汽車公司的護城河是什麼

❶ 變革前奏：燃油車的「諾基亞時刻」

作者：張假假

出品：遠川研究所製造組

支持：天風 汽車 團隊鄧學、婁周鑫

仔細研究中國新能源車行業，會發現一個有趣的現象： 「四小天王」每家背後都站著一家互聯網巨頭： 蔚來身後是騰訊、小鵬身後是阿里、理想身後是美團、威馬身後是網路。這些互聯網New money就像暴發戶一樣，出手闊綽。

比如蔚來 汽車 的李斌創業時，雷軍爽快地說道[19]， 「你扣動扳機時，直接找我就行。」 而去找劉強東時就更痛快了，奶茶妹妹後來傳神地還原了整個過程：「當時李斌花了15分鍾說了蔚來 汽車 的構想，我老公用了10秒鍾就說：YES。」

雖然新能源車企們拿錢不少，但2019年初，由於量產等問題，行業還是遭遇寒冬，大批公司現金流緊張，而成立最晚的理想 汽車 ，融資也最晚，壓力之下頗為被動。甚至一些投資圈大佬放下狠話， 「新勢力沒有一家值得投資」 。

但New money不信邪，轉身就砸錢給了新勢力。2019年8月開始，美團王興陸續投資了10億美金給理想 汽車 ，將其推到了熱乎乎的納斯達克。而王興的持股比例也達到了23%，成為了理想 汽車 最大股東。他還頻繁在飯否上為理想宣傳，被評為「2020年最佳車評員」。

汽車 被稱為工業之王，重資金、重技術、重人才，造車成功概率極低，過去100年全球鮮有成功的創業公司。然而，在塑料姐妹橫行霸道的今天， 為什麼互聯網大佬們看到造車兄弟落難，還真的就敢上？

其實，這並不是純潔的友誼，而是純粹的商業邏輯： 這批New money們都是享受過「諾基亞時刻」紅利的人。

2009年，諾基亞以39%的市場份額穩居世界第一，享受著行業最高的利潤和溢價，蘋果最大的競爭對手還是黑莓。一年後，智能機伴隨iPhone4的出現迎來爆發，「諾基亞時刻」悄然來臨。

2011年，從微軟空降到諾基亞的新任CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)豪言，通過與微軟的合作，諾基亞將 「與iOS和Android三足鼎立」 。僅僅一年過去，埃洛普的論調就成了 「三星蘋果雙寡頭格局將被打破」 。

埃洛普的預言對了一半，雙寡頭格局確實被打破了，但打破它的並非諾基亞。2014年，小米模式引發行業大討論的同時，諾基亞也坐穩了「others」的位置。從全球霸主到故紙堆，諾基亞只用了5年。

曾經的行業霸主遇到高維度崛起的新規，便會形成一個「諾基亞時刻」。 而顯然，無論雷軍的小米、騰訊的微信、劉強東的京東電商、王興的美團，這些互聯網新貴們都是諾基亞時刻紅利的享受者、甚至製造者。

最近幾年，新能源 汽車 在滲透率上開始向智能機當年的顛覆路徑看齊。2010年開始電動車在 汽車 行業中的滲透率逐年上升，全球滲透率2019年突破2.3%，中國乘用車市場達到4.9%。

4.9%固然不多，但要知道，2010年國內智能手機滲透率也只有8%。僅僅兩年過去，就躥到了36%，此後更是連年飆升。隨著特斯拉股價水漲船高，新一輪產業政策呼之欲出，留給新能源車的問題也就只剩下了一個： 「諾基亞時刻」到底來了沒有？

而形成"諾基亞時刻"的公式和關鍵要素，才是雷軍等互聯網新貴們的決策支撐。本文將通過以下四個方面進行 探索 論述：

1. 賽道：從線性到非線性

2. 龍頭：必須要超級能打

3. 生態：形成新利益群體

4. 等待：決戰三道護城河

賽道：從線性到非線性

一個新產業要從「星星之火」快速形成「可以燎原」的趨勢，關鍵要選對賽道，找到一個可以實現 「非線性、甚至接近指數增長」 的賽道。有一類行業正好完美符合這個要求： 泛摩爾定律行業 。

