大思維汽車怎麼上熱門

㈠ 汽車行業如何實踐「互聯網思維」，達成交易

互聯網大潮滾滾來襲，勢不可擋，當計程車司機都耍著「嘀嘀打車」向乘客兜售「互聯科技改變生活」的理念時，所有的汽車(行情 專區)行業從業者都在不同的場合受著時代大潮的拷問。

「你們有沒有考慮像做個智能手機一樣，做一台智能汽車？還有APP可以用！」
「關於車聯網，你們是怎麼思考的？你們汽車從業者要抓住這個機會啊！」
此時大部分的汽車業，尤其是主機廠的從業人員都會付之一笑，汽車的屬性，決定了它短期內不可能從內至外的被互聯網徹底地顛覆。汽車從無到有的每步流程，在具備互聯網改造潛力的同時亦受其設計製造周期長、法規規定繁多、製造、銷售成本較高的掣肘。如何針對整個汽車的調研、策劃、研發、測試、驗證、投放、營銷的流程進行一個全面的變革？或許是從業者首先會思考的問題。
之一：市場畫餅，主機廠雕龍。談邊界條件的劃定。
定位一款汽車的市場調研耗時而又嚴謹，因為車輛從調研到投產面向市場至少需要花兩到三年時間。從調研與策劃開始，車輛主機廠就需要預測未來三年的消費趨勢、車型消費的偏好和對具體車輛配置的要求。一個優秀車型的規劃與邊界條件最終的界定甚至要通過數十年的市場培養和車型改進。
本田CR-V就是一個極為成功的例子。在面世之初，它僅僅是基於思域平台的改款車，還帶著濃濃的緊湊型轎車基因，而在國內銷量最好的則已經是第三代CR-V，幾乎6年過去了，對這款城市SUV的市場導向從一開始的緊湊型城市SUV逐漸調整為第三代CR-V的圓潤流線的外形以及優秀的內外飾設計，增加了軸距的造型，並在中國市場有針對性的提供了兩驅車型和手動版。這樣的調整契合了城市SUV市場的反饋與需求。所以，從2007年開始，CR-V可以連續五年蟬聯中國SUV市場的銷量冠軍。
然而，這個過程實在是太為漫長，在汽車的調研策劃過程中，怎樣才能夠得到最契合用戶需求的車型和配置，花最少的調整時間和調整成本？對非專業的調查對象的界面友好尤為重要。一份好的問卷，能夠正確的引導顧客對技術與配置的需求，而以往的市場調查中，往往通過對某一地區的客戶採取集中式的線下問卷訪談和調查，或者採取VIP客戶的形式對車輛的油泥造型進行評審與信息搜集。這種訪談方式固然有其專業性和集中性，但不可否認的是調研的樣本數量大大減少了。
然而，在互聯網時代，通過演算法對主流搜索引擎或者專業汽車網站中的某一些關鍵技術配置的搜索信息加以統計，將會提供更為精準直接的市場調研反饋，很多購物網站中都有類似的演算法，來統計顧客的購買偏好和搜索傾向，汽車也不例外。
網路調研畫出一張大餅，汽車主機廠在餅上雕龍，餅畫得越精準，雕琢出來的龍就越吸引人，或許不久的將來，網路將比你更懂你的夢想之車。
之二：或黃袍加身，或錦上添花。談互聯網對汽車設計的幫助。
一位武將穿上了黃袍，便成就了皇帝；一款智能手機，有了互聯網的助推，竟然成了「神器」？
無數小米大米蘋果的故事告訴我們，互聯網時代的手機公司是亟需被互聯網改造的。有了互聯網和互聯網應用的助推，手機變成了智能手機，智能手機變成了多功能娛樂終端，它肩負著眾多的功能，可以享美食、可以健身運動、可以地圖導航。智能終端這一概念直接拓展了手機行業，並且建立了手機應用軟體行業的健康新生態。
對於汽車來說，正如大多數人期待的那樣，也許「智能汽車」與「車聯網」將是汽車改造的途徑。在不涉及安全、法規要求的情況下，有限度的開放汽車電氣系統的介面，使得汽車可以與車載終端進行數據的交互，最終形成人與汽車、人與網路、汽車與網路的信息流，這是大家共同識別的汽車發展方向。
