如何處理員工業績

Ⅰ 如何解決績效管理工作中可能遇到的9大問題

為什麼會出現管理績效的問題，究其原因是自己的規劃不合理，或者是每天對於自己的安排沒有一個很好的規劃。一個很簡單的辦法，工作可以分為緊張重要的，緊張不重要的，不緊張重要的，不緊張不重要的，緊張重要的放第一位處理，不重要也不緊張的放最後處理，不緊張但是重要的，如果是自己所擅長的我會選擇先做，如果是自己不擅長的可以後移，一邊好好的查資料做的更好。
還有就是每天給自己一個時間規劃表，比如你七點起床，八點到公司，八點到九點開會，九點之後看看前一天的遺留工作，合理處理，並安排一天的工作，正常進行，中間可以小小的休息一下，中午十二點吃飯午休，下午兩點回顧一下早上的工作，看看有什麼問題，然後正常進行自己的下午工作，五點下班，整體的回顧一下一天的工作，看那些沒有處理，但是緊急要用的，可以適當的加一會班，或者給自己一個便利簽放在顯著的位置以保證第二天一早可以看到。

Ⅱ 員工很認真但是業績不達標，作為領導該怎麼處理呢

實事求是地說，不可能由於定額指標不具實際而亂制定，使所有人完不成任務，怨天怨地，企業不就完了。在你的銷售領域擠佔一部分市場份額。要求短期內有所改善，應該先調整態度，積極跑客戶保質保量完成領導交辦的事，雖然不能降你工資，但業務領導有許可權給你績效考核打低。但是用人單位必須要有明確的考核標准、而且最好是可量化的考核標准，此時根據量化考核標准進行變動。

假設你的業績不好，雖然態度不錯，但是領導對你一直不爽，這個時候你的績效得差是必然的，你想想是不是這個道理？你可以和領導多溝通，消除誤解，如果工作方法，工作重點都沒有問題，而且自己也真的很努力，那麼建議你找機會跟領導當面聊聊。對於領導來說，過程不重要，他要的是他想要的結果，特別在逆境中成長起來的幹部，解決復雜問題的能力會更強。

在一個崗位上那麼多年還被評了差等級績效的員工，是最危險的，公司會認為是浪費資源，所以我們應該利用好自己的業余時間，提升自己的職業技能，讓自己多元發展。再比如推銷員，有時整天南征北戰但就是完不成任務，領導對其績效怎會高估。

