作中的效率，通過研究人在工作中採取的動作，尋求最有效率的工作方法，重在發現如何節約時間，防止盲目操作和閑余的動作，這對於手工業和機械工業時代有著巨大的推動作用。但當前已經走過手工工作時代，現代企業由於應用計算機流程式的操作方式，工作效率大大提高，這已大大淡化了手工操作的作用，使機械管理模式已經不再適用。在我國現階段，由於沒有及時更新人力資源管理模式，仍在沿用過去的老辦法，這使得企業員工的創造性、積極性沒有得到充分的發揮，也大大限制了我國企業技術創新、管理創新的進程，對於我國新技術的開發和運用都產生了巨大的阻礙作用。
（4）缺乏有效的激勵機制和科學的考評制度。
一方面中小企業的人力資源激勵機制低效，工資激勵制度缺乏力度，且薪酬政策單一，缺乏相應的福利制度，使員工特別是技術人才和管理人才的個性需求很難被滿足，從而造成人才的流動；另一方面，中小企業在人才使用和評價上存在比較嚴重的「論資排輩傾向」，晉升評價體系不完善，考核標准不穩定，人際關系影響過大等原因造成獎懲不公平，最終導致效率與公平失衡。
（5）培訓機制不健全，經費投入不足，培訓不規范。
許多中小企業只用人不育人，不願在人員培訓上下功夫，既擔心投入的人力物力沒有回報，也擔心培訓的人才不能為他們服務，甚至跳槽。也有很多中小企業認為現在人才市場供過於求，用人完全可以到市場招聘，花錢搞培訓完全沒必要。而有些企業，即使進行培訓也很不規范。什麼時候培訓，培訓什麼，培訓什麼樣的人才，完全沒有規劃，只有在需要的時候才考慮到培訓，隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規范和培訓指導教材，培訓項目和內容也容易脫離企業實際，導致企業發展到一定規模後，常會出現人才短缺的現象，從而很難進一步做大做強。

3 解決中小企業人力資源管理困境的對策分析

（1）轉變思想觀念，加大人力資源管理部門的工作力度，提高人力資源管理在企業中的作用。
作為輔助服務職能的人力資源管理部門，要在中小企業發揮更大的作用或做出更大的貢獻，需要兩點：一是企業老總和管理高層要轉變思想觀念，提高對其重視程度，給予充分的信任和足夠的權利，同時給予其足夠的資源。二是要其他部門，特別是直線主管部門的大力支持與協作，也需要企業所有員工的配合。人力資源管理部門所做的一切工作，無論是人員的招聘還是績效考評和開發培訓，都不是只針對其人力資源管理部門本身，而是針對企業所有部門和所有員工，如得不到他們的支持和配合，工作將無法開展下去，其效果當然會很差，自然對企業的作用或貢獻也會很小。