通過人車數據交互，我們可以通過車載的終端了解車的狀況、對車主的駕駛偏好進行統計和反饋、可以通過移動終端控制或導入私人的選項信息，對車輛的空調和行車模式進行推薦或者控制。甚至，還可以使用第三方開發並得到安全性認可的APP與車輛允許開放的介面信息(不影響到安全)進行交互。在這個過程中，將智能終端模塊化，可以兼顧便攜與可替換性，相當於電腦一樣具有固定的介面規范，並可以升級。在這個基礎上，可以延展為開車時有能保證安全的人機交互手段，如智能語音控制等等。
在這個大背景下，汽車的某一些配置可以通過大數據進行精準的營銷和推廣、汽車的標定策略可以在具備安全升級途徑的條件下實時的更新，而非一定要去4S店才可以更新。 就像智能手機一樣，智能汽車只要搭建起一個健康安全的生態，甚至可以「每周升級系統和APP」。
我們還需注意到，對於很多人，汽車的功能屬性或許並不是「好用」，還是身份、地位、財富、偏好的象徵。一輛勞斯萊斯也許不需要這么多的功能，對於車聯網和車用終端中可能的APP泛濫，做加法不如做減法，對這類品牌，與其勸說它們「黃袍加身」的革新車輛，不如有所選擇的「錦上添花」。來一點點高貴的科技感，君不見手機中的勞斯萊斯「Vertu」也並非為發燒而生。超級跑車的用戶更願意聽到的是引擎的轟鳴，而不是在觸摸屏上玩一下植物大戰僵屍。汽車的用戶偏好千差萬別，互聯網技術的植入也要有所取捨。
之三：節流與開源，回歸真實的庫存與營銷大數據時代。
隨著年銷量破百萬等等喜訊頻出，庫存積壓十萬已經不再是汽車主機廠的新聞，庫存的積壓往往是由於汽車經銷商體系供應鏈成員互相擠壓而產生，在供應鏈體系中，上游經銷商與下游的擠壓、強勢節點擠壓弱勢節點、同類節點的競爭與擠壓較為嚴重。而這種降低自身風險、提高自身利潤的原罪本就來自於汽車主機廠將營銷委託給經銷商的這種轉移經銷投資和人力成本的措施。
可以說，即使引入更為先進的供應商管理體系，這種節點的競爭與擠壓也不可避免。擠壓與競爭失衡的結果就是庫存失調，對下一個周期的產量預測出現錯誤。所以，主機廠除了通過經銷商反饋得到相關的銷售信息之外，還需要有一個精準的參照數據。
車聯網將這種數據管理變成了可能，當主機廠建立了一個正確運轉的物流信息流，從主機廠到經銷商到代理商的物流與物聯網數據的實時反饋使得庫存控制更為精確。GPS將監控從主機廠到交付之前車輛的每一步流轉，智控系統使得車輛可以在首次交付給顧客手中時被激活。這些數據再比對經銷商反饋過來的信息，主機廠將能夠正確的預測不同類型車輛的銷量，更為合理的安排生產。減少滯銷車型，增加暢銷車型，對庫存的准確把握是汽車主機廠，經銷商的「節流」之道。
與此同時，汽車的網路營銷也早已興起，國內汽車買賣主要依靠的是B2C的商城模式，或者B2B的團購模式，而國外如AutoTrader.com等網站則早已在97年就開辟了C2C的汽車銷售、評估和本地化營銷的網路平台，如今AutoTrader.com將來自數千家汽車經銷商和私人賣家的數百萬輛新車、舊車及認證二手車銷售信息匯集於一個網站。每月吸引約1500萬的獨立訪客的訪問量，已是世界最大的汽車銷售，二手車交易的網站之一。
通過網路將汽車的營銷渠道扁平化、數據化，使得顧客的偏好能夠得到學習與分析。同時，以線下營銷為主、線上營銷為輔的模式也將逐漸隨著網路營銷的影響力而變化。隨著網路營銷的演進，去4S店經銷商手中買車的模式很可能變成「網上預付」、「送車上門」、「試車確認」、「取車付款」的B2C網購模式。
人們對互聯網改變世界寄託巨大的希望，而張開希望的翅膀飛翔，也需要雛鳥不斷地振翅練習，互聯網思維改變汽車的設想如果沒有巨大資本和政策的推動，或許需要像以上的步驟一樣，從實際出發，比照傳統的手段，徐徐圖之。

