戈恩什麼汽車

公司經營范圍包括汽車產品和船悄悔舶設備的製造、銷售和相關業務，現任總裁兼首席執行官為卡洛斯·戈恩（CarlosGhosn）。1999年，雷諾與日產汽車結成獨立的合作夥伴關系，在廣泛的領域中展開戰略性的合作，日產汽車通過聯盟將事業區域拓展至全球，其經濟規模大幅增長。

“NISSAN’（ニッサン）是悄鎮日語“日產”兩個字的羅馬音形式，是日本產業的簡稱，其含義是“以人和汽車的明天為目標”。

圖形商標是將NISSAN放在一個火紅的太陽上，簡明扼要地表明了公司名稱，突出了所在國家的形象，這在汽車商標文化中獨樹一幟。（圖/文/攝：太平洋啟運正汽車網董鵬）

❷ 日產前董事長戈恩神秘潛逃，四大謎團逐漸被揭開

哈嘍大家好，我是畫車的魏sir。

https://www.ixigua.com/i6781726080718864899/ 「好萊塢」式逆天出逃

那是在新年前夕，一支 樂隊 應邀來到戈恩在東京的住處，給被日本警方24小時監視的保釋犯戈恩，做新年表演。但其實呀，這是一支由前特戰隊員和僱傭軍所組成的「營救小隊」，而他們此行的真實目的，就是為了 協助戈恩潛逃 。

表演結束後第二天中午，潛逃計劃迅速展開。首先戈恩獨自一人躲開了日本警方的監控，成功離開了位於 東京的住所 ，並到達六本木君悅酒店。

在酒店停留1個小時之後，戈恩便出現在了位於東京的 品川車站 。但這時，他身旁已經有了多位陪同人員。這支隊伍的下一個目的地，是位於日本大阪的關西國際機場。

他們首先從品川站乘坐新干線，到達新大阪車站，之後再搭乘計程車，到了一家位於關西機場附近的酒店。當這支隊伍再次出現在機場的監控畫面里時，陪同人員的身旁多了兩個大尺寸的 黑色音響設備箱 ，但戈恩，卻沒了蹤影。

29號深夜，在關西機場的 私人飛機接待室 ，出現了兩位體型魁梧的，美籍護照持有者，還有這兩個音響設備箱。而被限制出境的戈恩，其實就藏身在其中一個音響設備箱里。（此說法目前戈恩本人未承認）

因為設備箱尺寸過大，沒辦法被x光設備檢測，所以，這兩位神秘客戶，便帶著他們的音響設備箱，堂而皇之的登上了飛往伊斯坦布爾的私人飛機，消失在了茫茫夜空之中。之後戈恩又轉機，從伊斯坦布爾回到了戈恩的三個國籍所在地之一， 黎巴嫩 。

這個嚴絲合縫、快速高效的大潛逃，其實，早在幾個月之前就已經開始策劃。協助戈恩的救援隊伍，超過10人。其中既有前美國 特戰隊員 ，也有 高級特工 。

這次潛逃，可以說不僅僅讓日本司法機關顏面掃地，更是震驚全球。但是呢，如果你了解戈恩的生平經歷，就會發現，他的彪悍，可不僅僅只有這次驚天潛逃，而在這件事之前到底發生過什麼呢？他和日產還有什麼恩怨呢？

整個故事，還得從90年代 日產的衰落講起 。日產是日本最早成立的幾家 汽車 公司之一。在90年代的時候，日產相當沉迷於技術。

但是呢，人算不如天算。90年代，因為海灣戰爭，爆發了席捲全球的第三次石油危機，原油價格暴漲。導致日產苦心研發的宴祥高性能、但也高油耗的車型，立馬被打入到了 銷量的谷底 。後果呢，就是日產連續7年虧損， 負債220億 美金，眼看著就要破產了。

在求助於眾多車企無果，眼看要破產時。本身體量比日產要小很多的 雷諾 出手了，豪擲54億美金！希望收購日產接近37%的股份。都快掛了哪還顧得上面子哦，先救命要緊，日產自然都答應了。同時呢，和雷諾交叉持股，成立了 雷諾-日產聯盟 。

完成股份收購的雷諾也是盡心盡力，為了完成日產的重新崛起，雷諾派出旗下重磅人物， 45歲的卡洛斯-戈恩 ，出任 日產 汽車 CEO 。要知道，戈恩在入主日產之前，就已經在商場戰功顯赫。他被全球商界譽為「成本殺手」「商業鬼才」。

入主日產之後，戈恩快刀斬亂麻。首先就是降成本，把原來的1300家供應商縮減到600家。其次呢，就是內部改革，對日產的終身僱傭和論資排輩的管理制度來了個大變革。最後呢，就是產品改革。這3板斧落下，日產晌碼搏不到3年，迅速 扭虧為盈 。

6年後，日產躍居到了 日本 汽車 產業第二位。 2016年，戈恩帶領日產，更是一舉並購三菱 汽車 部門，成立了雷諾-日產-三菱聯盟。2017年，這個聯盟全球銷量1061萬輛，秒殺大眾、通用，成為了 全球最大的 汽車 聯盟 。怎麼樣，我用彪悍來形容模盯戈恩，是不是一點都不過分。

為了表彰戈恩的功績，日本 明仁天皇 都直接授予了他功勛獎章。而他本人，也成為了全日本收入最高的職業經理人，但高收入也為日後埋下了禍端。

2018年11月19日，感恩節前夕，戈恩飛赴東京，但當天，他的飛機剛一降落在羽田機場，日本東京檢察廳特搜部，立刻將飛機包圍，宣布以涉嫌瞞報薪酬等等為由， 將戈恩拘留 。戈恩前腳被帶走，日產 汽車 就後腳召開發布會，宣布將解除戈恩，董事長的職務。4天後，戈恩又被解除了三菱 汽車 集團董事長的職務。