Ⅲ 如何解決員工不認可績效考核結果的問題

1.應准確把握績效考核評分的度。為了保證考核的公平性，績效考核不論定量與定性考評指標，其體現的結果必須是唯一的，如果結果不唯一，就不能度量；如果不能度量，就不能考核。因此要將每個指標進行客觀細化。如銷售收入的達成，工作計劃的完成。
2.明確員工在考評體系中的參與界限。具體是在制定績效考核指標過程中讓全體員工充分了解和參與本崗位的考核指標的制定。在考核過程中應讓員工知道考核標准、考核內容、考核形式，考核的評分應盡可能以自評為主，上級考評為輔的方式。
上級考評後應將考評結果及時反饋給員工，讓其認識工作上的成績和不足，明確工作方向，提高工作水平。為了達到公平、公正、公開的目的，經理以上級別的幹部的考核評分可在召開經營業績考評會上公開進行。
3.明確考核流程的合理分工。人力資源部應負責考核辦法的制定、考核執行及監督，受理被考核人書面形式提起投訴。每月召開經營業績考評會完成對預算執行結果的考核後，人力資源部要及時檢討績效，計算績效考核得分及績效工資，輔導績效持續改進。
4.明確考核與激勵之間的關系。預算考核激勵機制可以採用多種形式，而不僅限於貨幣。如給以精神獎勵、培訓學習、外出旅遊等各種激勵方式。應善於運用手中現有資源，調動員工工作積極性，增加對團隊的認同。
請記住，目標是為了幫助員工自我提高為企業創造更多的價值，而非為了剋扣工資的目的專門設一些高不可攀的指標。
員工不認可考核結果，HR到底該如何處理與應對呢?
第一步：問題出在哪裡
首先就需要明確員工不認同考核結果的原因是什麼?HR是否有實實在在的依據證實這個考核結果，讓被考核人信服;其次，針對樓主所述，年終考核需要員工本人簽字確認，那麼試問分階段的季度考核結果是否有告知員工呢?員工又有何反應呢?對分階段的考核不達標的員工，HR又是怎麼處理的?如果季度考核不受重視，考評結果直接掩蓋了，只重視最後的年度考評，那麼自然員工意見大，畢竟涉及到個人職場升遷，考核過程式控制制。最後，試問考核標設置合理與否呢?是否已盡量量化，少有模糊的人情份，考核指標的確定是會否經過企業商討確定。
第二步：主要責任人是誰
員工不簽字，既可能有員工個人的原因，也可能有領導的原因，還可能有考核本身的原因。作為HR部門，應該真實地弄清楚這裡面的原因。只有這樣才能解決問題。一是，如果是員工個人的原因，那有可能是員工對結果的不認同、不規范、不公正，也有可能是員工本身耍賴。二是。如果是領導的原因，是沒有面談、沒有反饋。沒有客觀、還是其他。三是，如果考核本身的原因，那就要研究制度的問題。如果，大多數反饋信息比較好，僅僅是個別員工，那就不涉及考核的問題，可能是領導與員工的問題。
第三步：用制度證據來說話
員工若是不認可考核結果，是個很正常的事情，不管采用什麼樣的考核方法，舉個例子來說，強制比例分布，一般至少5%的員工考核位於最低檔，這5%中的大部分都不會滿意考核結果，會找出各種理由反駁考核結果，即使企業有各類證明他做的不好，他也不服氣，人之常情。
第四步：至於如何應對?
可以使用郵件的形式將考核結果通知到本人，在規定期限內如果沒有申訴，就視為同意考核結果。特別要面子的人可能會考慮離職，確實犯大錯且有所反思的人可能會奮發向上，個別不想離職(能力一般，找不到更好去處)且不反思(不認為自己錯誤嚴重)的人就會在考核結果上面糾結、甚至胡攪蠻纏，往往這些人需要特殊處理，就需要人力資源部、用人部門甚至負責人來用證據把他給壓住，以理服人，迫使他接受考核結果。最重要是要有理有據，程序合規。
第五步：真誠幫助員工提升績效
當前有不少企業都會或多或少的將績效考核的目的和用途簡單化，簡單地認為績效考核就是：考核=打分=發獎金+其它待遇，因此也就容易導致管理者只是簡單地鼓勵大家想方設法努力完成指標。而每次考核總會有第一名、第二名之分，總會有優劣之別：先進會獲得獎勵，會繼續努力，會繼續獲獎，會得到喜愛;後進則會受到批評，受到懲罰，受到冷落，甚至與所謂的「末位淘汰」，尤其是大多數管理者都會明顯表現出對先進寵愛有加，對後進漠不關心，這是極不正確的做法，久而久之，勢必影響整個公司的績效提升，影響整個公司的發展。
小結： 在企業管理中，考核的目的是為了幫助員工提升績效，只要避免考核成為一個單純排名和獎懲的工具，使績效考核發揮真正的作用，同時重視考核後的改進，幫助員工成長。

Ⅳ 低績效員工應該如何處理

對於低績效員工的處理，首先要分析低績效的原因，建議可以將一段時間內員工的績效表現進行綜合分析，分析是一貫如此，還是出現波動，如果是一貫如此，那麼可以考慮的原因是——員工能力不足、缺乏培訓和指導、員工不適合該崗位等；如果是最近出現波動，就需要考慮到底是什麼原因造成了波盪，是情緒、身體、家庭還是同事關系、激勵制度、工作壓力過大等等。
其次，在分析低績效原因的基礎上有針對性的採取措施，對於能力不足的員工可以考慮加強培訓和指導，也可以指定部門負責人做為專職導師；對於不勝任該崗位的員工，考慮根據其個性和特長進行轉崗，亦可以淘汰；對於近期因各種原因出現績效波動的員工，應當首先由上級或HR進行面談，並有針對性的採取措施，例如採用心理疏導方式，臨時調整工作等等。
總之，不應簡單的採用淘汰的方式，應當採用對員工負責的態度，針對性的分析和處理。

