㈠ 如何提升團隊業績
您可參考《如何提升銷售業績》，該書是2011年8月吉林音像出版社出版的一本圖書。本書主要講述了提升銷售業績的技巧和方法。
內容介紹：
在日益加劇的市場競爭中，作為一名銷售人員如何在有限的時間內，開展最有效的溝通？如何介紹產品，一開口就讓顧客感興趣？如何把討厭你產品的顧客變成成交的對象？如何讓客戶拜訪流程變得輕松有趣？著名營銷專家臧其超老師給你思路，教你方法，助您快速參透銷售秘訣，迅速成為頂級銷售精英。
溫馨提示：以上內容僅供參考，不代表任何建議。
應答時間：2021-06-07，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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㈡ 企業要如何提升業績突破瓶頸
依據多年的企業管理的經驗，企業的績效瓶頸突破不外乎四句話：「上頭不亂，方向搞對，組織有效，人員有勁」。從這四個點審視企業的運作，就能發現突破企業績效管理瓶頸之法。
上頭不亂是企業績效提升的前提
上頭不亂是指企業的公司治理問題，也就是投資者、決策者、經營者三者的關系是否順暢，是否給力。深層次問題是投資者、決策者、經營者三者責權利的安排是否保持平衡。這里出了問題，其他幾點都難以做好。即便短期可能在業績中沒有顯現，但實際上「是癤子就會化膿」，一旦該問題凸現時，想搞好業績都不可能。這種案例在企業管理中數不勝數。遠的案例有國美電器的黃陳之爭，直接導致了國美的業績下滑被蘇寧超越。近的案例如雷氏爭端，導致了上市公司業績大幅下滑。這些案例都一次次證明了「上頭不亂」是企業績效提升的前提。
「上頭不亂」有短期的和長期之分。好的公司治理制度安排可以保證企業長期「上頭不亂」，著名的李錦記集團就是仰仗這種長期的安排使得業績不斷成長，保障企業渡過了百年，成為國際知名的食品配料製造集團。我們也經常看到很多民營企業在創業時通過一個公司治理安排保證了該企業渡過創業期和增長的初期。但隨著業績的增長，原有的平衡有可能被打破，如果治理制度安排沒有重新調整，企業業績就會受到影響，最終可能爆發並嚴重影響企業績效，成為致死企業的癌症。方向搞對是企業績效提升的條件
方向搞對是指企業的戰略。有時抓對方向帶來的績效提升，遠大於內部挖潛。改革開放三十年來，在外部機會牽引企業增長為主的中國市場，這一點更是被很多民營企業家的發家史所證實。例如和君一個老客戶原來在印刷行業苦苦掙扎，如果不是抓住機會重新定位走向文化產業，即使它內部挖潛再好，也不可能取得今天的成就，成為一家上市公司。
反之也是一樣。當機會沒抓對，即使不斷修煉內功，企業績效也是無法提升。我有一個首富朋友，由於當前金融危機，他所在的行業全行業虧損，他的企業也不例外。但該行業內有的企業卻仍然能夠盈利。我們通過調查發現，並非那些企業內工比他練得好，而是商業模式、戰略方向優於他。該首富雖然也認同我們的觀點，但由於敝帚自珍，他堅持認為它自己現有的方向也沒錯，主要是內功練得不足。他還特別提出很多夕陽產業企業起死回生的例子。結果雖然不停地練內功，但是事倍功半，企業績效的提升只有等待全行業的機會變化。