一直被認為是戈恩繼任者的，日產公司社長西川廣人，率先爆料，披露公司調查出，戈恩瞞報收入、個人獨裁、向日產轉移個人投資虧損、挪用公款等等等等，曾經的商業天才、日產拯救者，瞬間成為了眾矢之的。

這次被捕之後，戈恩在監獄中度過了漫長的108天。19年3月，戈恩共支付了 15億日元保釋金 後得以保釋。這才有了我們開頭描述的，那段驚心動魄的潛逃計劃。戈恩原本有一個野心勃勃的計劃：將日產、三菱、雷諾三大 汽車 巨頭合並，成為世界最大的 汽車 製造商。但這個計劃，目前被普遍認為是 戈恩被捕的根源 。

在日本的企業文化下，日本管理團隊，更希望由日本人 主導公司 ，而無論戈恩曾經做出過什麼輝煌成就，他，永遠是一個外來者。如今呢，戈恩潛逃回了把他當作民族英雄的黎巴嫩，開始了他對日產的反擊和控訴。未來，會如何發展？日產和戈恩的這場反目會如何收尾呢？就讓我們一起靜觀其變吧。

我是魏sir，我們，下期再見～～

❸ 日產汽車前CEO戈恩事件，背後揭示了什麼

誰能想到在平常的不能再平常的周一的晚上，汽車圈就毫無徵兆 的扔給我們一個巨型炸彈。日產汽車董事長卡洛斯.戈恩被日本東京地方檢察特搜部控制了，64歲的戈恩，陷入了他職業生涯的“至暗時刻”。車界赫赫有名的 “成本殺手”戈恩， 卻因涉嫌少報收入逃稅以及違規使用公款鋃鐺入獄。

❹ 日產這個品牌有多少年的歷史了他是如何發展起來的

日產公司創立於1933年，其前身是戶姻鑄造公司和日本產業公司合並的汽車製造公司。

1934年開始使用現名「日產汽車公司」。

日產公司的總部現設在日本東京市，雇員總數近13萬人。

1911年，日產前身之一「快進汽車廠」（日文：快進自動車工場，英文：Kwaishinsha Motorcar Works）在東京成立。

三年後第一輛DAT誕生，新車的名字來源於三位公司合夥人姓名羅馬拼音字首：田健次郎 （Den Kenjiro，疑與日本駐台灣總督「田健治郎」為同一人，待考） 青山祿朗 （Aoyama Rokuro） 竹內明太郎 （Takeuchi Meitaro） 1918年，更名為「快進社汽車公司」(Kwaishinsha Motorcar Co.)；1925年，又更名為「DAT汽車公司」(DAT Motorcar Co.)。

1926年，DAT汽車公司與位於大阪的「實用汽車製造公司」（日文：実用自動車製造株式會社）合並。

1932年，在大阪成立了「DAT汽車製造有限公司」（日文：ダット自動車製造株式會社，英文：DAT Automobile Manufacturing Co.,Ltd）。

1931年，第一輛「達特桑」(Datsun)---意思是「DAT之子」(Son of DAT)---誕生。

但是因為「son」在日文中意思為「損」，所以改為使用「sun」。

1933年，與被稱為「Ni-San」的「日本產業公司」(Japan Instry Co.,Ltd.)合並。

日產汽車株式會社（日語：日產自動車株式會社，簡稱日產、NISSAN）是一家日本汽車製造商。

1932年至1983年期間，使用「達特桑（Datsun）」商標。

日產汽車是僅次於豐田的日本第二大汽車公司，但以2006年的產量計，日產卻排於第三，在豐田及本田之後（本田只是超越日產少許）。

由於1990年代的財政問題，日產汽車被法國雷諾收購並控股。

卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）被任命為公司總裁，這是所有日本汽車公司中擔任該職務的第一位外國人。

在戈恩的「日產復興計劃（Nissan Revival Plan，縮寫成NRP）」推動下，日產的業績表現強力反彈，盈利創造了歷史記錄，旗下的日產和英菲尼迪（英語：Infiniti，無限之意）兩個品牌都戲劇性地獲得了新生，因此這個現象被主流經濟學家稱為歷史上最成功的公司復興案例之一。

2002年，公司又在「日產復興計劃」的基礎上推出了「日產180計劃」。

戈恩因此被日本人視為日本低迷經濟中的民族英雄，他和日產的復興故事還出搜純現在日本漫畫和流行文化中。

2004年，戈恩被明仁天皇授予日本藍綬褒章（the Japan Medal with Blue Ribbon）。世銀咐

日產同時還是世界頂級的汽車發動機製造商之一，它的VG和VQV6發動機自「Ward's 10 Best Engines」創立以來已連續十四年當選世界十大最佳引擎技術。

公司可年產汽車320萬輛。

日產最早的汽車名叫達特桑，只有貨車。

1952年日產從英國奧斯汀引進A40小客車製造技術，開始了技術引進和吸收的艱難創業。

60年代裡，日產汽車公司已經消化吸收了英國技術，設計出了自己的達特桑小汽車並進入美國市場。

整個60年代，日產全身心投入產品質量和新技術開發之中，不僅獲得權威的「戴明質量獎」，而且在海外建立了第一家分廠——墨西哥分廠，此時日產汽車產品已經達到相當高的技術質量水平。