㈡ 淘寶直通車推廣技巧

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㈢ 求論文。題目 給中國汽車提建議，如何創建我們民族的優秀汽車品牌

但凡中國人，幾乎沒有不知道一個牌子的，那就是「紅旗」，它已經遠遠超過了一個轎車品牌的含義。1958年的中國一汽，一個月時間就打造出了第一輛紅旗高級轎車，而紅旗轎車在國慶10周年閱兵儀式上的出現，更使它具有了「中國第一車」的美譽。然而，歷經歷史風塵，如今的紅旗已經不復當年的氣概。 據報道，從2008年5月底開始，紅旗品牌決策權將從一汽集團移至上市公司一汽轎車，決策權的下放將使紅旗品牌能更加靈活地應對市場，並獲得更多的上市公司資源。 從計劃經濟時代的紅極一時，到上世紀八九十年代的束之高閣，再到最近幾年的重出江湖，紅旗轎車品牌可謂歷盡滄桑。而今雖然走上市場經濟的歷史舞台，但是表現卻並不盡如人意。在權威機構進行的「2007年中國最有價值品牌」評比中，紅旗品牌價值高達60.67億元，然而與品牌價值極為不相匹配的是產品在市場上的表現：2007年7月成立的一汽紅旗銷售公司運營不到一年虧損了4995萬元！ 一汽轎車紅旗事業部部長郭先生認為：「紅旗的商品力、營銷力和文化力都要打造好，而根本是要打造一個可持續發展的產品平台，豐富產品系列，不能只有HQ3一款。」對於紅旗品牌的突圍來說，紅旗的產品系列化不可或缺，但是擺在紅旗面前的根本問題是產品問題嗎？即使產品系列豐富了，但是消費者購買的理由又在哪裡呢？品位？差異化？文化內涵？身份象徵？這些高端汽車品牌的象徵元素，對於品牌明顯老化的紅旗來說似乎都不具備。在筆者看來，紅旗品牌的突圍，必須著力塑造紅旗新形象，全面推進「新紅旗運動」。 這里所說的「新紅旗運動」是指基於對品牌進行重新定位，對核心訴求進行重新提煉，對品牌的創新力、渠道力、傳播力、文化力、管理內功、客戶關懷進行全面強化的品牌變革運動。目標是使紅旗成為由內而外的、名副其實的、消費者喜愛的精品民族汽車品牌。而要使變革成功，必須設法克服四大障礙。 第一、 品牌定位問題。 首先，必須始終堅定中高端路線。品牌的定位是戰略問題，不能隨便變化。紅旗現在提出重返高端（嚴格說只能算中高端）是好事，但必須堅定和堅持，不能到時候為了短期利益，又開始生產中低端產品，甚至生產計程車，從而對品牌形象進行不必要的破壞。 其次，必須定位為「高端精品民族汽車品牌」，而不是單純的「政府用車品牌」，這是兩個不同范疇的品牌定位。前者是面向市場經濟的，競爭導向的，可以包含後者的更大范疇的定位；而後者有更多的政治色彩，使品牌缺乏張力，不適應市場經濟社會，這也是紅旗被雪藏20多年的重要原因。政府采購是個龐大的市場，也是有助於提升紅旗品牌形象，但在市場經濟時代，紅旗必須給出足夠的讓精英人士和政府高官喜歡的理由。 比如國酒五糧液，首先是「高端精品民族酒品牌」，是有品位的，是所有精英人士都喜歡的品牌；然後她自然成為「國宴酒品牌」。因此，五糧液的市場定位是「高檔正式公務、商務宴請」，品牌定位為「與時俱進的文明」。五糧液雖然也是一個古老的品牌，但卻是一個有品位的、精緻的、與時俱進的、高端人士發自內心喜歡的品牌。所以五糧液的市場表現不俗：連續十多年蟬聯白酒行業銷售冠軍，2007年品牌價值達到402億元.