Ⅳ 如何解決員工工作態度和績效

1、優化薪酬體系。對於大多數人來說，工作是生活的核心活動。但是，不論工作對人們來講有多麼重要，如果企業支付的報酬不夠好的話，都很難讓人保持積極的心態。因此，在企業內構建良好的薪酬體系是人力資源管理工作的一個重要職責。在長期企業調研中，我們發現有50.7%的員工認為現有薪酬非常影響自身的工作態度。優化薪酬體系是改善員工工作態度最為直接、有效的辦法之一。薪酬管理是指組織分配給員工的直接和間接貨幣激勵以及非貨幣激勵的過程。薪酬體系設計的關鍵是開發員工確信為公平的激勵結構和激勵過程。一個好的薪酬體系不僅是讓員工獲得與各自貢獻相符的公平報酬，更重要的是引導員工積極的工作態度和行為，從而創造出更為出色的工作績效。
2、提升企業內部管理水平在員工滿意度調查中，通過對管理水平維度進行深入調研，最影
響員工工作態度的因素是管理水平，選擇該項的人數比例達到72.9%.在與員工的大量訪談中得知，「不患寡而患不均」是絕大多數員工的典型心態。雖然企業日常管理中，不可能實現絕對的公平，但HR在制定各項人力資源制度或對用人部門進行相關培訓時，應重視該項因素的影響，對於某些暫時無法改變的不合理狀況，可以通過與員工的主動溝通，取得員工的諒解。
3、利用職業生涯周期調整員工工作態度近年來，職業生涯管理已經被越來越多的企業引入到人力資源日常管理活動中，這是「以人為本」管理思想的重要實踐。通過職業生涯設計，企業將更加關注員工個人的發展需求，從而更為有效地進行配置和使用，減少「不盡其才」造成的浪費。事實上，員工的職業生涯發展與其工作態度間也存在一定的關聯性。在過往企業內1000份以上的量化評估體系顯示，「10年以上」工作經歷的員工群體工作本文由揚州英才網整理提供態度最好，工作態度較差的群體為「3-5年」工作經歷的員工群體。員工工作態度隨著工作年限的增長，其變化呈現一條明顯的V字曲線。員工工作態度在其職業生涯初期相對較好，在5年左右降至低谷，此後工作態度會逐步回升。V字曲線與實際情況非常契合——初入職場時，新人往往情緒高漲；隨著對崗位技能和工作內容的逐漸掌握，職業倦怠感相繼出現，工作積極性也隨之下降；但隨著工作年限的進一步增加，職業生涯發展進入黃金時期，職業機會和回報都大幅提升，同時受到生活、家庭等各方面因素的影響，員工對工作會更加重視，工作態度指數又大幅回升。遵行這條規律

Ⅵ 對於那些績效考核不達標的員工，領導該如何處理呢

一家公司的副總裁對3個月連續業績最低的3名業務員非常不滿，認為這3名職員不能勝任工作，能力有問題，要求HR解僱，市場部經理認為這3名職員的業績下降不是能力問題，但在這位副總裁的壓力下解僱了那3名職員。

處理低性能員工的五階段工作方法

5.經過整個個閉環後，仍然不適應工作要求的員工可以解除或終止勞動合同3354，因此，業績評價以形式流動的一個的重要原因是，評價結果沒有得到有效應用，也沒有掌握業績評價的真正目的和意義。

總之，要處理低成本和最後一名員工，必須完成。以績效為基準的溝通——雙方批准標准——實施評價——修正3354結果面談3354改善3354教育或遷移或降級等3354良性循環3354結果不符合要求，必須辭職，一個的完全閉環才能最終處理。

Ⅶ 員工績效下降該如何解決

任何企業，無論怎樣在招聘和激勵方面盡一切努力來保證員工績效，最終都無法避免企業中存在一些持續低績效的員工。這些低績效的員工很少能按時完成任務，上級逐漸將他們的部分工作轉分配給其他業績好的員工。就像慢慢地患了某種可怕的疾病，整個部門的工作效率和士氣在默默地下降。作為經理，你的願望是這些人會自動離開。但實際上他們不會，他們一直就粘在那裡。這些人留在崗位上帶給企業的代價，要高於支付他們工資但不需要他們來上班。原來的高績效員工，由於不願承受所背負的額外工作負荷，可能會換工作，去別的公司。客戶也會謹慎考慮，還要不要繼續和這些低績效的人保持業務。如果你的部門里有這樣的低績效員工，而你指望他們會自動離開，千萬要想清楚：他們可能已經攆走了你的兩位前任！那麼，有什麼辦法來解決這個難題呢？