本世紀70年代，日產汽車大量湧入美國市場，日產汽車公司進入飛速發展期，並在70年代和80年代初成為世界十大汽車公司之一。

日產的標志中間「日產」是日語拼音，即日本產業的簡稱。

日產汽車公司標志，圓表示太陽，中間的字是「日搏逗產」兩字的日語拼音形式，整個圖案的意思是「以人和汽車明天為目標」。

日產中國分公司

日產汽車(中國)有限公司

日產汽車(中國)有限公司成立於1994年，總部設在香港，是日產汽車公司的全資子公司。

該公司注冊資本為1,600萬港元，有35名員工，在北京和廣州設有地區辦事處。

日產汽車(中國)在中國境內銷售風度(Cefiro)、陽光(Sunny)、奇駿(X-Trail)、途樂(Patrol)、佳奔(Urban)、碧蓮(Civilan)和皮卡車，為日產的新老客戶了解、認識和購買日產的最新車型提供了越來越多的機會。

鄭州日產汽車有限公司

鄭州日產汽車有限公司是日產的合資企業，成立於1993年，總部設在河南省鄭州市。

公司的注冊資本為2.5億人民幣，員工人數為1.800人，主要生產日產應卡車和東風3-噸卡車。

鄭州日產於1995年10月開始批量生產日產應卡車，並積極參與各種銷售和市場營銷活動。

日產汽車公司目前擁有鄭州日產30%的股份，鄭州輕型汽車廠和中信汽車公司分別持有35%的股份。

風神汽車有限公司

風神汽車公司是東風集團公司的子公司，成立於2000年3月，目前共有2,500名員工，東風擁有60%的股份，台灣裕隆汽車有限公司擁有 40%的股份。

風神有在中國生產日產藍鳥汽車的技術許可，並成功地使藍鳥汽車成為舒適駕駛的代名詞。

風神汽車公司2001年的產量是18,505台。

❺ 一個不會屈服的小個子男人，20年前拯救日產，20年後一人對抗一國

「無論在哪個國家，我總是與眾不同。」

2003年，卡洛斯·戈恩在自傳中寫道。

是的，即使沒有2018年底在東京機場那場戲劇性的鋃鐺入獄，以及2020年初更戲劇的在日本警察眼皮底下逃出生天，這個小個子黎巴嫩/法國/巴西人的故事都是精彩絕倫的。

從24歲到64歲，戈恩輾轉巴西、美國、法國、日本，經手四家與 汽車 有關的國際品牌：米其林、雷諾、日產、三菱，其中使日產起死回生的傳奇經歷直接讓他被譽為當代艾柯卡、鷹眼總裁、成本殺手……

但奇跡不可能一夜發生，它是漫長的作用力緩慢積累之後突然爆發的結果。所以，讓我們先回到故事的原點，黎巴嫩。

卡洛斯·戈恩，全名卡洛斯·戈恩·比查拉。

比查拉這個名字來自戈恩的祖父，比查拉·戈恩，一個赤手空拳在巴西打下家族事業的黎巴嫩男人。

比查拉生於1920世紀初的黎巴嫩，因為受夠了故鄉無止境的宗教沖突和極端貧困，在13歲時拎昌謹著一個手提箱，登上了開往巴西的船，先靠打工積累資本，最後終於發現了一條天時地利的經商之道——1940年代的巴西正在迅速成為橡膠生產的主要國際樞紐，比查拉從為航空公司提供本地援助下手，開啟了自己的事業。

祖父比查拉的漂泊生涯和經商基因似乎完美地遺傳給了戈恩。

1954年3月9日，戈恩出生在巴西西部的波多韋柳鎮——他的父母結婚並定居的地方。

那是亞馬遜河附近的熱帶地區，遍地蚊蟲。兩歲時，戈恩不小心喝了沒煮開的水，連日高燒不退。醫生告訴他的父母，如果希望孩子活下來，起碼住在有安全飲用水的地方。

於是，一家人開啟了漫長的遷徙模式。先從小鎮到里約熱內盧，然後在戈恩六歲那年，一家人終於離開巴西，到父親的故鄉黎巴嫩定居。

在戈恩生活的少年時代，黎巴嫩已經脫離法國直接控制，獨立十餘年。但這個國家依然有著深深的法蘭西烙印。

在戈恩就讀的法國天主教學校，老師有法國人、瑞典人、埃及人、黎巴嫩人，授課語言包括阿拉伯語、法語、英語。再加上在家裡使用的葡萄牙語，戈恩就這樣學會了四種語言。

戈恩很聰明，不怎麼用功卻總考第一。也天生不安分。11歲時耐明基因為留長發被老師約談，被同學封為「未來的南美游擊隊長」。

18歲那年，戈恩通過了一場1/20的選拔，考入了法國國立高等綜合理工學院，從黎巴嫩前往巴黎，開始學習工程學。這所學校後來誕生了很多創新性極強的歐洲 汽車 工程師。