第二、 品牌老化問題。 紅旗品牌有著深刻的計劃經濟烙印，品牌老化問題嚴重。首先是表現在品牌的聯想上，全部是久遠的回憶。其次是產品缺乏創新，沒有明顯的技術性能或者外觀方面的差異化。第三是渠道模式還是大部分沿用直銷模式，4S店才剛剛起步，而且數量少得可憐。第四是在傳播上還是希望藉助政府口碑傳播，沒有適合現代市場營銷的傳播模式。第五，在營銷「4C」時代，優秀汽車品牌普遍採用「客戶俱樂部」等消費者關懷與尊重新模式，而紅旗還無暇顧及。紅旗目前還不能像其他高端汽車品牌一樣讓消費者感受到品牌的品位、身份象徵、創新力、豐富的文化內涵和與時俱進的時代氣息。因此，品牌需要注入新的內涵 ，「新紅旗運動」，迫在眉睫. 舉個例子，家電行業的長虹也曾經歷品牌從輝煌到老化的歷程，2006年4月18日開始，長虹基於對未來3C融合的把握，進行了一次華麗的品牌戰略轉型，提出了極具人性化和時代感的新品牌主張：「快樂創造C生活」，即「舒適、聰明、酷」的新品牌核心訴求。並且策劃了一系列的轉型活動：邀請智慧型美女徐靜蕾為品牌代言，空降萬明堅推出國虹手機，全線收縮沒有利潤的空調產品，加大數字電視的投入力度等等。長虹品牌的成功轉型對紅旗應該有一定的借鑒作用。對於「新紅旗運動」，這里提四點建議：1）提煉全新的、與時俱進的品牌核心訴求。比如「品質、品位、品格」，或者「奮斗、榮耀、享受」等等。2）豐富和傳播品牌的文化內涵。關於這一點可以借鑒五糧液的影視廣告提煉模式。3）為品牌導入盡可能多的創新基因，包括技術創新、營銷模式創新、管理創新等。4）整合傳播。把「新紅旗」展示給消費者，讓消費者找到喜歡紅旗的理由。紅旗的傳播很重要的一點是必須學會創造品牌話題，引導媒體和大眾競相討論。可以說幾乎每一個熱愛這個國家的人都希望紅旗能重續輝煌，這是目前其他任何中國品牌所不具備的軟資源。有了這點，紅旗的話題只要得當必然引起全民關注。5）調整品牌的VI系統。比如，既然要與時俱進，就很有必要給「新紅旗」取一個英文名字，向聯想、海爾等品牌學習。在國際化潮流不可阻擋的今天，紅旗即使目前不急於走出國門，但必須要有國際化視野；也只有紅旗實現了國際化，才能給熱愛民族品牌的消費者更多的榮耀.