清晰地定義問題、使問題可衡量化
如果你真想為每一個工作崗位設定績效目標，現在就開始實施。工作效率的降低、時間的延誤等等都可以作為衡量績效的參數（當然建議你使用更正面的詞語來設定標准）。與低績效員工當面溝通，提出績效期望以及以往的業績問題點，明確今後的業績要達到期望值。同時明確會對業績作持續的跟蹤評估，並不折不扣地實施，對於業績不達標做及時的處理。

實施計劃
執行是關鍵。按計劃對業績做評估和反饋。當發現業績不達標時立刻提供反饋。雖然你的良好願望是這些人員的業績有改善，但實際結果往往是你在為辭退他們做備案記錄。無論哪一種結果，及時的反饋、履行懲處措施、持續的跟蹤運用是解決問題的關鍵。

對過程做記錄備案
由於最終更可能出現的結果是低績效員工的離職，所以一定要對整個過程做記錄備案。如果盡一切努力後業績仍然不達標，那就只能將他們辭退。一位成功的管理者曾經說過，「員工費用最昂貴的是我決定辭退他到他實際離開那一段時間。」因為開除員工，尤其是老員工，是件很痛苦的事，可能會讓你拖延。但是不對持續低績效的員工進行處理，將使公司的業務受損。當然，在招聘新員工時，我們都會盡量避免重蹈覆轍。使用規范的招聘流程、來自測評的信息、背景調查以及其它可靠的信息來源，確保我們能招聘到一個高績效的員工。研究指出，在幾乎所有的行業中高績效員工所實現的業績是低績效員工的2倍到9倍！想像一下如果你用一個高績效員工取代一個低績效員工對公司的價值；如果又取代一個、又取代一個...

Ⅷ 如何解決工作中的業績

關於您的問題，如何解決工作中的業績？其實在很多公司業績是一個人心之收入的重要體現。一個公司的業績較好，那麼員工的薪水可能就會高。反之則不然。那麼該如何解決工作中的業績呢？我們首先，要明明確自己的能力，自己的優勢和劣勢。