摩爾定律產生於半導體領域，是指集成電路上晶體管的數量每隔18個月就會翻倍，性能也會跟著提升一倍。形成的原因是原子級別的工藝，會帶來效率大幅提升。功能改進、體積縮小，而過去50年摩爾定律的直觀感受就是，手機代表一切。

而充分發揮摩爾定律，就能以更佳的性能，實現後進者的超越 。比如智能機取代功能機。

功能機時代，手游缺乏大作，用戶需求難以滿足；而在智能機時代，手游已經是用戶最愛。這背後正是晶元在作祟。功能機晶元大多在出廠前已經寫死了特定功能，即使算力提升，也沒法執行更多更復雜的任務。但智能機時代，通用的CPU可以隨著摩爾定律的增長不斷拓展功能邊界，軟體開發者因此可以開發出不同的軟體生態。

一個是摩爾定律應用上的瘸腿，一個是把摩爾定律榨乾 ，這就是智能機崛起的產業密碼： 用更快的指數增長速度跑贏傳統巨頭。

傳統巨頭技術、資金、人才雄厚，但面對創新時，新的技術，新的市場會跟原先固有的組織結構、管理模式，產品營銷思維等形成內部沖突，而新技術和新市場留出的時間窗口又很有限，內外條件的夾擊下，很容易陷入無法革自己命的窘境。

諾基亞就是一個反面教材。蘋果剛剛面世時，諾基亞不缺錢不缺人。擁有最龐大的研發資源，2010年研發費用是蘋果的4倍以上。技術上也不落後，但面對蘋果和谷歌的沖擊，內部革新動作緩慢，最終從行業霸主變成了青春回憶。

比爾·蓋茨曾和通用 汽車 的老闆打趣，如果 汽車 工業能像計算機領域一樣發展，那麼今天，買一輛 汽車 只需要25美元，一升汽油就能跑400公里。

這個略帶諷刺的玩笑，卻指出了燃油車的典型特徵： 穩如狗。

燃油 汽車 行業有 三大特徵 ：核心技術漸進式創新為主、高度依賴基礎科研、供應鏈高度固化。 這也為傳統車企構建了一個極高的行業壁壘。過去100年，這個行業幾乎沒有什麼新公司出現。

然而，電動車的出現，正讓「車」這個昔日最穩定的行業，逐漸向泛摩爾定律靠攏，而一個重要推動力就是： 電動車獨特的成本結構。

一台純電動 汽車 ，動力系統（電池+電控，40%）+ 汽車 電子（22%）佔比超過6成，而這兩者具有極強的泛摩爾定律特性：動力系統的核心是電池， 電池的性價比可以通過新材料的發現、新工藝的應用得到快速改善 。比如寧德時代的產品，價格從2015年的2.3元/Wh降到2018年的1.2元/Wh，跌幅達到50%。

而成本佔比第二大的 汽車 電子，則包括LED、IGBT等，這些電子元器件本身就遵循了摩爾定律發展。因此，在電動車成本方面，就形成了一個有趣的 「孿生成本曲線」 ： 整車成本曲線和電池降本曲線幾近相同，也可以實現非線性降低。

傳統的車企的性價比提升，主要來自於效率轉換，遵循的是能量轉換定律，哪怕提升1%都非常緩慢。然而，電動車卻不一樣了： 通過新的成本結構、能量來源，電動車不僅切換了賽道，而且是用非線性的快，去挑戰傳統賽道線性發展的慢。

這也正是馬斯克創業選擇賽道時的最大機遇，也是他遭遇困難時堅持的信心。而馬斯克旗下的另一家光伏公司SolarCity也同樣符合這個規律，其拳頭產品BIPV靠著驟降40%的成本，現在已是全美最大的太陽能發電公司。

