汽車排產是什麼意思

⑴ 請教下大家，車架號出來了是表示已經生產完准備出廠還是排產階段

車架號出來了就是生產中了！一般一二十天就會生產完畢然後下線，如果是進口車的話車架號出來兩三個月內可以提到車，因為海上運輸要兩個月左右！我也和你一樣同時在等愛車

⑵ 怎樣查車輛排產訂單

摘要 親您好，通過車架號查詢汽車的基本信息，或者去4S店。

⑶ 排產是什麼意思

排產就是一種生產計劃。

1.當有需求時，先假設能力是可以很容易改變的，然後對能力進行調整，以最大限度的去滿足需求的實現，直到能力無法改變時，才去對需求進行必要的調整，這種匹配方式，在企業資源計劃（ERP）中，叫無限能力排產.

2.當有需求時，先假設能力是很難改變的，先看看能力是否可以滿足這些需求，如果無法滿足，則改變需求，以匹配目前的能力，這種匹配方式，在企業資源計劃（ERP）中，叫有限能力排產。

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之所以做排產計劃，就是為了減少生產過程中的不穩定性，但是並不是說杜絕，做的好你的排產計劃准確率能夠從60%提高到80～90%，其實都算進步，並不代表100%才是好的排產計劃。

倒序排產計劃，倒序排產計劃在生產計劃（PP）中此為排產類型，根據此類型來從定單的結算日期開始計劃定單的具體操作。通過此排產類型來確定定單的計劃起止時間。

排產_網路

⑷ 車間排產管理是什麼意思

1、建模
車間模型必須詳細地捕捉生產流程的特徵和相應的物流，以便以最小的成本生成可行的計劃。
由於一個系統的產出率只受潛在瓶頸資源的限制，因此，我們只需對車間現有全部資源的一部分–也即那些可能成為瓶頸的資源，建立一個清晰的模型。關於建模方法的細節我們將在後面進一步闡述。
2、提取需要的數據
生產計劃排程使用的數據來自ERP系統、主生產計劃和需求計劃。生產計劃排程僅利用這些模塊中可用數據的一個子集，因此，在建立一個給定生產單元的模型時，必須指明它實際需要哪些數據，可以通過日事清日誌功能記錄。
3、生成一組假定（生產狀況）
除了從ERP系統、主生產計劃和需求計劃這些數據源中接收的數據之外，車間或生產單位的決策者或許對車間當前或未來的狀況會有更進一步的知識或期望，這些信息在其它地方（如軟體模塊中）是不能得到的。再者，對車間的可用能力或許也可以有多種選擇（如柔性的倒班安排等）。
4、生成一個（初始）排產計劃
在有了模型和數據之後，就可以針對給定的生產狀況，利用線性規劃、啟發式演算法和基因演算法等各種復雜的優化方法來生成排產計劃。這項工作可以一步完成，也可以通過兩級計劃層次（先綜合的生產計劃，後詳細的排產計劃）完成。
5、排產計劃分析和交互修改
如果通過兩級計劃層次完成，也即先生成綜合資源的上層生產計劃。那麼，在生成一個詳細的排產計劃之前，人們或許首先要對這個生產計劃進行分析。特別地，如果生產計劃不可行，決策人員可以交互地指定一些計劃途徑來平衡生產能力（如增加班時或指定不同的加工路徑）。這或許要比修改在單個資源上的加工工序（下層排產計劃）更加容易。

⑸ 有限能力排產和無限能力排產是什麼意思其有何異同

1.當有需求時，先假設能力是可以很容易改變的，然後對能力進行調整，以最大限度的去滿足需求的實現，只到能力無法改變時，才去對需求進行必要的調整，這種匹配方式，在ERP中，叫無限能力排產.

2.當有需求時，先假設能力是很難改變的，先看看能力是否可以滿足這些需求，如果無法滿足，則改變需求，以匹配目前的能力，這種匹配方式，在ERP中，叫有限能力排產。

在討論這個問題之前，首先我想就一個普遍的誤解做一個解釋說明，那就是，現在在很多情況下，一提到ERP這三個字母，大多數人想到的就是SAP，就是ORACLE，就是PEOPLESOFT，就是QAD，JDE，甚至用友，金蝶等，也就是說，大多數情況下，人們想到的就是一套軟體。是的，說到ERP，人們第一時間想到的是ERP軟體，這也沒有什麼大驚小怪的，因為，現在幾乎每個公司都在實施所謂的ERP軟體，幾乎每個應用軟體公司都說自己的軟體是ERP軟體，這難免使人們片面的認為，ERP就是一套軟體而已。那ERP到底是什麼呢？首先它是一種企業管理的理念、原理和方法，這是我們首先要認識到的。