接著，又經過同樣激烈的競爭，進入法國國立巴黎高等礦物學院讀研。

大學時期，戈恩叛逆不改，槐指堅決就做「不想母親知道的事」，在一個名叫「美國晚餐會」的社團擔任會長。。。

1978年，24歲的會長戈恩畢業了。

這時，一個來自西班牙的電話成了他光輝職業生涯的起點。

他不顧一切，去了歐洲第一大 汽車 輪胎製造商米其林公司。

無論在黎巴嫩還是法國，戈恩始終充當著雄心勃勃、適應能力出奇的局外人角色。他從管培生干起，輾轉於米其林不同的歐洲工廠車間，3年後升任工廠經理。

1984年，三十而立的戈恩事業發展步入快車道——他被提拔為米其林巴西分公司的CEO。

有機會回到出生故土，戈恩很激動。不過他接手的南美業務實在是個爛攤子。1980年代的南美金融市場一片混亂，巴西正在遭受嚴重的通貨膨脹。

精通法語和葡萄牙語的他組建了跨職能工作組，讓法國工程師與巴西采購經理坐在一起溝通新產品開發規劃，為不同國籍的工人創造包容的工作環境。

這段經歷構成了戈恩日後跨文化管理風格的基礎。他十分強調將多樣性作為核心業務資產。

兩年後，米其林的南美分部開始盈利，這個小個子男人進入了米其林老闆的視線。

戈恩很樂意留在巴西，但這種專門處理疑難雜症的人才怎麼能浪費，老闆馬不停蹄調他到北美繼續收拾爛攤子，話術十分雞血： 你有重建公司的能力。去把公司重振後回來，什麼時候需要幫助，我會始終如一地在後面支持你。而且我相信你知道該怎麼做。

於是，1990年剛剛結婚的戈恩拖家帶口來到美國，花了3年，再次圓滿完成組織任務。

這時戈恩已經是米其林實質上的二把手，他得到了米其林公司創始人弗朗索瓦·米其林的認可，後者甚至把兒子愛德華交給戈恩培養。

但對戈恩來說，這卻是個不太友好的跡象：他在米其林的事業發展到頭了。

「如果我不能爬得更高，我會很高興永遠保持這個位置嗎？我不太確定。」戈恩在自傳中寫到。

1996年，在海灣戰爭導致的石油危機中陷入困境的法國 汽車 製造商雷諾向他拋出橄欖枝時，戈恩毫不猶豫地接住了。

不用想，迎接戈恩的還是入不敷出的一堆財務報表。

戈恩如法炮製，對雷諾的南美分部搞了場徹底的重組，為雷諾1997年的扭虧為盈立下汗馬功勞，也收獲了法國人口中「成本殺手」的稱號。

但距離他真正在國際上一戰成名，還差一個足夠寬闊、足夠戲劇性的絕地反擊的舞台。這時，一個日本老人將機會拱手送上門來。

1999年3月，日產 汽車 社長墒義拖著幾乎崩潰的身體赴法國磋商收購事宜。當時的日產8年累積虧損200億美元，加上98年亞洲金融危機，幾乎走到破產邊緣。

雷諾以54億美元的價格收購了日產36.8%的股權，共同成立雷諾-日產聯盟。輔助雷諾總裁談判的，就是當時的二把手戈恩。

華爾街和同行都極度不看好這場聯盟，時任通用 汽車 副董事長說雷諾還不如直接把50億美元灑到海里。當年福特與戴姆勒本想收購，一看如此大的虧損就沒敢買。

更有意思的是，無論是雷諾還是日產，兩家企業的董事長都不約而同欽定戈恩擔任重組日產的推動者，

戈恩立下了軍令狀。

如果公司一年後不能扭虧為盈，他本人及其管理團隊集體辭職。然後跑到日本買了房子，把老婆孩子全接過去。為了股東大會，他拚命練習30度、60度鞠躬。

面子工程以外，他也很清楚，自己的目標只有一個：整頓日產。

當時，這家深陷泥潭的 汽車 公司已經被批評的千瘡百孔，一無是處。沒有人知道什麼是最核心的問題、最先應該解決的問題。

戈恩也不知道。

但在米其林公司的工作經驗使戈恩很容易從供貨商那裡提煉出一針見血的建議。他花費數月天天找生產車間、設計中心、製造工廠甚至職工食堂和經銷商談話。

他還自己試開了幾十輛日產 汽車 。

在這之前，還沒有任何一位日產高層親自測試過日產車。

當所有的事實到位，接下來就是思考了。

無論是日元升值、國內生產力過剩還是亞洲經濟危機等問題，都不是日產衰敗的核心問題。核心問題在於， 每一名日產員工都缺乏危機意識，同時經營團隊沒有明確的目標或清晰的計劃。如果問日產在5年、10年後會變成什麼樣，沒有人能說出一點看法。

組織管理更是一團漿糊。日產 汽車 是一個層級、頭銜、職責分明的大金字塔，員工升遷按資排輩，以戈恩當時46歲的年紀，在日本企業只相當於課長。

更糟的是，每個人都拚命保護自己的領土，不讓旁人看到自己的工作內容，一旦公司業績不好，一定是別人的錯。

摸清情況的戈恩公布了日產振興計劃：2000年，日產必須能重新獲利；到2002年，盈利率必須超過4.5%，負債率下降50%。

「如果我失敗了，我就變成了哲學家。但如果我成功了，這將是本世紀 汽車 行業最大的成功之一。」

一開始，這個目標遭到了99%的反對。有人反對的意見是對的，更多人反對的意見是錯的，他們認為他定的目標太高，於是就去攻擊目標。

戈恩笑著對眾人說：「好吧，那麼咱們再商量一下。」

會議進行了整整一天，但大家的意見依然不一致，沒幾個人支持他的看法。

之後大家一起吃飯，吃完飯後繼續開會。

會開到很晚，他安排大家轉戰賓館繼續開會。直到凌晨3點多眾人實在困得受不了，戈恩開口：既然大家都困了，就先回去睡覺吧。

第二天清早，他又把大家叫起來開會。

會議再次開到下午6點多，眾人意見還是沒有達成一致。中間休息了一會兒，晚上又繼續開，再次開到半夜3點。

就這樣，開了一個星期會，所有人都對戈恩說：我同意你的觀點。

戈恩順勢推波助瀾：你們既然同意我的觀點，能完成我的計劃嗎？

所有人終於堅定地說：保證完成。

為了確保計劃落地，戈恩把米其林時期組建跨部門工作小組的套路拿出來，在日產內部成立CCT（跨公司團隊），組建9個跨部門小組，涵蓋了復興計劃的各個領域。

在信奉終身僱用制、年長為尊、工廠神聖不可關閉的日本國，戈恩3年撤掉了2.1萬個職位，只有研發部門獲准增加500個新職位，零部件供應商砍半，非 汽車 業務統統賣掉，包括日產一度引以為自豪的航天部門。