（2）強調「以人為本」的人力資源管理模式，營造輕松、愉快、和諧的工作氛圍。
「以人為本」就是以人為中心開展各項工作，把人看做是企業最具活力、最具能動性和創造性的生物性資源。在新經濟時代，中小企業更要意識到人力是能夠創造更多價值的資源而不是成本。要把注意力放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發揮更大的作用，創造更大的收益。同時要尊重員工利益，關注員工職業發展，從中尋找個性差異，量才管理、因人管理，注重員工創新能力的培養，充分利用員工自我管理意識的不斷增強、培養員工自我競爭與合作意識、加強員工內部的交流與溝通，並通過尋找有效的激勵手段，促使團結向上的集體觀念逐漸形成。
（3）健全績效考評制度，完善多重激勵機制。
①物質激勵。運用物質激勵手段和方法時應注意兩點：第一要採取靈活多樣的物質激勵形式，把薪金、獎金、優先認股權、紅利等其他激勵形式有機地結合起來，以滿足不同員工的利益和需求，發揮物質激勵的最佳作用。第二物質激勵必須和員工的工作業績掛鉤。要使物質激勵成為一種有效的激勵手段，必須使薪金和獎金能夠反映個人的工作業績。
②精神激勵。為員工營造良好的工作環境和內部氛圍，保持員工群體人際關系的融洽，使員工熱愛企業、樂於奉獻；也可通過樹立先進典型，使員工學有榜樣，趕有目標，在企業形成崇尚先進、學習先進、爭當先進的良好風氣。
③管理激勵。主要表現在兩個方面，一是要建立嚴密協調的檢查和考評體系，做到評價到位、獎懲到位，激發員工的積極性；二是要建立員工參與管理的制度，讓員工或下級不同程度地參與企業決策及各級管理工作的研究和討論。感受到被上級的信任、重視和賞識，從而體驗到自己的利益同企業的利益及發展密切相關，增強責任感。
（4）制定員工培訓計劃，做好人力資源的培訓。
企業要採用先進的科學技術和科學管理，多形式、多層次、多渠道地開發員工的智力，加大對員工培訓的投入，給員工以不斷學習充電的機會，從而培育員工的忠誠度。培訓的首要環節就是確定培訓需求分析，通常從組織、任務、人員三方面來進行分析，在進行培訓前這是必要的步驟。其次是制定培訓計劃，根據培訓的目標、原則、策略、方法、對象等作為依據，同時注意培訓的師資、教材、課程的選擇，並根據培訓計劃進行培訓方案的設計和具體實施的策略。在培訓過程中應確保培訓的順利進行及後勤保障，為了激勵員工在培訓中的積極性，企業對培訓人員應設計必要的考核程序，考核的結果可以作為員工的轉正、定級使用及職稱評定和報酬等的依據，在培訓進行完後，要及時對培訓的效果進行評價及反饋，並及時了解培訓的效率。
（5）創建學習型企業組織，實現企業人力資本的不斷增值。
中小企業要在職工中樹立「終身學習」的觀念，將學習和工作加以融合，學習工作化，工作學習化，形成濃厚的學習氛圍，開展「學習、創新、發展」活動，建立與企業發展相適應的企業教育管理體制和激勵職工學習的促學體制，積極動員和引導職工努力學習，通過多媒體、互聯網、短中長期培訓和送出去、請進來的方式，提高職工的學習能力，促進思想觀念和創新，從而實現企業人力資本的不斷增值。
總之，只有結合我國中小企業的實際，採取積極有效的人力資源管理和開發策略，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，中小企業才能實現可持續發展，在市場競爭中立於不敗之地。

5. 面對人工智慧技術AI的發展，HR應該怎麼提升自己來適應時代的發展

之前正好看到DDI智睿咨詢公眾號上有篇文章，我十分認同裡面的觀點，在這里和大家分享一下～第一點HR人必須變得更具社交力和創造力。人類與AI不同的是我們的想像力和情緒表達能力，人與人之間的管理，社交互動以及輔導，這些都是非常微妙和重要的「人文領域」，這些都是必須要由人來參與的獨特且不可替代的工作。因此，HR必須自我升級，成為非自動化活動的主人。第二點HR必須學習如何利用技術和工具，與能力結合使工作更加高效和富有洞察力。未來，公司內部會產生很多數據，如何分析並學會使用數據將是HR未來工作的重中之重。第三點隨著人力資源從服務功能轉變為組織的戰略增長引擎，HR必須自我升級並成為組織發展的合作夥伴。

6. 人力資源管理

工作分析一二問工作, 分析談到工作分析和職位說明書，就象是啃雞肋，食之無肉但棄之可惜。雖然工作分析及職位說明書做出來後的好處大家可以三天三夜也說不完，從招聘到培訓到績效，似乎每個都是基於工作分析並和職位說明書有莫大關系，事實上也應該如此。可每每大動干戈費盡心思弄出來的東西卻成了聾子的耳朵——擺設，用的時候似乎總也不順，所以乾脆存起來塵封。長此以往，工作分析就成了HR們心中永遠的一個痛。