企業業績涉及到方方面面，產品、人員、管理等各方面，我認為提升企業全面績效管理，才能突破企業發展瓶頸。 獲取利潤是企業存在的根本目標，而利潤就等於收入減掉成本，這是無庸置疑的。然而當前嚴峻的經濟形勢極大幹擾了企業這一目標的實現，它不僅嚴重壓縮了企業獲得更多銷售收入的空間，同時還加大了企業經營的成本。進入WTO後受國際經濟環境影響，行業間競爭越來越激烈、客戶要求越來越苛刻、財務透明度越來越高、新勞動法對聘用和解聘員工也更加嚴格……，面對這些挑戰，企業領導和決策人不得不將注意力集中到：企業績效如何衡量、客戶滿意度如何達成、內部流程如何規范、員工的積極性如何充分發揮、企業的核心競爭力到底是什麼並如何建立等。企業的根本目標是盈利，管理就是保證企業增加收入、減少費用、降低成本的過程。為了使企業利潤增加，核心競爭力提高，必須保障從企業的使命、戰略目標的設定到整個任務的下達，再到每一個部門的人員、結構、職責、職能以及相應的工資、福利、待遇的確定這一至上而下的分解過程全部順暢執行。同時還包括必須幫助企業領導者回答：如何制定企業戰略、戰略規劃如何實現、財務預算如何保證戰略規劃、市場到底需要什麼、如何進行運營監控、如何降低成本、企業內部的組織結構和流程如何更優、什麼樣的獎勵政策更讓員工滿意並提高創新能力……。如同蝴蝶震翅一般，即便是很小的環節都可能影響整個企業的利潤，甚至帶來巨大的風險。因此，企業績效的提升沒有捷徑，而來自於企業管理的全部過程。但是，無論這個過程看起來多麼復雜，或企業的管理模式、組織、人事經常變化，也都可以通過設定企業或個人績效目標這種由果導因的衡量方式，將企業的經營目標和管理活動量化成一整套相互關聯的KPI指標體系，並落實到各級管理者，使之成為幫助企業利潤目標達成的「標准執行語言」。如果企業能充分藉助信息化手段，及時獲取各業務環節數據並實時反映出這些KPI指標信息，通過指標的正常與否，來驅動經營管理行為，實現對企業經營全過程的實時監控、動態考核、快速決策，就會讓看似眼花繚亂的管理變得更為簡單，從而能有效保證企業精細管理圍繞績效目標的達成健康運行。全面績效管理突破發展瓶頸全面績效管理不是平時所講的一般的人員績效考評，績效考評是一個結果，而績效管理則是一個過程，它不只是人力資源部的工作。企業績效管理是將企業看作一個整體，涉及企業的方方面面，從市場的推廣、客戶的訂單、銷售的活動、企業采購、原材料的物流、生產的流程、成品的庫存、發貨到售後的服務、咨詢和維修等，為了達到提高企業績效的目的，進行的一系列規范管理、政策制定和企業業績的考評。評價方法與指標體系的建立是全面績效管理的基礎。不同的企業適合不同的方法、不同的評價指標;建立KPI指標的多少受制於企業管理精細程度的要求，也應和企業管理信水平及信息化基礎相適應。常用的方法有：基本財務指標、沃爾評分法、杜邦分析法、雷達圖法以及平衡計分卡、經濟附加值(EVA)、六西格瑪等。一個企業要做好全面績效管理，必須對最後的結果進行考評。目標成本與預算便是企業績效考評最重要的標准，編制好的預算在執行過中的監控也尤為重要，企業全面預算管理即是目標得以達成的保證。全面績效管理的思想使得客戶關系管理也成為一個重要方面，它要求企業改變以自身為中心的經營模式，轉變為以客戶為中心，不僅要深入了解客戶需求，建立市場、銷售、生產、服務一體化的快速響應機制，還要通過客戶關懷、讓客戶滿意，從而實現最大化客戶收益率。企業績效的好壞，也與各個部門之間的相互配合、相互支持、協同工作是密不可分的，因而，企業流程管理就自然成為了最重要的話題之一。任何業務都有自己的流程，也都可以分解成若幹活動，自然會產生成本，對成本(ABC/ABM)分攤得越細，越能清楚看到費用支付的合理性，從而為流程優化提供最有說服力的科學依據。企業要改善利潤指標，就必須讓客戶滿意;要使客戶滿意就必須把好質量關、服務關，而這一切都取決於人的技能和素質，取決於企業文化。全面績效管理思想指導下的企業，要求建立一個完善的人力資源價值鏈，實現能力驅動下的高效人力資源管理，並設計合理、有效的KPI與薪酬激勵，從而不斷提升員工滿意度和忠誠度，提高工作效率、創造更大的價值。全面績效管理的成功實現，也需要充分藉助ERP與其中的多種信息化管理工具，並在使用過程中不斷優化並加以改進，從而達到不斷提升企業績效的目標。