外科手術式的徹底變革取得了極大的成功。

1999當年，日產盈利27億美元，從瀕臨破產的邊緣一躍成為全球利潤最高的 汽車 製造商之一。

對於渴望復興的日本人來說，這個來自法國的神奇小子就是救世主。

在過去150年的 歷史 中，只有兩個外國人對於日本 社會 產生過如此顛覆性的影響：1853年的美國海軍准將佩里，1946年的麥克阿瑟將軍。

2011年，戈恩接受《商用周刊》采訪時說：你知道是什麼真正幫助了我嗎？正是因為我不懂他們用日文談論我什麼。

這也透露了戈恩改革的秘密。他有著黎巴嫩、法國、巴西、北美的多元生活背景，可以隨時接受一切，讓成見歸零。

提前一年實現日產復興計劃後，戈恩又提出了「108計劃」。

「1」代表 汽車 年銷多100萬輛，「0」為實現零負債，「8」即實現全球 汽車 製造商最高水平的8%經營利潤率。

2005年9月，180計劃全面完成，戈恩在日本的人氣直線上升，被明仁天皇授予獎章不說，在一次民意測驗中，日本女人稱他為「最令人嚮往的理想丈夫」。在黎巴嫩，戈恩更是妥妥的民族之光，戈恩自己也毫不謙虛的承認，當總統的可以從他復興日產的華麗經歷裡面學點東西。

2005年，戈恩升任雷諾 汽車 CEO，相隔兩萬多千米的兩大 汽車 巨頭同時被他掌控。雷諾日產互相持股，決定權在戈恩。這在世界商業史上都相當少見。

戈恩的戰略方向很好理解，在製造業，全球化和規模永遠是最好的成本控製法。

2016年，聯盟趁三菱深陷質量危機抄底，戈恩一人擔任三大車企及聯盟的董事長。

但這個位子正變得越來越燙手。

所謂聯盟，就是當一切進展良好，大家和和氣氣。但只要有一家出現問題，批評內斗就會紛至沓來。

戈恩清楚地知道雷諾與日產日益擴大的差距。

從銷售數據來看，日產2011-2018年銷量比雷諾高45%。擁有雷諾15%股份的大股東法國政府渴望吞並這只現金牛。

日產卻只會越來越渴望獨立，他們無法容忍這個曾經的日本奇跡被法國人兼並，把巨大的市場與利益讓作法國政客向民眾邀功的戰利品。

2018年，在法國政府的敦促下，戈恩將自己與雷諾集團的4年勞動合同再次延長。

合同還附帶了一個條件：不管用什麼辦法，戈恩必須保證雷諾-日產聯盟「不可逆轉」。

在日產方看來，戈恩就是游說法國政府掌握更多日產控制權的背叛者。

於是，就在戈恩忙著推動一個前所未有的 汽車 帝國的時候（他當時正在推動聯盟與標致雪鐵龍合並），身邊最重要的人正在搜集告發他的證據。

2018年11月19日，戈恩在東京機場被等候多時的監察廳特搜部帶走，從此開啟了他人生中最為難熬、也最為恥辱的一段時光。

期間，戈恩的老婆多次去法國政府求助，沒有音信。

黎巴嫩內政部長說： 黎巴嫩的鳳凰不會被日本的太陽烤焦。 現在看來確實如此，在2020年初成功逃出日本的戈恩正在步步為營，一場名譽之戰已經打響。這是一場屬於他一個人的戰斗，他不會逃。

有人說，戈恩是做事的人。

有人說，對這個人了解的越多，就越佩服。

有人說，可惜他沒給自己留好退路。

其實他早就想過退休。他想過給商學院的學生教書，寫 歷史 方面的書（他是拜占庭帝國的粉絲）還有演奏長笛。

在無法入睡的東京漫漫長途中，他總會聽到一位老人演奏尺八，那是一種可吹制的竹笛，可追溯到七世紀的日本。

戈恩自己說過一句意味深長的話：倘若我是日本人，我的成績單會更耀眼。

無論如何，他演繹了一個個體在今天的 汽車 業所能達到的影響力巔峰。在130多年的 汽車 歷史 長河中，危和機常年並存，在恰當的時機演繹臨危受命力挽狂瀾的傳奇人物也並不鮮見，但卡洛斯·戈恩的特殊性在於，他是全球化和多元化浪潮下的代表。

但在今天這個全球化退潮、家國利益重新主持大局的大趨勢下，鮮花和掌聲很快就可能變成毒酒和利刃。

日產COO志賀俊之曾說： 戈恩最厲害、也是我無論如何都無法模仿的一點，就是永不動搖這一件事。 或許，在眼花繚亂的時代和 社會 浪潮中，唯一不變的也只有個體的信念，以及 歷史 車輪滾動的方向。