ERP的理念，原理和方法是現代企業經營管理的基本或本質的原理和方法，對這套基本的管理理念，原理和方法的認識深淺，也直接影響到管理人員企業管理實踐的效率和效果；其次，ERP才是一套企業管理應用軟體，而這種ERP應用軟體，是集成了ERP的核心理念，原理和方法以及先進企業的管理實踐的一套應用軟體。再次，我們也要看到，正是信息技術的發展和進步，推動了ERP理念，原理和方法的發展，沒有信息技術的進步，ERP理念，原理和方法，只可能停留在空想階段。

還要說明一點的就是，對ERP軟體的摸索和學習，可以體會和學習到ERP的一些管理方法，而這種通過摸索ERP軟體來學習ERP管理方法的學習方式，實踐證明，雖然有一定做作用，比如，可以使一些業務知識結構化和模塊化，但實際上並不一定是最有效率和效果的；真正學習ERP管理的方法，應該是先對企業管理及企業業務及財務有一定的了解，掌握ERP的基本理念，原理和方法，然後再進行ERP軟體的摸索和學習，這樣才可迅速掌握ERP軟體的功能，同時，對ERP的管理理念和方法有更深入的理解。要搞明白的是，ERP理念，原理和方法是核心，而ERP軟體從本質上來說，只是工具，它可以幫助大家理解管理的方法，但工具畢竟只是工具，只是實現目標的手段，目標和實施目標的手段不要搞混，手段可以多樣化，但目標只有一個，就是掌握ERP的理念，原理和方法。

好，讓我們回到主題上來，既然我們已經理解了，ERP不光是一套軟體，而是企業管理的理念，原理和方法，那我們應該如何理解ERP的這套理念，原理和方法呢？方法體現原理，原理體現理念，也就是說，理念派生很多原理，同時，原理演伸的方法就更多了，對於原理和方法，我們可以在以後的時間里，和大家一起探討，我們今天要討論的是ERP的核心理念是什麼，在了解和掌握了核心理念的基礎上，再來學習原理和方法，就比較容易了。

那我們講了這么多，到底ERP的核心理念是什麼呢？是四個字：計劃！平衡！這里的計劃，包括戰略規劃，銷售與運營計劃，主生產計劃，物料需求計劃，能力計劃及采購計劃，同時，還包括公司的經營預算，資本預算以及最後的現金預算等。這里的平衡，包括企業內部環境與企業外部環境的平衡，戰略和戰術的平衡，外部市場需求和企業能力的平衡，業務運行與資金供給的平衡等。

實際上，計劃和平衡，反映了一切事物的普遍規律，對於企業管理和個人成長也不例外。有變化才要計劃，有不均衡才要平衡，正是因為變化和不均衡是這個世界的本質，那麼，計劃和平衡才是應付這個世界以求得生存和發展的本質。讓我們先來看一看計劃。一提到計劃，必然有人會想到變化。我們這個世界到處都是變化，而且變化的速度越來越快。

那到底是因為有變化才要有計劃呢，還是因為有變化，才不需要計劃，這是個問題，這個問題常常困惑著大家，使大家對計劃愛恨交加，不知道應該對計劃是愛，還應該對計劃是恨，總之是想說愛你不容易！在這里，我不想強迫大家對計劃是愛還是恨，只是想強調一個企業管理的事實，那就是企業是一個系統，各部分之間存在著密切的聯系，牽一發而動全身，是什麼將各個部分聯系起來，也就是，什麼是那個一「發」，那就是計劃。因此，無論你是對計劃是愛，還是恨，計劃對企業管理是必要的，是必不可少的。

既然計劃這么重要，應該愛才是啊，為什麼要恨它呢，恨在哪裡呢？主要是由於計劃在實際企業管理過程中，沒有起到應有的作用；主要是恨在兩方面，一方面是計劃出台的速度慢，計劃沒有變化快，當計劃出台時，情況早就不一樣了；另方面是計劃沒有彈性，計劃一出台，長期不變，也就是計劃本身沒有變化。這真還有點對計劃的諷刺意味！計劃是用來應付變化的，可它本身還要有變化，有點意思！