㈢ 如何激勵業績不好的員工
當企業業績不好的時候，首先各級主管部門應該分析一下原因，找出主要的因素然後在尋求針對性的方法去解決。目前我們很多的企業當中都存在著一個問題，當業績不好，或者業績下滑那麼主管部門就首先想的是員工沒有好好做，有的企業甚至開什麼員工大會，主管在上面把員工劈頭蓋臉的說了一頓，結果業績還是一樣上不去。在這里提幾點：1、當業績不好的時候首先分析原因，並且告訴員工我們的業績為什麼沒有做好（如果主管不把原因告訴員工，那麼員工在私底下就會想「業績不會，主管又在怪我們」）所以這一點很重要。2、找到了原因就應該找出解決辦法，可以主管拿出解決方案，或者全體員工開個會討論（討論之前主管必須先有個預備的方案，為了避免商討無果）。3、影響業績的因素有很多，如天氣、產品質量或工藝、門店地址位置、同行有促銷等等，那麼這就需要公司對指標進行適當的下調了。4、人員問題：團隊協作不好、沒有向心力、銷售技巧等，這些都是可以通過溝通和培訓來解決的。5、不論業績上升或者下滑，都要對員工進行鼓勵。這里提醒一點，不是所有的員工用溝通的方法都有用的，適當的時候應該給那些人敲敲警鍾。
㈣ 想問下大家，一直虧損的公司如何做績效考核
績效考核與公司是否虧損無關。擴展閱讀：
績效考核是企業人力資源部門的一項重要工作，很多小企業把績效考核當成一件單獨的工作來做，這是不科學的，結果會讓考核變得非常難考，通常要花很多時間還不會讓員工滿意，而把基礎工作做扎實，考核時就是一件容易的事。可以用「學生考試」來比喻這一問題。「學生考試」中有這么幾個不可缺少的環節，一是設計學生的學習目標及學習步驟；二是指導與監督，指導學生圍繞學習目標進行學習，監督學生是否脫離學習目標；三是設計考試試卷，試題內容不能脫離當初設計的學習目標，並且還要給試題配置合理的分值及評分標准；四是考試，通過考試了解學生對知識的掌握情況。其中一、二、三就是基礎工作，這樣就可以看出，如果缺失其中一項，考試就很難體現真正的價值。作為企業中的績效考核，也是如此。
1）制定工作計劃
制定工作計劃是考核工作的前提。考核是某個時段結束時的工作，而在這個時段初，就要制定員工的工作計劃，明確員工要做那些事，什麼時間做，做到什麼程度，哪些是重要的，哪些是不太重要的，這樣員工就有工作目標和方向，也為考核指明了方向。
2）監督與指導
為了防止員工偏離工作方向，績效管理者要根據計劃中的內容去監督員工是否在執行，及時掌控員工的工作情況，促使員工圍繞主要任務開展工作。值得注意的是，小企業中，很多員工沒有計劃，有了計劃也可能擱置一旁，主要的、重要的沒做或沒有全力以赴地去做，不太重要的反而做了很多，還很積極，因為容易完成。所以監督很重要，及時給員工反饋，指導員工朝正確的方向努力。而做好這一過程，主要靠績效管理者與各員工之間的密切聯系與溝通、協調，這就體現在績效管理者的工作能力上，因人而異，能力越強會做得越好。
另外，為了防止考核時的麻煩，必須有可追溯性的記錄。員工在實施計劃開展工作時，還要一邊及時做好工作記錄，不能在考核時單評回憶，沒有記錄作為依據，考核時會有很多扯不清的爭議。設計簡單、方便的工作記錄表是項不可缺少的事。
3）提煉考核指標、設計考核量表。
