工業藍海是什麼

A. 規模藍海的核心因素是什麼

「六大要素」之一——「產業結構革新」：傳統的產業結構創造了今天的產業競爭格局，新科技創造新企業增長，新產業結構創造新商業藍海，產業再重構
改造現有產業結構，創造新產業新天地。傳統的產業結構起源於「大規模生產工業」，多數依靠強大的規模生產製造及分銷推廣推動企業增長，依靠強有力的產品結構優化點亮產業品牌價值。數字化技術改變了傳統企業結構，從傳統的價值創造向大規模的渠道分銷拓展，從傳統的規模化經營向「用戶經濟」轉向。優秀企業總能密切關注產業結構的變化，助推企業新藍海戰略策劃創新，點亮企業新增長路徑。
經典案例：根據百川盈孚、首創證券等綜合資訊表明，國內生產企業規模小、技術相對落後、品級牌號少，大部分產品為自用，高端聚碳酸酯產品還主要依賴進口，這也是我國聚碳酸酯產能利用率較低的主要原因。由於聚碳酸酯生產工藝的技術壁壘相對較高，外國企業對技術又嚴格控制，因此國內聚碳酸酯裝置生產多由外企投資或中外合資。
「六大要素」之二——「戰略需求挖掘」：挖掘用戶新需求，創造新價值增長引擎，創造新用戶價值需求
挖掘用戶新需求，基於新需求創造新價值。數字化技術驅動了企業新商業策劃 創新，以互聯網為代表的數字商業經濟全面激活了用戶消費需求，全渠道品牌策劃傳播點燃了用戶對品牌的認知，全渠道品牌營銷策劃刷新了用戶對品牌的價值認同，數字營銷策劃放大了用戶消費的頻率，而品牌戰略在用戶需求挖掘中日勝日強。
創造新增長引擎，創造新價值新增長。數字商業風行的年代，企業數字化轉型升級紛紛加快，以新零售模式策劃為代表的新互聯網經濟點亮了用戶認知，以新零售策劃運營為典型特徵的新互聯網經濟放大了價值認同，新品牌戰略助推用戶新用戶增長，新用戶增長牽引企業新價值發展。
「六大要素」之三——「戰略要素組合」：企業經營價值鏈再革新，高成本低效率要打破，前端品牌營銷再創新，牽引企業再成長
企業價值鏈經營優化，提升商業經營效率。數字商業新時代，傳統的企業經營價值鏈日益解體，數據化管理使企業經營策劃可以全程追溯，可以全程數據化再賦能，由數字品牌策劃營銷牽引的用戶需求改善提升了用戶價值，由數字營銷策劃發起的全渠道品牌策劃傳播魅力無限，新企業價值，點燃新商業經營。
經典案例：根據百川盈孚、首創證券等綜合資訊表明，截止至 2020 年底，我國的聚碳酸酯行業共有 11 家生產企業，主要分布在科思創 (中國)、嘉興帝人、上海三菱、中石化三菱等外資獨資及中外合資企業手中，四家企業產能合計 76 萬噸，佔比達到 42%。另據百川盈孚統計，未來三年，國內新增產能達 64 萬噸。魯西化工是國內最早實現聚碳酸酯進口替代的企業之一，近幾年擴產迅速。

B. 在商業術語中的」紅海』和」藍海』是什麼意思

藍海市場屬於市場的一種類型，現存的市場由兩種海洋所組成：即紅海和藍海。

紅海：代表現今存在的所有產業，也就是我們已知的市場空間；

藍海：代表當今還不存在的產業，這就是未知的市場空間。

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區別

兩者相比較，在同樣有限的圈子內，紅海市場人多，資源一般競爭激烈；而藍海市場資源優質豐富，人少，競爭壓力小，藍海的競爭者能獲取更高的更多的利益。

而這種模式放到商業上就會延伸為藍海戰略、紅海戰略。

藍海市場和紅海市場的區別？

藍海市場戰略：企業通過不斷創新發現獨有的價值定位，並通過創新改變現有的傳統的現有的體系，實現成本、消費群體、消費方式、產品轉變等各方面的提升和優化，在眾多企業里獨樹一幟，開辟屬於自己的藍海空間。

紅海市場戰略：市場競爭不斷走向激烈，企業成本加大利潤卻很低微，不停在現有的市場里掙扎。

其實，藍海市場最終也會演變成紅海市場，新開辟的藍海市場中會不斷的有新增的人在不斷的加入，長期以往，也會形成紅海這樣的局勢，所以企業要從一開始就不斷超越自己，保持領先。