我們來看一看ERP是如何詮釋計劃的。這個得從ERP產生的歷史說起了，具體的ERP發展歷，我們可以等到下次有機會再說，這里我們只是做一個簡單的回顧，以便從中找到ERP中計劃管理的思想根源。話說在上個世紀三十年代以前，人們是很少去考慮計劃這個問題時，後來由於經常出現一個矛盾現象，就是一方面為了確保生產不至於缺料斷貨，人們常常多備庫存，這樣會導致企業成本增加，而另一方面，人們又想提高資金的利用率，加快資金的周轉，這樣，客觀上就要求減少庫存的積壓。

如何解決這一對矛盾呢。於是人們開始想辦法了。在上個世紀三四十年代，人們普遍運用的一種方法就是再定貨點法，但這個方法有很大的缺點，就是只考慮了單個物料，沒有考慮物料之間的相互聯系，其實，企業中各個物料之間是有一定的配比關系的，比如：一個汽車底盤，一定配四個輪子，如果庫存里只有三個輪子，或者有五個輪子而一個汽車底盤也沒有，這樣就是庫存結構不合理，造成庫存的積壓。同時，這個方法還有幾個不切實際的假設，那就是假設物料的消耗率和采購提前期是不變的。

正是由於這個原因，再定貨點法沒有真正解決人們生產過程中遇到的矛盾。後來到了上個世紀六十年代左右，當時IBM公司有個工程博士，對產品的結構，也就是生產上常提到的BOM表，進行了深入的研究，提出了兩個概念，就是獨立需求物料和相關需求物料這兩個概念，以及一個設想，就是將產品BOM表放到時間軸上，通過考慮獨立需求物料和相關需求物料的加工提前期及采購提前期，計算出不同時間段上，各個物料的需求量和采購量，這樣，就可以合理的安排不同時間段內各個物料的生產量和采購量，從而一方面確保了生產的穩定性，減少了缺料斷貨現象，另一方面優化了企業的庫存結構，降低了庫存量，減少了資金的佔用。

這樣，看似解決了我們剛才提出的一對矛盾問題，但人們在企業管理的過程中，又有一個新的問題出現了。那就是，經常會出現當訂單很多時，產能安排不好，有些訂單要提前交貨的，卻被安排到較晚生產，造成客戶極大的不滿足和抱怨，有的訂單不那麼急，但卻早早的被生產出來，放在倉庫里，造成庫存的積壓，為什麼會產生這種問題，如何來解決這個問題呢？人們又一次陷入思索中。

到了上個世紀七十年代，人們發現，之所以產生這個新的問題，是因為沒有考慮到企業自身的生產能力的問題，就是說，我們搞清楚了在每個時間段里要生產加工多少物料，但沒有搞清楚在這個時間段里，企業是不是有這么大的生產加工能力，將這些物料生產加工出來，也就是物料需求和加工能力之間沒有進行配比和平衡。

這種需求和能力之間的平衡，不僅要在較長的時間段內（如一個月，一個季度）進行平衡和配比，而且要在較短的時間段內（如半個月，一天）取得平衡和配比，這種可以對不同的訂單，區分出優先順序別，以方便合理的安排不同訂單的生產和能力的調整。通過需求和能力的平衡和配比，基本上解決了生產訂單排產等問題。

由於這個時候，在生產過程中，綜合考慮了需求和能力因素，通過調節能力，最大限度的滿足生產訂單需求，同時，在生產能力無法繼續調節的情況下，通過調節生產訂單需求，使得需求和能力達到了平衡和協調，形成了一個管理和信息的閉環，因此，這個時期的管理方法，我們叫閉環的物料需求計劃，而將沒有考慮能力的需求計劃，我們叫開環的物料需求計劃。

二、在本文的第一部分中，我們在探討ERP中計劃的思想根源時，談到了ERP的發展，談到了再定貨點法，開環的物料需求計劃（MRP），閉環的物料需求計劃（MRP），下面，我們接著上文，繼續來談ERP的發展，從中探求ERP中計劃的思想軌跡。話說在上個世紀七十年代，閉環的物料需求計劃（MRP）在考慮了需求和能力的基礎上，基本解決了生產排產混亂的問題，但是不幸的是，又有一個問題接踵而至，那就是，企業知道要生產什麼東西，並知道了什麼時候生產，同時，也知道了是否有能力去生產這些東西，那問題是，生產出來了這些東西後，是否會給企業帶來效益呢，是虧了還是盈了呢？盈了盈多少，虧了虧多少，如何知道這個呢？