第三、 產品問題。 紅旗的產品單一，是一個阻礙紅旗品牌發展的因素。但是提升紅旗整體的產品力，除了要豐富產品系列，更重要的是，首先要使紅旗走上「精品路線」。所謂精品，不是企業認為精品就是精品，而是消費者認為精品才算是精品。也就是說，你的產品要有足夠讓消費者喜歡的理由，你的產品的每一個細節都是精益求精的，每一個環節都能體現出品牌的「客戶關懷」，在產品的品質、舒適性、各項性能、外觀的個性與品位等方面都不斷追求卓越。 其次要使紅旗走上「差異化路線」。在目前紅旗產品體系還沒有完善，自主創新能力還不足之前，企業可以把精力放在豐富產品系列上。但隨著「新紅旗運動」的深入，隨著市場競爭的加劇，企業必須把精力轉移到差異化產品的開發與推廣上。「新紅旗運動」在完成第一階段的品牌整體傳播推廣之後需要新的旗手，而這個旗手就是創新的、佔位的、樹品牌形象的新品。 蒙牛在2006年之前，品牌傳播處於第一階段，也就是「WHO」階段，通過「航天員專用奶」、「超級女生」事件等告訴消費者「我是誰」。而從2006年推出差異化新品「特侖蘇」開始，品牌傳播步入第二階段，即「WHAT」階段，通過差異化產品的開發和推廣，告訴消費者「我的優勢是什麼」，通過對「特侖蘇」獲得世界乳業最高獎「新產品開發獎」的炒作，從而使蒙牛品牌的美譽度大幅度提高。 另外，產品的定價，也是一個關鍵要素。據報道，1981年，紅旗曾因為一句「干一輛賠一輛，賠了幾千萬元」而慘遭停產。而今，重返高端，品牌要可持續發展必須要求產品要有足夠的利潤空間（當然這個前提是產品是精品，有品位）。沒有了利潤，還怎麼對新紅旗進行傳播？而沒有優秀的大力度的傳播，「新紅旗運動」怎能成功？

第四，團隊問題。 申明一點，筆者不是也無權批判目前的紅旗團隊。 可以毫不客氣的說，中國目前的大部分汽車業人才沒有操作高端民族品牌的經驗和思維。紅旗重返高端，不是紙上談兵，不能喊口號，必須要有系統的高端營銷思維和適合操作高端民族汽車品牌的人才。「新紅旗運動」必須擁有以下三個方面的人才： 首先是優秀的咨詢策劃團隊。他們必須是中國頂級的、有中高端消費品品牌營銷策劃經驗的團隊（民族品牌的策劃最好不要找國外的智囊團）。另外可以藉助大家對紅旗品牌獨特的民族情感，邀請管產學研多方面的專家多搞一些品牌研討會。同時藉助網路的力量，一方面徵集民間的智慧，另一方面對「新紅旗運動」進行預熱。 其次是專業的高端品牌管理營銷團隊。他們必須有系統化的整合營銷思維；對品牌的定位堅定不移；懂得如何提高品牌的品位、文化內涵；以及如何銷售高端產品；他們必須摒棄價格戰思維。一個團隊如果他們長期以來都操作中低端品牌，擅長於打價格戰，那麼不要指望他們能打好「新紅旗運動」的戰役。 還是舉長虹的例子：2001年2月倪潤峰重新出山，執掌帥印，2001年4月起長虹就拉開了大規模的再次降價行動；也是從2001年開始，長虹與美國APEX公司合作，而這家公司的營銷策略是「不惜一切代價，注重銷量」，與長虹如出一轍，最後讓長虹陷入虧損近40億的泥潭。因此我們不可能指望「價格屠夫」倪潤峰能帶領長虹摒棄價格戰，進行戰略轉型。 再次是強大和前衛的研發團隊。據了解，一汽曾計劃到2015年投入130億元左右用於自主研發和技術創新，其中的相當一部分便是紅旗產品的研發投入。這是好事，但必須能執行到位，並且能真正產生效果。同時考慮到國外在汽車產業的發展方面更領先，建議紅旗學習海爾、聯想等品牌在國外發達城市設立研發中心。 紅旗品牌作為民族汽車業的象徵，凝聚了太多國人的夢想，被多少人寄予了厚望！在2008年中國人民民族意識空前覺醒，民族自豪感空前高漲的時期，如果能有效突破以上障礙，「新紅旗運動」必將一呼百應，紅旗品牌必將重回高端殿堂，再續輝煌。 吳世昌，品牌中國產業聯盟專家，中國品牌研究院研究員，福建某快速消費品企業集團營銷總監。
第一、要給品牌一個明確的定義是非常難的。今天上午我們聽到了，我們的楊秘書長給下了一個新的定義，我也記不清楚，在我看到過的多少條了，總之一句話，沒有一條對品牌有一個所謂國際標準的統一定義。這個不難理解，品牌是一個動態，不同的國家、不同的階段、不同的行業對品牌的理解都是不一樣的。