1、紅海市場和藍海市場是可以相互轉化的，你可以選擇在紅海市場拼個你死我活，你也可以以另一種方式在藍海市場享受在紅海領域沒有得到的利潤。

2、在紅海市場戰略里關注更多的現狀以及如何超過競爭對手，而藍海戰略是如何脫離已有的市場，來把競爭甩在背後，多是創造戰略。

3、紅海戰略所處產業結構是成型不變的，所以處於紅海市場的企業是被迫在其間互相競爭；而藍海戰略並不把主要精力放在打敗競爭對手上，而是放在自己價值的創造上，開辟創新出新的市場空間，開場屬於自己的一片藍海市場。

C. 「藍海」「紅海」「藍海戰略」指的是什麼

藍海指的是剛剛顯現市場,市場競爭還很小的,新興市場,新興產業之類的意思紅海就是已經已經發展到了成熟的市場,競爭比較激烈的藍海戰略指的差不多就是開拓新市場的意思

D. 拼數據行業分析中藍海行業是什麼

藍海行業是指：一種沒有惡性競爭，充滿利潤和誘惑的新興行業。所謂的藍海，指的是未知的市場空間。

企業要啟動和保持獲利性增長，就必須超越產業競爭，開創全新市場，這其中包括一塊是突破性增長業務（舊市場新產品或新模式），一塊是戰略性新業務開發（創造新市場、新細分行業甚至全新行業）。相對於藍海是指未知的市場空間，紅海則是指已知的市場空間。

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藍海的戰略

藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的"紅海"，拓展新的非競爭性的市場空間，與已有的，通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同，藍海戰略考慮的是如何創造需求，突破競爭。

藍海戰略的目標是在當前的已知市場空間的"紅海"競爭之外，構築系統性，可操作的藍海戰略，並加以執行。

只有這樣，企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域，同時實現機會的最大化和風險的最小化，任何一家企業，無論其規模大小，是已有的行業企業，還是新進入該行業的企業，都不應，也不能過度冒險。

E. 什麼是藍海市場

代表當今還不存在的產業。
藍海是代表當今還不存在的產業，這就是未知的市場空間。那麼所謂的藍海戰略就不難理解了，藍海戰略其實就是企業超越傳統產業競爭、開創全新的市場的企業戰略。
藍海市場屬於市場的一種類型，現存的市場由兩種海洋所組成：即紅海和藍海。紅海代表現今存在的所有產業，也就是我們已知的市場空間。藍海則代表當今還不存在的產業，這就是未知的市場空間。

F. 什麼是企業的「藍海」

藍海戰略認為，聚焦於紅海等於接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選並重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。

一個典型的藍海戰略例子是太陽馬戲團，在傳統馬戲團受制於「動物保護」、「馬戲明星供方侃價」和「家庭娛樂競爭買方侃價」而萎縮的馬戲業中，從傳統馬戲的兒童觀眾轉向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達戲劇的情節，吸引人們以高於傳統馬戲數倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。

「紅海」是競爭極端激烈的市場，但「藍海」也不是一個沒有競爭的領域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域，在這里，企業憑借其創新能力獲得更快的增長和更高的利潤。
藍海戰略要求企業突破傳統的血腥競爭所形成的「紅海」，拓展新的非競爭性的市場空間.與已有的,通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同,藍海戰略考慮的是如何創造需求,突破競爭.我們的目標是在當前的已知市場空間的"紅海"競爭之外,構築系統性,可操作的藍海戰略,並加以執行.只有這樣,企業才能以明智和負責的方式拓展藍海領域,同時實現機會的最大化和風險的最小化.任何一家企業,無論其規模大小,是已有的行業企業,還是新進入該行業的企業,都不應,也不能過度冒險.