由於企業小，很多指標和評分標准不能按照大企業考核指標來設計，否則難以考核，因為大企業機構健全、管理人員較多，分工能做到細化。如大企業中研發部門研發員，考核指標有研發進度、研發質量等，他們有大量的工程師和較先進的檢驗設備，可以把研發進度設計為多個環節，並能衡量出這些環節是否達標，所以能用百分比來衡量研發進度，也能用優劣等級來衡量研發質量，而小企業缺乏這些資源，很難科學地衡量，如果這樣考核則會產生很多異議，增加員工不滿情緒，無法提高他們的工作積極性。建議小企業就用主要工作項作為考核指標內容，如研發員計劃要開發兩個產品A和B，根據A和B的相對難易程度配置對應的分值，再把A和B分解，分成若干階段，根據每個階段的相對難易程度，把所配分值分攤到各階段中，難度大的就配分高點，具體該配多少分，考核部門要與設計員達成共識，形成較統一的意見，最後制定考核量表。這樣在考核時，對照去評分，雙方不會有太大爭議。
㈤ 企業業績下滑該怎麼辦
我在《怎樣幫助員工獲得更高的績效》一文中，介紹了幫助員工提升業績表現，就要根據員工的不同發展階段靈活調整自己的領導型態，給予員工恰當的指導和恰當的支持。當員工剛進入一項任務時，他們是熱情的初學者，接著他們會慢慢過渡到憧憬破滅的學習者，然後是能幹卻謹慎的執行者，最後成為獨立自主的完成者。作為管理者，也要隨著員工的這一系列變化而靈活調整自己的領導型態，從指令式的領導型態，到教練，再到支持，最後變為授權式的領導型態。
但是，如果員工的業績出現反復，甚至發生業績下滑時，
管理人員又該怎麼辦呢？處理員工業績下滑的問題是所有管理工作中最具挑戰性、最困難，同時也需要管理者投入最多精力的任務之一。一旦這種業績下滑的情況持續了一段時間，那麼很有可能會引發管理人員與下屬之間的關系危機。管理人員遇見這種情況時，往往會因為看到業績下滑或員工行為不當，而開始憤怒和產生更大的挫敗感。與此同時，員工也開始抱怨造成業績下滑或行為不當的種種因素，他和管理人員一樣，開始憤怒，同時產生強烈的挫敗感。管理人員指責員工，員工指責管理人員或公司。
其實員工的業績出現下滑時，管理人員應和業績提升時是一樣的，都應該隨時准備好調整領導型態。當工作意願和工作能力都相當高的員工業績發生下滑時，管理人員首先應該思考員工發生業績下滑的原因究竟是什麼。同時，也意味著原先採取的授權式領導型態要轉變為支持式的領導型態，管理人員需要更多傾聽，需要搜集更多的數據。當管理者和員工都認為可以重新回到原先高績效的情況時，就可以重新採取授權式的領導型態。然而，當發現現在需要管理人員給予更多的關注，那麼就應該改用支持式的領導型態，這樣可以給予員工更多的關注。極少數情況下，管理者甚至可能會一路改變領導型態，直至採取指令式的領導型態。
也就是說，在員工的業績出現下滑時，要求管理者擁有很強的人際溝通能力，能夠控制住個人的情緒，不影響到問題的解決。而本人在管理實踐中總結出的一些行之有效的具體做法，可以幫助管理人員處理這種情感上的沖突，從而有效控制並解決員工的業績下滑問題。
解決員工業績下滑問題的首先是從思想認識上做好充分的准備。管理者要挑出員工的一個具體行為或業績表現，然後把關注點集中在這一個行為或一件工作任務的表現上，不要試圖一次解決所有的問題。接著，管理者需要搜集足夠多的事實來證明對該員工表現的判斷。如果是業績問題，那麼就要將業績量化。如果是行為問題，那麼就要專注於真正觀察到的。然後，寫下所有因為該員工的錯失而發生的額外付出或支出。要誠實，不要騙員工。承擔是解決問題最重要的部分。並且要通過自問一些問題如：員工清楚自己的業績目標嗎、有什麼因素影響到員工的業績表現等等，來確認管理者在該情境中的角色或要承擔的責任。