新能源電動車目前雖然整車成本高，但使用成本低，所謂買著貴用著便宜。而在指數發展趨勢下，根據產業預測，整車售價有望在2023年左右，與傳統燃油車打平。那時就是，用著便宜、買著也便宜，真香到底。

因此，要挑戰傳統巨頭，第一要務就是， 製造出一個可以非線性發展的賽道。 有困難要上，沒困難製造困難也要上。

龍頭：必須要超級能打

每個老巨頭的倒下，都是因為一個非常能打的新巨頭崛起。比如取代諾基亞時的蘋果，正值喬布斯的巔峰時刻，喬布斯對產品的挑剔與精細，無可復制。而組織安卓陣營的谷歌，也是有錢有技術有雄心。

因此，必須要有一個龍頭企業，成為諾基亞時刻背後的推手。

而平價走量的Model3問世後，圍繞特斯拉逐漸形成了一個共識，通過軟硬體的閉環商業生態打造， 特斯拉正在成為「車輪上的iPhone」 。

燃油車企成功的秘密在於把發動機、傳動系統等機械子系統打磨成精密的工藝品，建立起足夠高的技術壁壘。但電機驅動之於燃油發動機，卻是實打實的降維打擊，特斯拉ModelS性能版本百公里加速可到2.3秒，這個水平，已經持平甚至超過了布加迪Chiron、法拉利F12tdf，蘭博基尼Aventador等頂級豪車。

更何況電動車結構簡單，製造難度遠低於燃油車，打個形象比喻，燃油車就像我們騎的變速自行車，起步低速時用很大的齒輪，到達一定速度之後就需要再換小一點的齒輪。一來一去需要換擋時間，但電動車就相當於一個齒輪恆定的自行車，想加速就蹬快點，無需換擋[13]。

另一方面，iPhone的成功有技術的創新，有設計的顛覆，但最重要的是生態的構建——蘋果一年光從應用商店中就能抽走100多億美元，相當於小米6年的利潤。

特斯拉的軟體收入由3塊業務產生，分別是車聯網功能、在線系統升級（OTA）和全自動駕駛（FSD）。以OTA為例，Model3 車主只要付費3000美元，即可將 汽車 的百公里加速性能從4.6s提升到4.1s。只要錢交夠，速度隨便秀。

特斯拉的 汽車 製造業務凈利潤常年只有2%，軟體顯然會是未來規模效應之下的主要收入來源。但既然軟體這么重要，燃油車就做不了嗎？

答案是能做，但不擅長。

事實上，軟體一直是傳統 汽車 廠的軟肋。 燃油車時代，車廠不需要自己開發軟體，只需把各個供應商的產品像拼圖一樣拼到一起就可以。但這會帶來兩個潛在問題，一是軟體模塊不兼容導致的程序漏洞，協同成本高；二是軟體更新速度緩慢。

一輛車從設計定型到最終出廠需要三年左右的時間[11]，期間所有的零部件都不允許改變設計，便是出於安全和協同的考慮。

燃油車霸主大眾就吃過軟體的虧：其電動化平台MEB一度被視為拋向特斯拉的殺手鐧，但首款車型ID.3卻恰好因為軟體問題遲遲不能進入交付。最終，交付時間一拖再拖，從2019年底推遲到2020年9月，延遲將近一年。

同樣不能忽視的是業務轉型對於公司內部管理的沖擊，燃油車企往往都有幾十上百年的 歷史 ，內部盤根錯節，與供應商之間也有深刻的利益綁定，某一個生產研發環節的改變，很可能意味著利益鏈條的重新分配，難度可想而知。

帶領諾基亞走向巔峰的前CEO約瑪·奧利拉（JormaOllila）曾在自傳中回憶過iPhone問世時的情景：他召集12名高管談話，問他們對iPhone的看法。 其中2人認為iPhone不構成嚴重威脅，另外10人都覺得不能低估iPhone。

但諾基亞以業績為中心的管理體制限制了這艘大船的掉頭，比起外部環境的變化，高管更擔心不能實現自己的季度目標，這種心態又傳導到中層，使得獎金與銷售數據掛鉤，進一步阻礙了公司的轉型。