二、我們在座的來理解品牌概念的時候，我想也不一定把它完全吃透和理解，因為行業不一樣，對品牌的認知也是不一樣的，關鍵是在於行動。如何對品牌一個在內涵最基本層面理解以後，最關鍵是變成一個可操作性的東西。

今天我們結合我們工作的實際，來和各位分享一下，我們在品牌管理運作的一些想法。我的題目是創建實施中國特色的品牌系統。雖然時間的關系非常緊張，但是我還是想花一分鍾時間把福田做一個簡單介紹。

福田成立有9年時間，做汽車有8年時間，在現在已經成為中國商用車的第一位，現在隸屬與北汽集團三個板塊之一。現在是行業的第一名。為什麼說第一個概念？因第一名和第二名大家可以看到資料表明，要多賣出20％，另外，打個比方，哥倫布發現新大陸，第二個發現新大陸的是誰呢？沒有清楚，沒人知道，在這種信息爆炸的時代，我們必須把我們的形象放在第一的位置上，而且先定位是商用車第一，再逐漸拓寬成更大的第一，這是品牌不同成長的成績。我覺得好的品牌管理應該把這個樹劃分得非常清晰，我們有七大業績品牌，有17個子品牌。這裡面看到紅色和藍色，我們在品牌戰略裡面，實質上是自己特色的雙品牌戰略的一個模式。這里是一個基本的車型不詳細講了。更重要的是我們和世界汽車行業的第一品牌賓士品牌和我們有一個框架協議，今年年底或者明年就可以實施。他看重最多的就是我們在管理包括在品牌方面的一個理解，更重要的是我們強調和戴姆勒的合作是自主品牌。現在行業很多人做得非常大，可惜是別人的品牌，我們是完全的福田汽車，這就是堅持自己品牌的重要性。

在我們自己管理裡面我們有三維理論。這個在企業裡面也應該說是不多見的，特別是汽車行業。打個比方，舉服務的例子，買一台空調非常便宜，一兩千塊錢就可以買到，但是我們想做個服務，可能需要打五個電話，我們一輛汽車最起碼幾十萬塊錢，但是我們的服務和家電企業比較，可以顯而易見差距非常大。汽車企業是摸索階段。

我們做品牌不等於說哪一天開始做品牌，福田汽車從成立開始就已經在做品牌了，我不同意明天我開始做品牌了，從這個企業誕生之時就已經做品牌了。我們要隨時隨地的展開我們品牌的經營和運作。我們在這里做了一些思考，在國內首先創新，導入了我們這個BIS戰略。大家覺得又是新詞彙，其實我們的理解不是單純的變化，品牌的識別系統和我們的BIS系統是一個非常大的區別，定位點是完全不一樣的。大家知道CIS導入中國已經有二三十年的歷史了，最近這兩年來很多企業開始變臉，包括聯想、海爾，我認為這次企業形象的變革和十幾年二十年前的變革有本質的區別，那個時代我認為是趕時髦更多一點，今天的變革應該是發自內心的，因為所有的環境發生變化了。我們必須站在市場和消費者的角度來實現我們的品牌識別。BIS是站在品牌角度來考慮的，立足點不一樣。這個理論不是像什麼革命性的，它是在延續了很多前面的基礎上，我們自己的一個理解。絕對不是為了我們傳播的需要，更多的是我們發自內心的解釋，從品牌的角度去建立我們的品牌系統。這里有一個表格，把CIS和BIS做了一個區分，簡單地說，是站在立足點不一樣，一個是以企業為出發點，一個是以消費者為出發點。另外范圍從法律上的覆蓋面等等都是不一樣的。它的成績也是不一樣的，從戰略成績到作業成績更多一點，目標也是不一樣的，工作系統也不一樣。在知識構成裡面，它所用的東西也有所區別，溝通的手段也不是太一樣。有一定的區別。在國內有這種提法，但是作為企業裡面能夠全方位運作BIS戰略的，我們現在還沒看到，我們已經操作了兩年時間，在95年的5月24日我們第一次導入BIS戰略，到現在有兩年時間，我們在操作過程中不斷完善這個概念。圓點是以顧客和市場為中心的。這個不難理解，但是這句話我們喊了很多年，但是我們很多看到國際所謂的500強，一邊在做一些慈善事業，一邊做一些偽劣產品，最近的報道大家都看到了，我覺得還是一個真正把消費者當成上帝的中心概念。我認為還沒有完全建立起來，不然不會出現這種現象。這是我們所謂的喊著的口號以消費者為中心，真正沒有做到，差得很遠，我覺得我們現在所做的工作，不是談一些新的東西，而是把我們最基本的東西做到底，這是我們做營銷和做品牌最基本的東西。這是我的一個觀點。