❻ 日產戈恩時代的從前、現在、往後

01 引言
時間回到2000年。那時的SUV，在歐洲不太好賣。
面對這樣的市場，那些沒有理想的公司——他們注重財務回報，注重投資的低風險，不敢試錯——會理所當然地認為：「歐洲人不喜歡SUV，他們有更多的選擇，所以千萬不要在歐洲投放SUV產品」。
而那些積極的公司，對這樣的市場卻有著相對樂觀的想法。他們願意去嘗試一些以前沒人做過的事情，相信自己有「把不可能的事情變為可能」的能力。他們會認為：「歐洲人也是喜歡SUV的，但只是目前市場上沒有適合他們的SUV」……
這就是當時的日產。
SHIFT_perspective, SHIFT_the future.
02 逍客一代的開創：入門緊湊型SUV
第一代逍客開創了一個全新的「入門緊湊級SUV」的細分市場，也在歐洲掀起了一陣風潮，獲得了非常出色的銷量表現。
我們在這里詳細解釋一下 「入門緊湊級SUV」的概念。
早期，SUV市場上只有「緊湊級SUV」這個概念。彼時的SUV，大多數是在美國興起，而歐洲對這樣的車型不太感冒。
主流的緊湊級SUV，是RAV4，CR-V，以及日產Rogue/X-TRAIL。這些偏向美國的產品，尺寸往往比較大，操控性相對一般，整車的品質感比較低，但動力強勁，適合美國市場的需求。
而歐洲人由於對操控性要求高，同時大量國家對停車位的要求高，油價貴，所以基本上使用兩廂車，旅行車，或者一些5座的MPV，比如雷諾短軸風景，雪鐵龍小畢加索等，代替了SUV的需求。
仔細看逍客，你會發現他要比RAV4，CR-V等車型的尺寸要小一些，然而又要比小型SUV如JEEP RENEGADE，本田VEZEL等車型要大一點（日產這個級別的產品是Juke）。
不僅在尺寸方面，在動力方面也一樣。上游的細分市場往往需要相對大一點的動力才夠用，比如當時的黃金排量是2.4L。而小型SUV往往1.5-1.8L即可滿足入門使用的需求。但逍客介於兩者之間，排量是2.0L。
而對於歐洲市場，最不能妥協的，就是操控了。
今天大多數這一級別的車型都會採用前麥弗遜、後扭力梁的結構。而第一代逍客採用了前麥弗遜、後多連桿懸掛的布局，並且後懸掛還不是一般的多連桿。
▲逍客1代的後橋（含副車架）
▲典型的Control Blade / 4-link結構（含副車架）
仔細看這個多連桿結構，會發現它和今天常見的4連桿（Control Blade）又有所不同。前面的部分更像是一個拖曳臂，後面有兩根橫向的連桿，並且和斜向布置的減震筒一仿賣起，連接在一個較小的副車架上。
而這個懸掛，和當年寶馬的操控神車——E36/E46的後橋非常接近。但有所不同的是，逍客將彈簧放在拖曳臂上，並使用了鋁制的上控制臂，寶馬則將彈簧放在上控制臂上。同時，逍客的減震筒是斜向布置，連接在副車架上的——主要為了增加行李艙的儲物空間。而寶馬的減震筒則直接連在車身上——更接近今天的4-link布局。
仔細看會發現，寶馬的副車架上還有4個懸置——用於隔絕震動與噪音。但逍客的副車架上只有4個安裝孔。
▲寶馬E46的後橋
這也是非常獨特的設計——副車架沒有通過襯套，直接連接在了車身上。這種設計方案會導致震動噪音毫無隔絕的，直接從底盤傳遞到車身上，但好處是增加了車輛的穩定性。而這往往也是寶馬從普通型升級到M版車型時的常規操作。
就從後懸掛來看，說一代備慎逗逍客是比寶馬3系（非M3）還要硬核的運動型車也毫不為過。
除此之外，日本版的逍客還搭配了日本車上首次使用的，由SACHS開發的high-speed control減震器。既可以做到抑制轉向初期的晃動感受，同時又保留在高速通過道路接縫時的舒適品質感。
不僅懸掛上是偏重運動的設計思路，上一代逍客的轉向機，也配備了無刷電機，可減少慣性，兼具自然的操控感受，以及適度的反饋。
所以，第一代逍客雖然是個看上去平平無奇、沒有什麼亮點的產品，但開起來卻別有洞天。社長還記得那年在橫向對比的時候，一上手就被逍客出色的駕駛性所打動。
同樣，在歐洲，逍客也完美地符合了客戶的需求——這台承載著日產歐洲未來發展的核心車型，由於開發方向設定合理，得到市場的好評。孝枯原定年銷量只有10.6萬輛，但在5月上旬已經獲得了6萬輛的訂單。
而到了2008年的中國市場，逍客在底盤和操控上投入的成本，在當時中國主流消費者消費者眼中，幾乎都是不值一提的。相對局促的空間，平淡的造型設計，以及後懸掛帶來的噪音就成了軟肋。這也導致第一代逍客的前期款在中國市場銷量相對平淡。
不過轉機發生在2011年之後，逍客的中期改款迎來了第一批80後年輕消費者，在有限的經費下可以選擇一款SUV，逍客是那個時代為數不多的選擇。從此逍客銷量進入了突飛猛進的時代，緊隨CR-V、RAV4這些主流緊湊型SUV跨入萬輛俱樂部。
而到了第二代，逍客自然發生了一些適應性變化。
03 第二代逍客——本土化的調整
此次試駕的車型是第二代逍客，2017款2.0 CVT豪華版，MSRP 16.88萬元。
主要的配置有：
◆ 胎壓顯示
◆ 全景玻璃車頂
◆ 中控娛樂屏幕（無導航）
◆ 360度倒車影像
◆ 無鑰匙進入和啟動
◆ 真皮方向盤
◆ 215/55R18輪轂