藍海戰略六項原則
藍海戰略共提出六項原則，四項戰略制定原則：重建市場邊界、注重全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序，和兩項戰略執行原則：克服關鍵組織障礙、將戰略執行建成戰略的一部分。
藍海戰略原則之一：重建市場邊界
從硬碰硬的競爭到開創藍海，使用六條路徑重建市場邊界。
1、產業：跨越他擇產業看市場
紅海思維：人雲亦雲為產業定界，並一心成為其中最優。
藍海觀點：一家企業不僅與自身產業對手競爭，而且與他擇（Alternatives）產品或服務的產業對手競爭。
實例：日本電信運營商NTT DoCoMo於1999年推出i-mode手機一鍵上網，將只使用語音服務的顧客變為使用語音和數據服務（音樂、圖片、資訊）的顧客。
2、戰略集團：跨越產業內不同的戰略集團看市場
紅海思維：受制廣為接受的戰略集團概念（例如豪華車、經濟型車、家庭車），並努力在集團中技壓群雄。
藍海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什麼因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。
實例：曲線美健身俱樂部專為女性服務，剔除奢華設施，小型化社區布點，會員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月只需30美元。
3、買方群體：重新界定產業的買方群體
紅海思維：只關注單一買方，不關注最終用戶。
藍海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。
實例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創造出NovoLet注射裝置，便於病人隨身攜帶使用。
4、產品或服務范圍：跨越互補性產品和服務看市場
紅海思維：雷同方式為產品服務的范圍定界。
藍海觀點：互補性產品或服務蘊含著未經發掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產品之前、之中、之後都有哪些需要。
實例：北客公司發現市政府並非關注公交車本身價格而是維護費用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降低維護成本，創造了與市政府的雙贏。
5、功能情感導向：跨越針對賣方的產業功能與情感導向
紅海思維：接受現有產業固化的功能情感導向。
藍海觀點：市場調查反饋的往往是產業教育的結果，企業挑戰現有功能與情感導向能發現新空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
實例：快美發屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以「氣洗」替代「水洗」，專注剪發，使理發時間減到10分鍾，費用從3000降到1000日元。
6、時間：跨越時間參與塑造外部潮流
紅海思維：制定戰略只關注現階段的競爭威脅。
藍海觀點：從商業角度洞悉技術與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業模式。
實例：蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務，提高海量音樂庫、高音質、單曲下載及低費用（0.99美元/首）。
藍海戰略原則之二：注重全局而非數字
一個企業永遠不應將其眼睛外包給別人，偉大的戰略洞察力是走入基層、挑戰競爭邊界的結果。藍海戰略建議繪制戰略布局圖將一家企業在市場中現有戰略定位以視覺形式表現出來，開啟企業組織各類人員的創造性，把視線引向藍海。
藍海戰略原則之三：超越現有需求
通常，企業為增加自己的市場份額努力保留和拓展現有顧客，常常導致更精微的市場細分，然而，為使藍海規模最大化，企業需要反其道而行，不應只把視線集中於顧客，還需要關注非顧客。不要一味通過個性化和細分市場來滿足顧客差異，應尋找買方共同點，將非顧客置於顧客之前，將共同點置於差異點之前，將合並細分市場置於多層次細分市場之前。

G. 什麼是藍海產業

在商業的大多數領域，當基本使用需求作為第一需求的階段，商品品牌、性能等競爭力都是不能得到充分體現的，比如VCD播放機、手機、電腦、電動自行車，甚至汽車，都經歷過這樣的過程。在從無到有的過程中，商品的使用功能作為人們的第一需求，能滿足人們的這一需求的企業，都將獲得很好的利潤，這也就是所謂的藍海產業。

H. 商業中黑海，紅海，藍海分別是什麼意思

紅海指已有的市場/客戶，藍海指未開發的市場，所謂「黑海」，就是生存。「黑海」的游戲規則是沒有規則。在「黑海」中，一切危險都有可能，需要拼殺出一條出路。就像求職者，什麼證書都想拿，因為不知道哪個證書最有用。又像小公司，什麼生意都敢做，因為活著是公司首要任務。

相對於「黑海」，「紅海」是血腥的，「紅海」的游戲規則是弱肉強食，是競爭。因為在「紅海」里，生存不再是唯一的目的，更重要的目標是打敗對手。在「紅海」中，產業邊界是明晰和確定的，競爭規則是已知的。身處「紅海」的企業試圖表現得超過競爭對手，以攫取更大市場份額。

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尋找藍海」或者「藍海戰略」，說白了就是創新，找一個沒有競爭對手，或者競爭對手還沒有發現的領域開展自己的業務，這樣才能最大限度的獲利。比如微軟，最早開始做軟體，當時的軟體行業是個空白，可以說就是「藍海」。比如，阿里巴巴的成功也是開辟了屬於自己的一片「藍海」。

有時候「藍海」是在全新的一片市場天地中開辟的，但是很多時候「藍海」可以在「紅海」中開辟。比如，三星公司。1998年，三星就建立了「價值創新研究所」，開始奉行「價值創新理論」，並使用了「藍海戰略」中提及的「戰略布局圖」和「四步動作框架」等方法。