生態：形成新利益群體

2005年穀歌進軍手機操作系統時，一個重要措施就是：開源，吸納更多力量。而差不多時間，中國移動開發了自己的操作系統，但卻因為集成了139郵箱等移動特色產品，遭到了其他運營商的冷落。而閉環的蘋果，之所以能快速普及，也離不開其背後豐富的中國電子供應鏈、全球應用開發者。

取代諾基亞的是蘋果、安卓，但踩在諾基亞屍體上的，卻是一批批產業鏈企業。而燃油車和手機，在供應鏈上也有極其相似的一點： 高度分工專業體系下的封閉模式。

在 汽車 工業體系中，主機廠更多扮演得是「系統集成商」的角色，下面有一二級供應商嚴格按照按照分工專業化模式展開，比如 汽車 電子領域，博世、德爾福、大陸這幾家瓜分完畢。 汽車 的研發、生產過程中，大部分增值活動發生在一級和下級供應商處， 汽車 成本的70%左右來自供應商[5]。

這種多級嚴格分層的供應鏈體系下，零部件產業鏈極長，對庫存、物流、經銷商管理來說挑戰較大[6]。由此帶來的結果是：

1. 汽車 上游的超額利潤被系統分包商獲取。

2. 供應鏈價格體系穩定，各佔山頭，各自為王，新來者很難獲得進入的機會[4]。

功能機時代，手機產業的供應鏈格局大抵如此。蘋果的出現帶給行業最深遠的意義則在於依靠 「自主設計+垂直采購體系」，重塑供應鏈。

除了iOS系統以及晶元，iPhone的其他零部件均採用全球采購的模式，把整個生產全部外包之後，拆分出更多的零件，讓幾百家供應商直接進入蘋果的采購體系中。

蘋果的直采，打破了手機行業封閉采購時代中國電子廠商難以進入蘋果體系的困局，給了中國製造重要的機會。自2012年以來，蘋果的中國供應商增加了1倍多，立訊精密、德賽電池、安潔 科技 等多個十年十倍股。

說特斯拉是「車輪上的iPhone」，也在於特斯拉對供應鏈的重塑：

1. 產品SKU少。 特斯拉目前只有四款量產車型（Model X, Model S, Model 3, Model Y），這使得公司能夠 力出一孔 ，更加聚焦研發資源打造產品。

2. 直銷模式。 擯除了傳統的4S店渠道商，牢牢把消費者掌控在自己手中的同時，也 騰出了更多的利潤空間給到新供應鏈廠商 。

3. 供應鏈垂直采購。 電動車零部件數與燃油車比減少了三分之一，破除了傳統 汽車 多層級供應商配套的模式[6]， 把話語權拿回自己手中 。

特斯拉的三板斧使得其整個供應鏈體系能夠繞開燃油車，另起爐灶。目前，特斯拉國產化進度已經達到70%-80%。在產業鏈上，也已經涌現出像寧德時代、三花智控、拓普集團等一大批優秀的供應鏈公司。

有了中國朋友圈的神助攻，產能提得快，產品迭代得快。量質雙管齊下，市場自然搶得更快。2020年1到7月，特斯拉全球銷量21.2萬輛，其中量產不滿一年的中國區貢獻佔比就高達30%。難怪有人說，是中國一批批企業、一群群消費者、一條條政策助威了特斯拉。

當然馬斯克也非常給面子，在一次采訪中他稱贊中國人是「聰明(smart) 」和 「勤奮的人」(hard-working)。這話很實在，要不是大洋彼岸的這些打工人，馬斯克那會有接近千億美金的身家呢？

等待：決戰三道護城河

2018年6月，特斯拉實現了一周7000輛車的產能，馬斯克喜不自勝，第一時間發推炫耀。福特歐洲及中東區董事長史蒂文•阿姆斯特拉（StevenArmstong）旋即轉發並公開嘲諷「7000輛車，大約4小時——福特。」