Ⅸ 如何解決績效管理工作中可能遇到的9大問題

企業在推行績效管理的過程中，總會遇到來自各方的阻力。
因為績效管理不但是對員工行為的一種改變，同時也將員工利益和企業目標緊密捆綁在一起，因此多數員工認為績效管理是企業為約束員工而給他們帶的金箍咒，因而不理解、不配合，甚至消極抵制。如果這個問題不能從源頭上得到解決，績效管理最終要麼成為一種純粹的形式，要麼可能直接流產。那麼，企業的各級管理者該如何解決這一事關績效管理成敗的問題呢？本文結合多次為企業輔導績效體系運行的經驗，提出了一些解決思路，希望能給企業的各級管理者有所啟發。
觀念轉變：讓員工接受新理念觀念轉變：讓員工接受新理念績效計劃制定？幫助員工明確工作目標；？幫助員工制定行動計劃；？激發員工崗位責任感。績效面談與績效改進？肯定下屬的成績，激勵下屬；？幫助下屬分析績優績差原因；？與下屬制定績效改進計劃；？傾聽下屬對部門的意見或建議。績效評估？評估員工績效結果；？讓員工認識到與同事之間的差距。績效輔導？指出員工工作中失誤，給予技能、知識的傳授；？採取合適方式的開展績效輔導；？根據環境變化及時修訂下屬目標；？反饋員工的績優表現，激勵員工。組織目標分解工作單元職責績效管理循環在激烈的競爭壓力下，員工大都希望通過自我管理，對自己的工作能有更多的發言權；同時，每一位優秀的員工也渴望自己的工作結果能得到一個公正的評價和反饋，渴望一個科學的賽馬機制讓自己脫穎而出。
他們之所以對績效管理產生反感甚至敵對情緒，很大程度上是由於沒有明白企業導入績效管理的真正意義。因此，績效管理理念的成功導入是企業順利推行績效管理的前提。績效管理的目的是為了將公司戰略逐級分解，以期望的目標值來規劃每個員工的行為跑道，使員工在保持矢量一致的情況下充分發揮各自的潛能，完成工作目標，從而保證組織目標的達成，實現企業與員工的雙贏；其次，通過對員工業績、素質能力的考核評估，發現員工現有知識、技能與現任崗位要求和未來職業發展的差距，指出改進的方向，為員工提供必要的在職輔導，提高員工的勝任能力，使員工未來能有更多的發展機會。西門子公司自己培養自己的理念，就是通過管理者的引導和幫助，實現員工的自我管理，充分發揮員工的積極性、主動性和創造性。讓員工參與目標制定：改變任務分配方式員工實質性介入績效管理始於參與個人績效目標的制定。這一過程中，直線主管需要改變以往的命令式任務分配方式與員工就當期目標進行交流，讓員工明白：各自目標的完成在部門目標或公司目標中的重要性以及兩者目標之間的邏輯關系；為了達成目標，公司和部門期望員工做什麼？怎樣做才是正確的？有什麼衡量的標准和糾正措施？最後目標的完成結果與激勵的關系是怎樣的等。與此同時，主管還要與員工交流完成目標所採用的方法、可能遇到的問題、所需的資源支持及其他所有的顧慮等。
譬如HR部門的招聘專員為了完成某一崗位的招聘目標是採取外部招聘還是內部競聘措施呢？利用現場招聘好還是網路招聘好呢？HR經理在與招聘專員共同制定這一目標時，要與下屬進行充分溝通，幫助他明確實現目標所需要採取的正確方法和措施，避免因採取不當的招聘方式而浪費資源或影響招聘目標的達成。通過這種方式為員工定目標，員工不但有一種被關注受重視的感覺，而且也能提高分析問題、解決問題的能力，同時對績效管理的抵觸心理會大大消除。通過與員工共同制定目標，使員工在工作中有了明確的方向和正確的思路，從而使員工願意接受工作目標的約束和引導，並產生巨大的工作動力，為高效完成自身目標打下良好的基礎，從而使員工的工作目標真正成為自己行動的指南。
同時，主管與員工一起自上而下選擇自己的目標能激發個人的責任意識，引導員工主動地自我設定挑戰性的目標，這對個人績效和團隊績效都將產生積極的影響。在許多企業的績效管理中，員工完全是被動的任務接收者和績效被評估者，直線主管只是將自行設計好的績效標准和工作任務強加給員工，在員工對這些強加的績效標准和目標充滿抵觸的情況下，其員工及部門的績效結果也就可想而知了。過程輔導：幫助員工達成績效在績效管理實施過程中，直接主管並不是制定完下屬的目標就可坐等收獲了，抱此種幻想的主管由於忽視了對員工的過程輔導，一般只能得到更大的教訓。
績效管理理念中明確指出：輔導員工達成目標是上級主管義不容辭的責任。因此在目標設定以後，上級主管便成了下屬員工的教練員，對員工的過程輔導成為上級主管一項非常重要的任務。上級主管對員工的績效輔導方式應因人而異，對績優員工重點在任務完成的策略上給予指導就足夠了。當然由於績優員工較其他員工相比具有一定的能力優勢，因此部門或公司的一些急難險重的任務不可避免的會交他們完成，而且這些任務一般對部門或公司當期目標的實現都起著舉足輕重的作用，這時的主管不但要認真地與績優員工溝通確認目標，制定詳細可行的計劃，而且要將任務或目標分解為一系列小的時間節點，共同討論任務執行中可能發生的問題及預防措施，並根據工作計劃定期檢查任務執行情況，根據實際情況幫助其修訂計劃，及時解決員工反饋的問題，確保特殊任務的完成。對因技能原因導致績效不良的員工，不但要檢查、指導績效計劃中的節點完成情況，同時更要注重過程的跟蹤，及時指出完成該項任務中所需掌握的知識和技能，並將績優員工的相關成熟經驗傳授給績差員工，提高員工的崗位勝任能力，使績差員工較好的達成績效。對於因態度原因造成績效不良的員工，主管在加強對這類員工進行企業文化理念宣貫和正常績效輔導的同時，更要體現對這類員工個人生活、學習等方面的關心和愛護，培養這類員工對崗位的認可度及對組織忠誠度，以激發他對工作的熱情。
主管在績效輔導過程中對下屬員工日常工作中的績優及績差表現不但要及時反饋，並且要做出詳細記錄，為績效面談提供充分的客觀依據。在實施績效輔導過程中，如果發現由於外界市場環境的變化或目標實現的客觀條件發生改變而導致員工的工作目標已經無法達成，主管應及時與下屬溝通目標執行中存在的問題，共同對目標進行修正，使下屬目標的設置仍具有挑戰性和激勵性，積極完成新目標。績效面談與績效改進：為員工制定改進計劃績效面談是指直線主管與下屬之間就績效考核過程和結果進行的交流與溝通，旨在對考核結果達成一致意見，保證各項考核的公正公平，並在分析成績和肯定優點的同時，指出員工有待改進的方面，共同制定員工個人發展計劃和績效改進計劃。面談是一種雙向溝通的過程，上級主管應給下屬充分表達的機會，才能有效地了解下屬的問題和想法。首先要感謝下屬這一階段的工作貢獻，引導下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題的看法分析等，對有歧異的地方，要讓部屬陳述和解釋。主管要善於發現部屬的閃光點，分享部屬的經驗。對績效不佳的員工，也要表揚其好的一面，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。
同時，主管給部屬的反饋要盡量具體，無論是批評還是表揚，都應有具體客觀的結果或事實來支持，用與員工績效結果相關的數據與信息，真實公正地評價員工的績效，幫助員工總結成功的經驗，分析未達標項的原因，並提出有針對性的改進建議，幫助員工制定可執行的改進計劃。避免你的態度很不好或是你的工作做得不錯這類空泛的陳述；另外，模稜兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產生不確定感。
發展前景，共同制定新的工作目標，使下屬又開始了一個新起點。通過上述一系列績效管理措施，員工會感覺到工作目標比以前更加明確，工作過程中主管的支持力度更大了，同時主管的及時反饋也使員工能夠時刻了解到自己的長處和不足，從而使員工逐步實現從怕考核、被考核到要考核心態的轉變。