鄙人不自量力，把自己的一些想法談出來大家分享：

1、 企業在什麼情況下要進行系統的工作分析，明確崗位職責？工作分析對於企業的人力資源管理來說有什麼具體的作用呢？怎樣利用工作分析來提高企業整個人力資源管理？
工作分析是什麼？結果就是崗位職責？這是一種誤解。工作分析其實是全面了解、獲取與工作有關的詳細信息的過程。我以為，工作分析是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統過程。目的是為了確定工作人員完成什麼樣的的體力和腦力活動；工作將在什麼時候完成；工作將在那裡完成；工作人員如何完成此項工作；為什麼要完成此項工作；完成工作需要那些條件。
在下列情況下，組織最需要進行工作分析：（1）建立一個新組織。因為新的組織由於目標分解，組織的設計及人員招聘需要進行工作分析。（2）由於戰略的調整，業務的發展，使工作內容、工作性質發生變化，需要進行工作分析。（3）由於技術創新，勞動生產率提高，需重新進行定崗、定員。（4）建立制度的需要，比如績效考核、晉升、培訓機制的研究等需要進行工作分析。
工作分析對人力資源管理具有非常重要的作用：（1）組織管理，如組織結構的設計、組織計劃、組織目標的管理等。（2）工作設計。工作流程設計、職位分類、權責關系、職務設計，健全規范制度等。（3）人力資源管理，即人盡其職，涉及到人力資源計劃、人員招聘、人員培訓與開發，績效考核、工資管理等。
有了工作分析，各級管理人員不論選人、育人、用人、留人都有了科學根據。運用工作分析的結果是在「合適的時候把合適的人放在合適的崗位上」。避免人力資源的浪費，提高工作效率。還有，可以科學地評估員工的績效，有效地激勵員工。

結論：人力資源管理工作應該基於工作分析，如果沒有工作分析，實際上談不上對人力資源的管理，最多由「勞動工資科」前進一步成為了「勞動人事科」而已。任何在沒有做工作分析的情況下試圖引進的先進技術、先進管理理念都如同沒有地基的空中樓閣，隨時會塌下來。

2、 工作分析究竟該怎樣進行，崗位調查問卷是必經途徑嗎？能否在不經過調查的情況下進行？
工作分析在組織實施過程中應遵循系統、動態、目的、參與、經濟、崗位、應用等七大原則。工作分析的基本過程是：首先要明確工作分析的目的，即為什麼要進行工作分析，它的結果有什麼用？其次要界定工作分析的范圍，是所有的職位都進行分析呢？還是關鍵崗位進行分析？是技術崗位進行分析還是管理崗位進行分析？在此基礎上，運用調查法、面談法等，搜集工作分析的背景材料，如企業的組織圖、工作流程圖、設計圖、考核表、人事記錄表、職務分類標准、崗薪等級、培訓手冊。然後，由受過工作分析訓練的人事主管或專業人士對材料、信息進行整理、分析與研究，來編寫工作描述（工作說明書）和工作規范，形成職務說明書。
為工作分析收集信息的方法多種多樣，有問卷法、觀察法、寫實分析法、訪談法、關鍵事件法、資料分析法和能力要求法。每種方法都有各自的優缺點，在實踐中常根據不同的崗位，把不同的方法結合起來使用。

結論：為了成功地完成工作分析，需要大量與要分析的工作相關的材料與信息，而這些信息的取得不是關起門憑空冥想所能准確把握的。否則我們就會聽到「職位說明書，那是人事部的人關在辦公室里想出來的，根本與實際情況不符」之類的抱怨。至於到底採取那些收集手段，是根據實際情況選用，調查問卷不一定是最好的唯一的選擇。