一個尷尬的現實是： 傳統車企根本瞧不上特斯拉的產能水平。

相較於手機， 汽車 5-8年的換車周期更長，而且行業天然帶著三大行業護城河： 製造慢慢上量、產品慢慢迭代、市場慢慢滲透。 這三大護城河給了傳統燃油車廠比手機要更長的時間來應對這場電動化戰爭。

第一，製造慢慢上量。

2020年，作為電動車領頭羊，特斯拉累計銷量剛過百萬，這個數字，約是豐田一年銷量的10%，誰是大腿，誰是腿毛，一目瞭然。

再說質量， 汽車 的質量管控難度比手機更高。比如手機很少有機械活動部件，所有零件裝上去就不能動了。但 汽車 不同，大量活動部件存在，一個螺絲釘出問題，都有可能引起連鎖反應，所以任何一個頂級的主機廠，獨家的know-how積累都是踩了無數坑積累下來的，絕不外傳[16]。

跟質量管控密切相關的還有復雜的供應鏈—— 業內有個笑話，說買回一輛雷克薩斯，掀開車蓋一看，發現裡面裝著個凱美瑞。

這是在笑話豐田。但也從一個側面反映了豐田供應鏈管理的標准化水平之高。不但在同一車型推廣，而且已經跨越不同車型，比如雷克薩斯和凱美瑞，雖然分別是高端、中端車型的代表，但很多零部件都是通用的。本田 汽車 也是類似，比如思域和CRV是兩款完全不同的車型，但用的底盤卻是同一個[5]。

一輛燃油車大概有3萬個零部件，供應鏈之復雜，超出想像。管理不好，還會帶來庫存風險。所以會發現一個規律，人類 歷史 上所有的生產管理方式革命，都從 汽車 製造業開始，比如福特流水線和豐田的精益生產。

相比之下，電動車所需零件數量約是傳統 汽車 的2/3，數量大大簡化但依然脫離不了 汽車 供應鏈的特性：復雜、精密、並且需要專業的管理技能。產業鏈的管理和變革，非一朝一夕能改變。

2018年，崇尚機器人革命的馬斯克，笑話豐田的精益生產管理比「使用助行架的老奶奶」還要慢，並試圖在生產流水線上實現100%機器生產，結果一番折騰後產能不增反減，錯誤頻發，搞得馬斯克罕見的公開道歉。

第二，產品慢慢迭代

互聯網創新和生產製造創新是兩回事。

汽車 是一個典型的 「天才設計，傻瓜使用」 的產品，消費者熟練掌握的簡單操作諸如啟動、加速、剎車等，每個動作背後都是一個個復雜精密的技術黑箱。而且這些技術黑箱里的諸多技能是連環扣，一環扣一環，一招不慎，很容易滿盤皆輸。

按照互聯網思維，任何一個產品都可以小步迭代，快速試錯，先做一個60分的產品，然後再逐步迭代到80分、90分。用這種思維造車輕則影響口碑、品牌，重則會引發大規模召回危機，影響企業存活。

造車不是開發App，用戶安全更不是兒戲，手機死機可以關機重啟， 汽車 失靈往往車毀人亡。

既然造車這么難，能不能直接外包給代工廠？

一個尷尬的現實是：手機有代工之王富士康，但全球卻沒有一家成熟的大規模專業 汽車 代工廠。即便蔚來找了江淮，小鵬由海馬代工，但這些都是整車廠，並非專業代工機構。

這背後又牽涉了一層產業規律： 汽車 和手機不同，組裝能力影響性能，最終決定 汽車 質量，這是一個車企最重要的核心能力之一。

2017年，特斯拉陷入「產能地獄」，馬斯克愁得直接睡在了工地帳篷里，連華爾街日報都喊話「找人代工生產 汽車 不丟人」，但馬斯克愣是不聽，他的堅持並非偏執，而是通盤考慮後的最優選擇。蔚來、小鵬的代工也更多為了解決生產資質問題，後期還是會自建工廠。