我們在導入BIS的時候有一些推動力，這是發自內心的，從企業的推動到競爭的推動，到市場的推動。我們必須形成和對手有差異化的不同的營銷戰略。

這是模擬一下我們的鑽石標志來對BIS的整個理解。最核心的品牌有價值觀利益點等等。最常見的MI、BI、VI，另外我們特別強調一個，在車這個行業裡面，產品特別重要，我們加了一個DI，同時加上終端的加上企業的聲音的識別，AI。不是說導入了BIS就沒有CIS五了，CIS仍然在我們的企業中。在我們公司內部有兩個系統，來同時運作，來展開我們整個傳播經營和品牌經營。

這張表是我們模擬了一些我們整個對品牌的理解和想法。首先，圓點是消費者，從我們品牌的基本要素上可以看出來，從基本的要素，到終端的銷售，橫出這一塊是價值鏈的，我們在做品牌的經營、管理，最高層的是品牌資產，我們是從研發到最後的管理是全過程的，從我們的內部員工到我們的合作夥伴全過程的一個品牌。同時我們的溝通是全接觸點全方位的，360度的。整個的空間，就是我們對品牌的一個完全的理解。360度的應用。BIS這個核心仍然是我們從三維度去理解，但是角度變了立足點變了，MI、BI、VI。這里我不想對這三種概念再加以解釋。後面我們在DI五方面希望在品牌里體現出內在的品牌的核心要素，就是說我的產品定位是高科技的，它是一種親和力的，品牌感受是不一樣的，在我車的設計裡面，會體會出不一樣的表現，從材質到造型都是不一樣的。同時在外在形象裡面也不一樣。現在沃爾沃、寶馬、賓士，才能做到這幾點。我們中國的DI沒有。

在終端裡面，因為所有的環節品牌要素最終體現在終端的感受裡面，終端是一個在消費者面對面後同的一個渠道和環節，這個非常重要。我們把這點強調得非常厲害，非常重要。更重要的是我們覺得系統化的管理應該是操作，縱要到底，橫要到邊，這才是可應用的。我們結合自己的特點，把那些所謂高深的理念變成我們實操性的理解。比如我們把品牌變成品牌經營來看。對待我們的品牌應該怎麼樣？渠道是我們的媒體，服務是我們的後門，把它理解成一個整個的系統來對待。把經營的價值鏈當成品牌的價值連載認識。從結構裡面，有戰略輸入品牌規劃品牌運營，一環扣一環，這種體系的支撐形成了品牌運營的體系。這張表格說明了我們在品牌管理裡面說明了我們基本要素的目標市場的關系。這張表格是我們對消費者的細分。大家注意到從外部公眾到內部公眾不光是消費者還有很多一般的公眾，我們分成12個階層，這個工作只有國務院發展研究中心，在我們企業裡面也去研究這個問題，我們知道營銷策略是對不同的人說不同的話，這些是影響我們的，我們在做這方面的研究，在企業裡面如何利用社會分層，是一個新的課題。這張表格是剛才說的社會分層一個十分詳細的描述，按照分群分層分層是社會階層，但是還有不同的群位，有的是積極的有的是保守的。我們可以針對不同的人進行不同的傳播。業務管理裡面我們也是分級，不同的層級裡面的操作完全是不一樣的。這張是我們內部管理組織。所有的工作必須有一個組織的保障。我們委員會裡面分了很多細節，有支持、有管理、有作業。這張是我們整個品牌管理的運營整圖。裡面有很多的部門和環節。我們的員工是貫穿在員工的每一個細胞裡面，我們血液裡面的DNA無時無刻的在做品牌的管理工作，而不是形式上的。比如在我們的文化和品牌的理解裡面，我們必須讓消費者受我們員工發自內心的為消費者服務，而不是培訓出來的。這張表格是我們的管理圖，打開每一個點，是不同的業務裡面在不同的部門裡面有不同的理解，使這個品牌的管理工作真正有可操作性，而不是停留在大腦裡面，停留在某些一個人兩個人的心目中。這個人調走了，整個體系就亂了，人換職能不能換。品牌要堅持到底。