3、 工作分析到底由誰來做，是人力資源部一手操辦的嗎？
工作分析一般由受過工作分析訓練的人力資源部人員或專業人士對搜集的信息進行整理、分析和研究。最終的整理分析研究階段只能由這些專家來做，但工作分析盡管是由人力資源部主持開展的工作，但它需要各級管理人員與員工的廣泛參與，尤其是高層管理者的重視，業務部門的大力配合。

結論：工作分析既不是目的也不是手段，而是一個過程。

4、 在工作分析進行、執行的過程中，組織管理者充當什麼樣的角色？難道僅僅是任務的布置者？或者是旁觀者？
管理者充當什麼角色？計劃、組織、實施、協調、控制。

結論：那種把任務布置下去就不管的主管往往只是為了取得「工作說明書」這么一個好看的陳列品，並不是關心工作分析對人力資源管理工作到底有什麼作用。毛澤東的話：沒有調查研究就沒有發言權。人力資源管理工作亦如此。不要覺得沾點邊就什麼都懂，這種態度最要不得。

5、 在工作分析過程中，部門經理、崗位任職者該做些什麼，還是什麼都不做，等著工作說明書來規范自己？
為什麼要有工作分析？這不是高層領導拍腦袋或者人力資源部閑著沒事干找點事做。從員工角度來說，工作說明書可以幫助他們了解工作義務，並且時刻提醒組織對他們的期望值。從管理者的角度來說，書面的工作說明可以盡可能地減少在工作要求上與員工的沖突。當工作說明書中所包含的義務沒有做到時，管理者就有了採取行動的依據。由於工作分析需要深入到具體的每個工作崗位上，如何在工作分析中取得部門經理與崗位任職者的支持，工作分析人員在收集信息時必然要與部門管理者和員工進行大量溝通。大家目標一致，對工作說明書的重要性了解非常透徹，並對工作說明書帶來的崗位變化、職責變化、薪資變化、考核方式變化等等等等非常清楚，那你想把他們排除在外都不容易。

結論：就工作分析的重要性與大家取得一致意見。一個不恰當的說法「得道多助，失道寡助」，如此而已。
6、 工作說明書作好後，該怎樣推廣執行呢？僅僅靠人力資源部來發布通知，告訴員工按照工作說明書的內容工作嗎？
工作說明書是指用書面形式對組織中各類崗位（職位）的工作性質、工作任務、工作職責與工作環境等條件所做的統一要求。它應該說明任職者應做些什麼、如何去做和在什麼樣的條件下履行其職責。一個名符其實的工作說明書必須包括該項工作區別於其他工作的信息，提供有關工作是什麼，為什麼做，怎樣做以及在哪做的清晰描述。它的主要功能是讓員工了解工作概要，建立工作程序與工作標准，闡明工作任務、責任與職權，有助於員工的聘用、考核與培訓等。

結論：工作說明書原本就來自於對員工現有工作的分析，它的作用只是規范了工作的性質、工作任務、工作職責與工作環境等，給管理者在對員工的管、用、育、留提供了依據。從這個角度說，工作說明書是管理的手段，而不是各部門工作的目的。

7、 在工作說明書執行的過程中，如果員工有異議，或者說跟根本就不同意你對他所在崗位下的規定，那麼人力資源部該怎麼做？
工作說明書通常是工作分析形成的主要結果之一。在結果形成階段，需要對收集來的信息進一步審查和確認，進而形成職位說明書。這就表明，如果員工有異議，應該是形成職位說明書之前的事，如果雙方還存在分歧就不能形成說明書。當然也應該具體問題具體分析。通過同工作任職者和任職者上級進行審查、核對和確認，才會避免偏差。在結果形成前再經過這樣一個過程，一方面可以修正初步收集來的信息中的不準確之處，使工作信息更為准確和完善；另一方面由於工作任職者和任職者的上級是工作分析結果的主要使用者，請他們來審查和確認這些信息有助於他們對工作分析結果的理解和認可。