帶著對上一代逍客「驚艷」的駕駛性的記憶，開上第二代逍客後，第一個反應就是更關照中國市場。
首先，轉向的感覺不再有上一代的精準。其次，懸掛的表現也不再有上一代的運動感覺，進行了偏重舒適性的調校。這兩樣都可能是進行了本地化調整。
好在在一些復雜路面的處理上，你依然能感覺到第二代逍客的底盤是越級的，體現出了較高的品質和舒適性，只是缺乏了一些運動感。
這或許需要感謝東風日產的產品規劃人員，能夠堅持底線——在歐洲，這一代逍客是有扭力梁後懸掛的，但在中國並沒有搭配。如果改成了扭力梁，逍客就會缺失這個價位細分市場中具競爭優勢的一點——「具有高級感的底盤」，大概也就難以確保當前的銷量勢頭。
動力總成大體未變，依然是2.0自然吸氣配合CVT的組合。由於CVT的緣故會導致一定的駕駛樂趣缺乏。
總體來說這車也符合預期——畢竟中國消費者並不需要這些駕駛樂趣，品牌、造型、空間、價格、油耗，是當前主流中國消費者關注的內容。
我們從汽車之家的對比測試中，也可以發現，第二代逍客對比T-Roc探歌得出了類似結論。
但我相信，歐洲的第二代逍客，會依然保留第一代逍客的特點——這是它在歐洲能獲得消費者認可，所必須的內容。
04 誰改變了日產 – 從「SHIFT the Future」到戈恩年代
日產當年有一個口號叫做 「SHIFT_the Future」。SHIFT在我們的理解里，多見於鍵盤上。而在這里，日產則用SHIFT，表示「再上一級」的越級產品體驗。
其中最為代表的，就是有著全系V6發動機、副駕駛女王座椅，以及高級木飾內飾的，代號為「SHIFT_luxury」的第一代日產天籟了。而第一代逍客，也是SHIFT計劃中的一個產品——SHIFT_convention，寓意為「超越常規」。
確實，第一代逍客完美做到了「超越常規」：通過硬核，但又在可行范圍之內的技術選擇，創造了讓歐洲客戶認可的Crossover車型，最終創造了一個全新的細分市場。
「SHIFT_the Future」的產品口號誕生於2002年，而卡洛斯戈恩「拯救日產」，也發生在相同的時期。但由於汽車產品開發的前置性，實際上戈恩來到日產，與日產的「SHIFT」一輪產品，並無直接關系——他來的時候，這一系列的產品早已完成了定義工作，只是在按照時間節點投放市場。
所以，這一輪產品，是完全體現了「老日產人」對產品的思考的。而這一代產品的繼任者，則完美體現了「後戈恩時代」。
我們可以看到，天籟逐漸從6換為4，配置一步步精簡，最後連產品也與美國市場的Altima合並，成為一個高性價比、大空間的北美車型，而不再是原來那個針對於亞洲的，定位稍高一些的豪華中級車。
▲這一代天籟連TEANA的英文都沒了，只剩下一個中文名字
我們也看到，日產奇駿同樣與北美市場的Rogue合並，成了一個空間奇大無比，主打性價比的SUV——而不再是當年那個後備箱里帶塑料抽屜，行李架里集成了照明燈的X-TRAIL。
▲上一代奇駿豐富的細節
而逍客借用了奇駿的架構，基本保持了車頭部分一致，但也導致了逍客的成本增加——不得不對駕駛性進行調整，以維持產品的盈利性。
日產在戈恩的指導下，並沒有任何新產品的投資。在剛剛過去的2019年東京車展上，日產的展台僅有的一個獨特產品是Serena MPV，以及一台與三菱合作開發的K-car，其他諸如350Z、MPV、skyline，全都是已經十個年頭左右的產品。
▲除了綠框的車還算新一些，其他的都是老產品
日產的產品策略可能還不夠明顯，但如果思考英菲尼迪當前的產品，確實會看到戈恩對這一品牌「痛下的殺手」。
曾經英菲尼迪的轎車有G，M，Q三款產品，SUV則有EX，JX，FX，QX四款產品，是較為全面的產品系。在動力總成方面，也有2.5 V6，3.5/3.7 V6，4.5 V8，5.6 V8 四款主力機型，以涵蓋所有產品的需求。
而後來，英菲尼迪的產品型譜經過名稱的變更，產品也一砍再砍。G系替換為Q50保留下來，M級替換為Q70，頂級旗艦車Q45用Q70L長軸版替代。而在SUV方面，EX系列更名QX50。JX替換為QX60銷售至今，FX、QX替換為QX70和QX80，也勉強撐到現在。
全新的產品只有兩個——借用賓士架構開發的Q30/QX30，以及使用樓蘭架構開發的橫置發動機QX50。就連Q50上的2.0T縱置發動機，也是從賓士買來的。
可以說在戈恩治下，英菲尼迪幾乎沒有任何投資。這也導致了東風英菲尼迪這家合資公司，完全無米下鍋。而這一問題，也最終導致了日產的反噬——日產最終無法忍受戈恩長久以來剝削日產的作風，最終上演了「逮捕 – 逃亡」這一年度大戲。
其實仔細想想，日產的行動也是正常的，正所謂物極必反吧。
05 新的日產——從A到Z
近期，日產公開了一部全新的產品宣傳片《從A到Z》
在後面的快速鏡頭中，日產介紹了未來即將推出的新車型：
◆ ARIYA
◆ ARMADA
◆ FRONTIER
◆ KICKS
◆ NAVARA
◆ NOTE
◆ PATHFINDER
◆ QASHQAI
◆ ROGUE
◆ TERRA
◆ X-TRAIL
◆ Z
這些車型有全新的產品，如ARIYA，但大多是現有產品的換代。不過有趣的是，ROGUE與X-TRAIL是分別出現的，這或許代表了下一代產品，這兩款車型將會分割開來。