當管理者完成所有準備工作後就可以約員工一起開會討論一下問題所在了。在開始討論前，有一項非常重要的工作要做，那就是先設定會議目標和基本規則。這將保證雙方不會產生曲解或誤會。要知道，當員工的工作意願下滑，或業績表現水平或行為發生嚴重錯失時，他們經常會變得非常敏感，一旦受到攻擊，就會馬上進入一種防禦狀態，不斷與管理者爭辯問題。為避免這種情感上的敵對狀態，管理者應該這樣來開啟雙方的討論：現在，我們來談談一些我看到的，並且認為是比較嚴重的問題，你可以對我所說的進行反饋。
在討論開始之前，要先設定一個談話的基本規則，即雙方都可以充分談出自己對該問題的看法。以便對問題以及造成問題的原因達成共識，這樣才能制定一個解決問題的改進目標和行動計劃。首先，由管理者先說對這個問題的看法，以及認為造成該問題的原因。員工先聽，不要馬上提自己的想法，除非沒聽清楚管理者說什麼可以問。然後，請員工重述管理者所說的，這樣管理者就能夠確信員工已經理解了管理者的觀點。等管理者講完後，請員工從自己的角度來說一下，同樣遵循等員工說完後，管理者重述的規則，這樣員工也才知道管理者有沒有完全理解其的觀點。這種談話方式才是合適的。使用這種談話的基本規則，應該首先了解對方對特定表現問題的看法。確保雙方說的話都能被對方所理解，這點很重要，它減少了敵對情緒，並使問題朝著積極的解決方向發展。◆
在基本談話規則下，下一步就是確認雙方在問題以及造成問題的原因方面是否達成共識。管理者的工作就是盡量達成更多的共識，以使問題向積極解決的方向發展。在大多數沖突情境下，雙方不太可能對所有問題都達成共識。這時，管理者就需要去觀察是否有足夠的共識，使雙方可以順利地解決問題。如果沒有，那麼就要重新診斷哪些是障礙，重新確立管理者在該問題中的位置，從而讓雙方對該問題的理解達成共識。記住，如果管理者或組織是造成問題的原因所在，那麼，就需要糾正一些過去的錯誤。所有因為管理者的原因而造成的問題或使問題更惡化的，必須承認並盡快解決。有時，造成問題的原因是組織層面的，而管理者又無法控制，那麼則要承認事實，這樣才能將負面的情緒驅散掉，並使員工重拾工作意願。
管理者在前面得到的答案將幫助在接下來即建立夥伴關系中確立應使用哪種恰當的領導型態。如果員工願意和管理者一起解決問題，那麼管理者可以和他進行一輪「建立夥伴關系」的談話，雙方都可以參與決定應該使用怎樣的領導型態，管理者應該給予該員工多少指導和多少支持。然後，應該共同設定目標，定出一個行動計劃，並確定改進過程中的談話會議頻率。
總之，處理員工業績下滑問題是管理人員面臨的最大的挑戰之一。通常情況下，管理人員都希望能夠避免遇到這樣的問題，因為這需要花費大量的精力，其實只要管理者清楚地認清問題所在，找出造成業績下滑的真正原因，然後使用恰當的領導型態，管理人員是能夠有效解決員工業績下滑問題，從而幫助員工盡快恢復到原先的績效水平上來。解決績效問題需要領導者具備高效的溝通技巧以及績效管理能力。第一次與員工進行業績問題的談話，肯定不會如想像的那麼順利或有效。然而，只要能夠以真誠的態度與員工談話，那麼就能減輕因溝通能力略有不足而帶來的負面影響，並且為構建與員工之間的相互信賴的高效夥伴關系而奠定基礎，從而，讓員工永遠贏得高績效。
㈥ 怎樣提升公司業績
提升業績可以通過做推廣呀，讓更多的客戶找到這邊，而且都是精準客戶，出單的速度也更快
㈦ 行業整體發展下滑，企業如何發展提升業績
1、加快產業結構升級，培養企業自主創新能力
加快發展高新技術產業，高新技術產業是創新性、戰略性和環境污染少等優勢，有利於大幅度提高勞動生產率，減少資源消耗，促進產業結構優化升級，提高競爭力，整合創新資源，提升企業自主創新能力。自主創新是促進工業經濟發展的核心戰略，不斷提高自主創新能力是企業可持續發展面臨的重要任務。
2、扶持支柱產業，發揮行業優勢：工業經濟利潤的主體，通過扶持幾大支柱產業，提升其區場競爭力和集聚度，才能在大規模經濟生產的基礎上獲取更多的經濟效益。