結論：問題是一定會出現的，關鍵在於如何避免不必要的問題的出現。

8、 工作說明書執行後，是否需要更新維護還是就這樣不再變動？如果需要更新維護的話，依靠什麼、由誰來做呢？是人力資源部嗎？
工作分析，是人力資源管理的一項常規性工作。無論人事經理，還是業務經理，都應該認為工作分析不是一勞永逸的事。要根據工作目標、工作流程、企業戰略和市場環境的變化對工作做出相應的動態調整，使責權達到一致。

結論：科學的唯物主義哲學觀早就告訴我們，運動是永恆的,靜止是相對的。假如已經認同了工作分析的目的、方法與意義，這個問題不難回答。

但是，說了這么多，我們其實必須要承認理想與現實的差距，理論與實踐也是有差別的。理論指導實踐，實踐反過來論證完善理論。有時候工作說明書定的目標很高，但心裡很清楚在現有情況下做不了或做了也達不到。但是，只要人力資源管理的目標還在前方，無論走過什麼樣的彎路我們最終都可以到達。
聊聊數言，權做拋磚引玉，請大家交流心得。
收藏 分享

7. 工業革命4.0對HR的挑戰有哪些

工業4.0又可以稱之為第四次工業革命，這是相對於前三次工業革命而言的，隨著信息技術與工業技術的高度融合，其顛覆的不僅僅是人們的生活方式，它還有更大的魔力，信息技術改變了製造業的生產模式，並在全球持續颳起工業4.0風。隨著製造業轉型升級、互聯網化推進，「工業4.0」概念有望成為羊年A股市場持續受關注的主題，具備估值優勢和轉型潛力的製造業股票值得關注。
中國面臨的挑戰和機遇
挑戰：中國製造業「大而不強」
中國製造業傳統製造業比重較大，且多處於工業2.0和工業3.0階段。過去，由於中國具有低成本競爭優勢，這些問題被部分掩蓋，但隨著中國「高成本時代」的悄然到來，傳統製造業的低成本競爭優勢逐漸喪失，出台工業4.0發展戰略規劃迫在眉睫。
隨著人口紅利的消失，勞動力供給減少、人工成本上升和新一代勞動力製造業就業意願的下降，對中國製造業的國際競爭力形成了巨大制約。根據美國某咨詢機構統計，中國沿海地區勞動力單位綜合成本已經與美國本土部分地區接近。
中國作為生產1/3 世界的製造大國如果不積極應對，一方面，規模化生產模式生產出來的產品將受到挑戰；另一方面，產業升級時將被動接受德國的新標准、新設備。【詳細】
機遇：製造業轉型升級引關注
中國具備拓展工業4.0的優勢。是世界上唯一擁有聯合國產業分類中全部工業門類的國家，形成了「門類齊全、獨立完整」的工業體系，這個龐大完整的工業體系依託眾多工業企業的集聚效應而具備了高度靈活性，為將來實現「工業4.0」進行了有效鋪墊。與此同時，我國不僅是重要的產品生產國，還是世界最大的消費市場之一，這種雙重角色將使國內市場與工業生產產生更為強勁的互動，促進社會經濟發展，並有助抵禦世界經濟波動的沖擊。
目前，隨著互聯網、物聯網、電子技術的快速發展，工業4.0在我國製造業的拓展已經悄然展開。據IDC去年預測，製造業互聯網化將滲透到企業研發、生產、物流、銷售、售後等價值鏈環節；2015年，製造業互聯網化趨勢將進一步向產品延伸。

8. 我國如何應對第四次工業革命對人力資源帶來的機遇和挑戰

摘要 1.用戶個性需求得到滿足 允許在設計、配置、訂購、規劃、製造和運作等環節考慮個體客戶的特殊需求，而且即使在最後階段仍能變動。企業在一次性生產且產量很低的情況下仍能獲利。