Ⅹ 如何解決我國企業員工績效管理現狀

我國企業績效管理主要現狀分析

• 1.對績效管理目的的認識不夠准確

  我國大多數企業認為，進行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業績效。績效管理理論認為，續效管理的最終目的在於確保實現企業戰略目標，進行員工管理和開發員工潛能。而我國絕大多數企業是以將績效考核結果應用於薪酬，即將薪酬與績效結合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會直接影響到績效管理的實施效果。

• 2.績效管理與績效考核概念混淆

  績效考核只是績效管理體系的一部分，如果把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷的依據，而沒有認識到績效管理的重要性，就走上了績效管理的歧途。這樣的績效管理必然過於強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以致造成抵觸情緒，就無法向企業員工傳達正確的企業價值觀、開發員工的潛在能力。

• 3.績效管理與戰略目標脫節

  在實施過程中有時公司月底進行考核的時候，各管理部門的績效目標都完成得非常好，而公司整體的績效卻完成得不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。

• 4.績效管理運行缺乏保障

  在我國，大多數部門人員認為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現摩擦。績效管理是一個動態過程，其系統功能的發揮受到企業內部許多管理要素和人力資源管理職能的影響，當這些影響要素發生變化時，企業的績效管理系統也必然發生變化。如果無法發現這些變化並根據變化及時進行調整就會使企業的績效管理脫離企業自身的實際情況而導致無法施行。

• 5.績效考核缺乏反饋

  考核結束後，被考核者無從掌握考核者對自己哪些方面感到滿意、哪些方面需要改進。出現這種情況的原因往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中採取不合作或敵對的工作態度。也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依託，如進行反饋，勢必會引起巨大爭議。另一種績效考核元反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現的原因往往是由於考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。

• 6.忽視績效考核結果的應用

  有的企業將員工績效考核結果直接歸檔並束之高閣，對員工績效考核結果信息根本不用，浪費了大量寶貴的資源和信息；有的企業僅將員工績效考核結果單一地用於薪酬調整，使得獎金發放成為績效管理的唯一目的；另外有些企業濫用員工績效考核結果，對員工實施嚴厲懲罰，嚴重地打擊了員工的積極性。很多員工對於個人工作崗位的發展機會是看的很重的，而目前中小民營企業的一些做法卻無法從根本上支持員工的發展。