手機行業會誕生富士康，但 汽車 行業很難 。

第三，市場慢慢滲透。

汽車 不是一個贏家通吃的行業。買賓士是為了身份，買豐田是為了品質，買寶馬是為了性能，幾大 汽車 集團旗下也是產品線無數，就是為了應對紛繁復雜的用戶需求，比如同為豪車，法拉利和瑪莎拉蒂也有不同的細分客群。2019年豐田一共在全球賣出了1074萬輛，即便是最暢銷的卡羅拉全球市佔率也沒超過2%。

無法贏者通吃，市場慢慢滲透的一個鮮活案例就是特斯拉入華後的降價成癮。

自2019年國產版問世以來，Model3累計降價5次，降幅高達10萬元。 「一年前買的寶馬5系，一年後成了本田雅閣」。 對於特斯拉車主來說，永遠不知道明天和降價哪個先來。甚至最佳的買車策略已經變成了猶豫，因為猶豫就會降價，一時猶豫一時爽，一直猶豫一直爽。

特斯拉降價成癮是真，急紅了眼也是真。今年10月，馬斯克發推特「特斯拉被挑戰了」。鋼鐵俠亞歷山大的同時，中國選手們正在利用差異化產品瓜分市場。比如比亞迪今年大熱的電動轎車漢，小鵬的P7等，都通過細分產品力的打造取得不俗的成績。

相比之下，國產特斯拉的產品力並沒有艷壓群芳的實力。換句話說， 現在的特斯拉，更像2007年的初代iPhone，而不是2010年的iPhone4。

當下的特斯拉，學會了用軟硬體結合，但還沒學會如何做好產品。比如塑料感內飾、幽靈剎車、噪音難忍、導航亂導、雨刷瞎刷、功能升級望眼欲穿，OTA 游戲 推送倒是很積極。

2020年2月28日，特斯拉遭遇國產車主集體維權，本來應該標配自動駕駛3.0的晶元給減配成了2.5版本，這就是特斯拉有名的「造假門」。雖然特斯拉官方事後回應是疫情期間供應鏈出現狀況所致，但配置上的「虛情假意」卻實錘無疑了。

特斯拉的表現雖如此，但也幾乎上行業三好生了。在「製造商量、產品迭代、市場滲透」三大護城河的攔阻下，傳統車企的諾基亞時刻並不會如諾基亞那般，快速到來。新勢力們在加速推著，而傳統車企也在努力頂著。對戰已經開始，卻也不會匆忙結束。

尾聲：中國巨頭在何方？

過去40多年，雖然中國車市場發展迅速，擁堵成為城市特色。但在合資政策、技術換市場等要素的影響下，我國車企仍未突破燃油車的核心三大件（發動機、變速箱、底盤），距離歐美企業依然相去甚遠，難言超越之日。以至於王興在飯否表示：

平心而論，在傳統燃油車時代，中國企業沒有理由贏。

歷史 沒有假設，也無從穿越。但新能源車則讓中國重新看到了希望：行業處於早期，格局不穩，泛摩爾定律讓趕超者具備翻盤機會；我國坐擁世界上最大的 汽車 消費市場，最完善的產業鏈配套，強力的產業政策，仍豐厚的工程師紅利，而且還請來了世界上最優秀的選手可以「抄作業」。