9. 人力資源管理的活動領域有哪些

活動領域包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六個領取。

人力資源管理的主要內容是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

(9)hr如何度過工業時代的盧比孔河擴展閱讀：

人力資源發展階段：

1、第一代人力資源管理系統出現於20世紀60年代末期，除了能自動計算人員薪酬外，幾乎沒有更多如報表生成和數據分析等功能，也不保留任何歷史信息。

2、第二代人力資源管理系統出現於20世紀70年代末，對非財務人力資源信息和薪資的歷史信息都進行設計，也有了初級的報表生成和數據分析功能。

3、第三代人力資源管理系統出現於20世紀90年代末，這一代HRMS的資料庫將幾乎所有與人力資源相關的數據都進行了收集與管理，更有強力報表生成工具、數據分析工具和信息共享的實現。

人力資源實現目標：

1、保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足

2、最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展

3、維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。

10. hr如何提升自己

hr如何提升自己

1、要培養一技之長，並且練到極致

每個人其實或多或少都有自己的特長，差別就是有的人把興趣愛好和工作結合，而有的人為了養家糊口乾著自己並不喜歡的工作。

其實所謂的一技之長並無特殊高低貴賤之分，這個時代任何一種聲音的發出，都會在世界的某個角落收到回應。寫作、演講、做飯、整理收納、記賬、英語、書法......無一不是如此。

那麼如何才能發現自我的特長在何處呢？職場中，無論是領導者還是個人，都需要對自我及團隊的優勢和發展需求有一個清晰的認識。自我認知能力較強的領導者能夠對公司績效產生積極影響，高度自我認知的普遍性與高回報率存在相關性。

2、通過持續不斷的學習，讓自己多幾個標簽

現在這個社會流行跨界娛樂圈動不動就弄個歌手裡面最會演戲的，演藝圈最會唱歌的，諸如此類的不一而足。

職場也是如此，PPT、Excel、Word、PS等等任何一項突出技能都能成為你的加分項，讓你貼上達人標簽。甚至包括修理電子產品，這些也都會提升你的不可替代性。

通過這種迭代的學習方式，從過去的知識積累中獲得新的經驗和技能，舉一反三，在學習中不斷提升自我的敏銳度。學習敏銳度在職業過渡階段尤為重要。具備較高學習敏銳度的人不會總沿用過去常用的解決方案或者問題解決方式，而是採取各種新方式、新想法、新解決方案和手段，應對具有挑戰性的新問題並增強自我的核心競爭力。

3、為公司創造價值

公司企業永遠是以盈利為目的的，如果你不能為公司創造價值，那即便你標簽再多，也是無濟於事。

比如你一個行政前台，學了人事招聘的活，把公司這塊兼著做了那就是附加價值；你給公司做了一套管理流程，讓物流成本降低2%，變相的給公司創造利潤；類似這樣的員工，想必沒有哪個公司會先把他裁了吧。

同樣，作為HR，除了吸引人才、評估、培育、績效，這些本職專業要堅守，還要學會提供教練輔導，老闆更傾向於被業務敏銳度和業務意識很強的HR影響。而為公司創造價值，轉型成為戰略性HR已經成為我們的首要目標之一。

4、擁有解決問題的'能力

公司其實就是一個在不斷產生問題，發現問題，解決問題的地方。

在這個過程中，如果你擅長解決問題，把壞事變好事。那你在公司只會愈發的無可替代，並且還會成為同行眼中的香餑餑。這就需要你具備跨領域思維能力，面臨復雜問題時候靈活轉變自己的思維，讓自己的心智寬頻更大，邏輯推理能力更強。

例如公司的公關危機、因為產品質量導致嚴重投訴、業績下滑......這每一項問題的背後，都有機會和挑戰，發現問題是沒用，關鍵你得擁有解決的辦法和能力，能根據所面臨的挑戰准確配置資源，從而沉著冷靜地解決問題