但值得注意的是，同樣由於汽車產品規劃與開發前置的原因，這些產品也都是在戈恩執政期進行規劃的。這也意味著，或許這些產品也會出現戈恩治下的低成本導向問題。
真正日產開發的產品，要在下一個產品周期，也就是2024年往後，才能逐漸發布。
希望日產能堅持到那個時候。
附錄 - 戈恩大事記
（《汽車商業評論》整理的戈恩在日產大事記）
1996年，戈恩加入備受利潤暴跌困擾的雷諾集團，擔任執行副總裁。第二年，戈恩公布了200億法郎的成本削減計劃，恢復了其在輪胎製造商米其林（Michelin）工作期間獲得的「成本殺手」的聲譽。到1998年底，雷諾的盈利能力增長了3倍。
1999年，雷諾和日產宣布結盟，戈恩被任命為日產公司首席運營官。那時的日產已經連續七年出現嚴重虧損，瀕臨破產。
戈恩履新後，便推出了著名的「日產復興計劃」，目標是在2000財年扭虧為盈，在2002財年使營業利潤率至少達到4.5%，並將債務減半。戈恩及其執行委員會當時承諾，若達不到目標便引咎辭職。
在裁員2.1萬人（占當時員工總數的14%）、關停五座工廠、簡化供應商體系和股權結構等一系列操作之後，戈恩提前一年實現了既定目標。因其大刀闊斧的改革和成本削減計劃，戈恩被冠上了「成本殺手」的稱號，也因此成為日本商界傳奇人物。
2000年，戈恩正式出任日產首席執行官。到2000年底，日產實現了27億美元的盈利，占雷諾全年凈利潤的一半。到2001年5月，日產最終實現扭虧為盈，戈恩成功改造了保守閉塞的日產，也如願以償地實現了復興大計。
2002年，日產公布了「日產180」三年增長計劃，旨在2005年9月份之前使全球銷量增加100萬輛，到2005年春季前使營業利潤率達到8%、汽車業務凈負債降至零。
2005年，日產未能實現其全球銷量增長目標。戈恩又提出三年「增值」計劃，旨在使日產保持業內最高的營業利潤率，在2009年3月之前使全球銷量達420萬輛，並實現20%的投資資本回報率。
同年，戈恩升任雷諾集團董事長兼首席執行官。
2006年，戈恩為雷諾提出了一項「Renault Commitment 2009」中期發展戰略，將雷諾定位為歐洲銷量最大的汽車製造商，並計劃在三年內削減14%的采購成本，在四年內削減12%的製造成本。
2008年3月份，日產未能實現其「增值」計劃的主要目標。戈恩隨之又為日產制定了「GT 2012」五年發展計劃，以投資為重點，後因全球金融危機放棄了這一計劃。
2011年6月份，戈恩為日產制定並宣布了「Power 88」中期發展計劃，旨在使日產到2017年實現8%的全球營業利潤率和8%的全球市場份額。
2012年，日產汽車專注於將其在美國市場份額提升至10%。同年，雷諾汽車由於在歐洲市場銷量放緩，導致營業利潤連續第二年下滑。
2013年，雷諾日產公布其全新合作成果：全球通用模塊化平台（Common Mole Family），旨在降低汽車研發和製造成本。該平台可幫助雷諾日產聯盟降低工程花費30-40%，使零部件成本降低約20-30%。到2014年，該平台具備了更多功能，旨在2022年左右每年節省100億歐元（110億美元）。
2016年，身為雷諾日產聯盟董事長的戈恩帶領日產斥資2373.5億日元收購了三菱汽車34%股權，並獲得管理層重大決定一票否決權，當時三菱正陷入里程造假丑聞中。在此之後，戈恩又成為三菱汽車董事長，即同時擔任三家汽車製造商的董事長。
2017年，戈恩宣布其將於4月份卸任日產汽車首席執行官一職，專注於提高雷諾汽車的盈利能力，並鞏固聯盟關系以確認在其退休後，聯盟依然是「不可逆轉的」。西川廣人隨之接替戈恩出任日產汽車首席執行官。西川廣人當時稱，在多年專注於「量」之後，其將專注於提高日產汽車的「質」。
當年，日產汽車實現了7422億日元（約合68億美元）的創紀錄營業利潤，但依然沒有達到「Power 88」的計劃目標，部分原因在於日產為提振銷量給予大幅折扣，導致其在北美地區利潤下滑。
隨後，戈恩宣布了「Alliance M.O.V.E． 2022」計劃，為雷諾、日產和三菱設定了聯合目標，旨在使三家汽車製造商實現每年100億歐元的協同增效目標。
2018年上半年，雷諾-日產-三菱聯盟宣布共有553.8萬輛汽車銷往世界各地，同比增長5 %。這個數字超越了大眾集團的551.9萬輛，成為世界銷量第一的汽車製造商。
然而下半年11月19日，日產內部調查聲稱戈恩低報薪酬、挪用公司資產，戈恩也因涉嫌違反金融法而被日本檢方逮捕。11月22日，日產董事會一致表決同意解除戈恩董事長職務；11月26日，三菱緊隨日產解除戈恩董事長職務。
2019年1月23日，在雷諾召開董事會之前，戈恩辭去雷諾董事長兼CEO職位，此前戈恩多次申請保釋均被日本法院拒絕。1月24日，雷諾正式任命米其林CEO塞納德擔任雷諾新董事長，任命雷諾首席運營官博洛雷擔任CEO。
至此，戈恩時代正式落幕。
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文｜侯社長
圖｜網路
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