因此王興的第二句話是： 在正在到來的智能電動車時代，中國企業沒有理由輸。

中國 汽車 行業已經走過了一條被億萬人圍觀指責的彎路，這次的時代進程如果再抓不住，就沒有第二次機會了。

全文完。感謝您的耐心閱讀。

參考資料：

[1] 戴暢，董曉彬，趙季新，興業證券，《黃金十年蘋果鏈， 赤金時代 特斯拉 》

[2] 無聲的較量：特斯拉入華背後的四次握手

[3] 劉菁，俞能飛，田仁秀，華西證券， 《非標公司的核心競爭力到底是什麼？》

[4] 趙曉光，《破浪者：白金分析師眼中的電子行業十年》

[5] 劉寶紅，采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度

[6] 鄧學，天風證券，《Model 3標志特斯拉(TSLA.US)進入 「iPhone 4」階段》

[7] 吳曉飛、石金漫、徐偉東，國泰君安證券，《新能源車的自主需求正在加速形成》

[8] 第一電動網，德國 汽車 行業10%的人將下崗？罪魁是電動車

[9] 42號車庫，特斯拉打出王炸，33.9 萬元 668公里續航，為什麼還要買 BBA？

[10] 熊莉，國信證券，軟體定義 汽車 迎來大時代，網安及金融 科技 維持高景氣

[11] 王維嘉《暗知識：機器認知如何顛覆商業和 社會 》

[12] 吳軍，浪潮之巔

[13] 陳晶；一電網路 | 電動車為什麼起步快？

[14] 曾朵紅，東吳證券，新造車勢力分析，大浪淘沙沉者為金，風卷殘雲勝者為王。

[15] 中銀證券，晨會聚焦-20200727

[16] 史蒂芬的專欄，為什麼 汽車 行業沒有富士康這樣的代工廠？

[17] 智能製造ISTEC項目中心：各國製造大對比：德國靠裝備，日本靠人，美國靠數據

[18] 光伏：泛摩爾定律的演繹

[19] 張珩，國際金融報，李斌和他的蔚來

[20] 崔琰，華西證券，《立足產業變革，迎接黃金時代》

❷ 專注造車本質，構築核心技術護城河，長城汽車開啟混動新時代

很多人都沒有想到，今年汽車行業第一場擂台賽是圍繞降價展開，「12萬買雪鐵龍C6」就像是潘多拉魔盒，打開便一發不可收拾。

從燃油車轉向新能源車，從湖北省蔓延到全國，這場價格戰來得又急又猛，限地、限時、限產品補貼，贈品促銷，飢餓營銷等手段層出不窮。

誠然面對轟轟烈烈的價格戰，兩大汽車行業協會先後發文，呼籲消費者要理性對待本輪汽車促銷，市場應盡快回歸正常秩序，確保全年行業健康平穩發展。

對此長城汽車用「深蹲」和「起跳」做了形象比喻，「深蹲」代表了長城汽車在面對智能化、新能源浪潮下，潛下心來進行的產品結構深化、技術生態儲備、全球化市場布局等，而「起跳」寓意著面對新一年的競爭，長城汽車已經做好了加速前行的准備。

全新Hi4的發布，就是長城汽車在2023年開局打出的「第一槍」，對比主流傳統雙電機混動技術，全新Hi4在安全性、道路通過性、動力以及用車成本等整車綜合實力上實現全面超越，為用戶帶來「更省、更遠、更安全」的駕駛體驗。

根據規劃，率先搭載全新Hi4技術，且融合更多生態優勢而打造的哈弗全新新能源產品，將於4月份推出，屆時會進一步鞏固長城汽車在新能源主流市場的產品競爭力，全力沖刺160萬輛的年銷量目標。

不僅如此，長城汽車認為只有把好的技術交給市場，把好的產品交給用戶，才能讓中國汽車產業行穩致遠。長城汽車鄭重提出「回歸本質，科技平權」的主張，全新Hi4未來將全面實現技術開源，進行全行業的技術共享，這將為整個新能源市場的技術發展帶來助力，有望推動新能源市場進入全民智能四驅電混時代。

寫在最後：

在新能源、智能化浪潮下，純粹的價格競爭不是出路，汽車品牌要突破價格戰困境，唯有通過技術創新。全新Hi4的發布，讓外界看到了長城汽車森林生態成果的持續落地，成為驅動中國新能源科技平權的新引擎，也展現了長城汽車堅守造車初心，以技術為基，在產品、技術、全球化方面練就的強大競爭力。未來有理由相信，長城汽車將繼續依託科技長城+森林生態，打造出更多的新技術和新產品，重新定義新能源用戶體驗新標准，助推中國汽車行業再進階。

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