企業績效管理中存在問題的對策

• 1.明確企業績效管理目標

  明確企業績效管理的目標。首先，召開績效動員大會。給員工營造出企業很重視績效的氛圍，弄清楚績效管理的實施部門、參與者以及最終目的等。其次，讓員工明白考核不是目的，僅僅是改善績效的手段之一，從而意識到員工個人有發展的動力和機遇，特別是在薪酬、培訓、晉升、職業規劃和發展等，同時也讓員工意識到個人績效的提高是在幫助企業績效的提高，在這樣一個良性循環的過程中還能得到員工對企業的理解和支持。目前看來，眾多企業進行績效考核的目的是為了績效薪酬的分配。績效成績的應用體現在六個方面：教育培訓、薪資調整、績效薪酬分配、崗位晉升與調整、激活沉澱和引導員工的職業規劃和發展。

  績效管理准確定位即是績效管理的目標與方向問題，具體可分為3個步驟：

  ①企業戰略定位，明確戰略主題，建立戰略圖。確定公司級的考核指標；

  ②確立企業主要業務流程、部門職責職能、關鍵崗位職責，明確績效管理的基本策略和管理框架，確定部門的目標績效管理子系統；

  ③根據主要業務流程和部門及崗位職能職責，選取指標，並設計標准和權重，並形成績效考核表和考核指標體系。

• 2.完善績效管理指標

  確定績效管理指標的方法眾多，同時需要領導和專家等多方面協助，還需參考大量相關資料、借鑒一些成功公司的經驗做法，當然，溝通在績效管理指標中體現的作用是很重要的。我國的企業只需從中選取一些適合自己、自己能有效操作的指標即可，隨著企業的不斷發展，可將其他一些參考體系融入到自己的管理模式中，並探索創新一些行之有效的新方法，將考核指標不斷完善。當然，任何管理指標的制定還是必須嚴格遵守SMART原則，即specific明確性（讓員工清楚地知道具體要做什麼或者要完成什麼任務）、measurable衡量性（讓員工知道如何衡量自己的工作結果）、attainable可實現性（沒有超出員工實際能力范圍）、相關性relevant（員工知道績效是符合公司實際，並且是可以證明與觀察的）以及time-based時限性（員工能明確知道完成任務的時限）。績效管理系統在推進時應注意以下幾個階段：准備階段，要明確績效管理的參與者，在選擇績效考核方法時應充分考慮管理成本、實用性和適應性，科學地衡量和評價績效管理指標體系，明確績效管理的運行程序、時間和步驟；實施階段，做好信息的收集（如考勤記錄、獎懲記錄、日常工作記錄等）和資料的積累，同時加強溝通，必要時做好監督和指導工作；考評階段，必須以客觀事實為依據，根據准確的數據資料進行考評；總結階段，要注重考評數據的反饋，對企業績效管理系統進行全面診斷，並做好月度、季度和年度的總結工作。

• 3.建立健全績效面談和績效申訴制度

  取得企業領導的全面支持和投入、員工的理解和認同，是確保績效管理順利實施的關鍵。沒有領導的全面支持和各類資源的投入，績效管理往往是徒勞的。切忌忽視了企業的中層領導者，他們既是被考評者又是考評者，其作用發揮得如何，直接關繫到績效管理的質量和效果。企業的員工是企業績效管理的重要對象，在具體工作的實施過程中，讓員工認識到績效管理的重要性和必要性，從而能從思想上重視起來，爭取員工積極主動參與，及時發現員工在工作中存在的問題和困難，及時有效進行監督指導和幫助，從而不斷改善和提高員工個人的工作績效，最終贏得員工的理解與擁護。為了改善和提高績效，績效反饋則尤為重要。為了使績效考評得到有效和全面的反饋，企業應建立與員工面談的制度。這樣的制度便於上級與下屬討論工作業績、能全面了解員工的態度和想法，對發掘其潛能、拓展新的發展空間能提供良好的機會，也能加深雙方的認識、溝通和了解。從另一個方面來說，本著對員工、對企業負責的角度和態度，最好建立正式的申述渠道以及上級人事部門對績效考核、記過審查的制度，如發生裁員或辭退員工情況，應及時整理相關的工作績效考核書面材料，並給出合理解釋，最終妥善處理相關事宜。

• 4.績效管理的模式要因企制宜並具有動態性

  績效管理是企業發展到一定階段的產物。企業一定要根據各自的具體情況，特別是要結合自身企業的戰略目標、組織結構等各項指標和因素進行自我總結、自我完善、自我創造，制定出一套適合自身企業發展的模式。