由於時間的關系，講得非常快，最後談一個案例。前兩天獲得傑出營銷獎的第四名一個歐曼速度是怎樣練成的。

歐曼是我們旗下的一個重要的核心品牌。我們在這個領域裡面有一個主力品牌，其中歐曼是我們福田從低端進入到高端的關鍵。福田能夠很好的抓住這種戰略的機遇，去進入卡車領域。僅僅三年時間，成長得非常快，從這張表中就可以看出來。一般10000輛就是非常大的規模，而我們在2002年就是15000輛，現在有4、5萬輛了，非常快。我們在短短的時間裡面，能夠列入短卡的七強，現在排在前四位。這個原因在哪裡？我們認為是堅持了剛才我談到的BIS品牌識別系統。從品牌的定位從營銷要素的完善整合傳播的配合，整體的配合。

我們首先從定位開始，從對消費者的研究發現，我們往往只受一些最基本的層面，說什麼賺錢機器，我覺得消費者不是不能這樣，品牌不只是在賣汽車，賣得更多的是使用價值和服務。所以我們希望在其他方面給消費者更多感受。在定位方面，我們一開始就定位在與世界同步。這是我們的口號，然後是源自歐洲的技術，在技術服務等等方面提出與世界同步的一個感受。我們的消費群相對還是比較低端的。同時我們運用品牌動力學的原理使我們高端品牌不斷地拉伸，因為我們是從低端往高端做，在品牌建立初期，我們走了一個彎路，從低端如何做高，我們走了迂迴戰略。最近我們看了一個材料在商業周刊評論的世界品牌100強裡面，我們一個著名的國際汽車公司沒有在內，就是通用，通用汽車的品牌是非常泛泛的。在汽車這種大的產業裡面，我們需要建立品牌的統一形象。我們希望想通過迂迴戰略不斷的去拉伸，去帶動品牌的建立。這個結果是非常清晰的。

我們這個車實際上是源自日本的一個車型，我們引進了歐洲的技術，不是完全來自於歐洲。但是我們認為傳播的認知不是事實本身，在於消費者認為的事實就是事實。不要認為你的產品多麼好，消費者就能接受，得是他認為好他才能接受。

這個表是我們從最終的結果來看，對我們影響很大，針對歐洲品牌我們排在第二。剛才我談到這款車（圖）實際上是綜合了中國人的審美習慣，歐洲人的車是方方正正的，我們這個角度就是稍微圓潤一點。它不光是這個，從車身設計等等，都是希望給消費者一個不同的感受，同時在營銷要素裡面，我們力求把它完整，從民心營銷到我們精細化，每個環節都把它做到位。我們的終端有很多形象的展示，我們有培訓中心，有俱樂部，服務網路有最大的呼叫中心，在馬路邊為我們的用戶檢測車，提供服務。實施同步工程和消費者進行溝通。還把用戶請到我們工廠去參觀，讓他們親身感受實際價值。

我們希望我們的福田汽車在2010年能夠成為世界最大的商用車生產公司也是世界上知名的品牌