（1）利用好地區特色和優勢，提升產業、優化結構、延伸產業鏈上做好文章。
（2）加大技改和產品開發力度，提高產品檔次和產品附加值，強化品牌意識，使更多的企業在區場中找到自身的定位，提高整個行業的效能。
3、加快資金周轉，提高盈利能力:利潤是企業生存和發展的生命線
（1）企業應積極尋求辦法，解決生產經營過程中遇到的各種困難，加強管理，降低負債比重，以提高經濟效益。
（2）企業本身的素質不高，也是個不容忽視的問題，企業必須提高本身素質，增強應付區場變化的能力，採取措施，提高盈利水平。
4、抓好新項目建設，打造經濟增長亮點
努力培育特色經濟產業，著力培植一批骨幹建設項目，通過項目建設拉動經濟增長，通過加快產品結構調整步伐，促進工業結構優化升級。
㈧ 如何提高企業的員工績效
我們常說「行為養成習慣，習慣形成文化，文化註定命運」。一個人可以通過多個相同或相似的行為（如績效循環）來形成自己的持續改進，持續提高的習慣；一個團隊可以通過多個相同或相似的行為（績效循環）來形成自己持續改進，持續提高的習慣；一個公司同樣可以通過多個相同或相似的行為（如績效循環）形成自己持續改進，持續提高的習慣。不同的行為養成了不同的習慣，不同的習慣積淀了不同的文化，不同的文化註定了截然不同的命運。
經典案例：
10年前，海爾曾提出一句話：「堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。」這句話一時間在企業界產生了巨大的力量，各大企業紛紛效仿，有些企業覺得自己沒辦法每天提高1%，就提出每周提高1%，每月提高1%。可是直到目前為止，除了海爾，沒有一家企業能做到這一要求。
這是為什麼呢？其實很簡單，他們雖然效仿其理念，卻並沒有學到或者學會海爾落實這一理念的工具，也就是海爾的特色績效管理模式。在這種管理模式中，海爾將績效管理中的四個環節「計劃、實施\檢查\輔導、考核、反饋」在一天內完成，員工每天都能算出自己的薪資，還能知道今天的成績和不足，而且會被主管告知應該怎麼改進，這樣當然可以做到每天提高1%。可是那些紛紛效仿的企業則僅僅是學習了理念，便大肆的向員工宣傳和灌輸理念，而沒有學習落實理念的工具和方法，自然沒有能做到的。
「堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。」領導者都明白，要提高1%並不難，難的是怎麼能堅持每天都提高1%。要想堅持下去，單靠每個人的自覺性是不可能持久的，要持久，唯有靠制度來約束。這才是制度的真正作用，同樣也是海爾可以做到每天提高1%，而其他企業做不到的原因。
其實說白了，制度就是用來約束人的惰性、貪婪等本性的。曾經有一位世界出名的投資專家告訴人們他是怎麼管理他們的基金經理。炒股的人都知道，在股市好的時候，一般很少有人能抵禦自己的貪欲。其實基金經理也一樣，他們也沒有辦法抵禦自己的貪欲，因而，基金公司就通過制度來約束基金經理的貪欲。這也就是為什麼基金往往比散戶做的好的一個重要因素。通過績效管理可以讓一個企業回歸到自己的本質——以盈利為目的。將利潤作為企業的經營目標，將這個目標下達給每個部門、崗位和每個人，將盈利融入到企業的日常活動中，讓企業血液中都流淌著利潤。而績效管理的真正效果在於，它通過制度把它的循環固定下來，然後再通過這個固定來的循環管理員工，通過反復和不斷的循環使員工形成持續提高和持續改進的習慣，進而形成文化。
㈨ 怎樣提升員工的業績表現
1、清晰的戰略目標、績效考核導向。2、企業內部公平公正、業績導向企業文化氛圍。3、良好的職業發展通道。