這可是個大問題，要不然，事情幹得再好再快，不賺錢誰干？於是，人們又開始想這個問題了。為了解決這個問題，到了上個世紀八十年代，人們將視線范圍擴展到財務會計上，將財務會計同企業內部供應鏈結合起來考慮，看看內部供應鏈各環節運行之後，在財務上是如何表現的，對企業整體經營狀況有哪些影響。就這樣，將財務會計考慮進來，同時，通過對業務運行方案的模擬，得出不同方案的財務結果，從而進行有效的財務及業務的經營決策，並在業務運行過程中，通過對業務運行的財務影響的掌控，進而控制和調整業務運行，實現整個企業內部運營和管理的有序和協調。

這個階段在ERP的發展歷史上，叫做製造資源計劃（MPRⅡ），大家可以看到，物料需求計劃也叫MPR，但此MPR不同與彼MRP，兩個MRP雖然在英文縮寫上是一樣的，但一個是物料需求計劃，一個是製造資源計劃，為了加以區別，人們在製造資源計劃MRP後加了一個「Ⅱ」，於是，製造資源計劃就叫MPRⅡ了。大家可以看到，製造資源計劃只解決了企業內部的主要矛盾問題，沒有涉及到企業內部更深層次的一些問題.

如，質量如何控制，人力資源如何管理等，更重要的是，沒有涉及到企業外部的問題，比如，如何加強與供應商的聯系和協作，建立戰略合作關系，降低采購成本；如何加強與客戶的交流和溝通，更有效和快速的滿足客戶的需求，提高客戶的滿意度，如何加強與合作夥伴的聯系，共同進行業務的開拓並降低業務運行成本等等。這些也都是MRPⅡ之後，等待人們思考和解決的問題。那麼，人們如何來解決這個問題呢？最後，在上個世紀九十年代，ERP的概念被人們提出來了。

ERP主要是在MRPⅡ的基礎上，將企業管理的其他諸多方面考慮進來，更重要的是，將管理視野從企業內部，擴展到企業外部，通過加強企業同客戶，企業同供應商，企業同各種合作夥伴的聯系和協作，使企業及企業所在的外部供應鏈的運行效率提高，運行成本降低，使企業同其他利益相關者得到雙贏或多贏。以上就是我們對ERP發展歷史的簡單回顧，通過這個簡單的回顧，我們可以認識到這么幾個事實，那就是，ERP概念不是突然被提出來的，而是經歷了一個歷史演變過程，在這個過程中，信息技術對整個過程的推動，起到了決定性的作用，如果沒有信息技術的進步以及與企業管理思想的結合，企業管理目前還可能處在空想的狀況，各種好的想法無法到得落實。

在認識了這個基本事實的基礎上，我們進一步的可以認識到，在ERP經歷的一系統演進和發展過程中，計劃是貫通於其中的，都是以計劃為軸線來發展和演進的，只是在不同的發展階段，計劃的對象，計劃的范圍，計劃的內容，計劃的層次在不斷擴大或擴展。好的，讓我們來簡單總結一下，計劃的對象，計劃的范圍，內容和層次，是如何在這個過程中不段演進的。在再定貨點階段，只考慮單個物料，沒有考慮物料間的聯系，也即，沒有考慮庫存的結構的合理性，與生產過程對物料的需求脫節。

這個階段從嚴格意義上來說，談不上有什麼計劃的概念，或者說，計劃的對象只是單個物料，范圍僅限於庫存環節，談不上什麼計劃的內容和計劃的層次。到了開環的物料需求計劃階段，庫存物料管理考慮到生產過程對物料的需求，將物料分為獨立需求物料和相關需求物料，同時按時間段將這種需求細分，從而分清了需求的優先順序，使生產的有序化及庫存結構的優化成為可能，這里，只是一種可能，而不是一定。為什麼？

因為，在這個時期，計劃的對象變成了相互聯系的獨立需求物料和相關需求物料，計劃的范圍從原來的只考慮庫存環節，轉變為將庫存和生產結合起來考慮，雖然人們已經認識到，庫存的目的是為了生產（或是銷售），如果不是為了這個目的，庫存是沒有任何意義的，物料庫存的多少及時間，要反映生產的對物料的需求多少和時間，庫存結構的合理性，反映了生產管理的水平，但是，如果不考慮生產能力的狀況，生產不可能有序化，生產不可能有序化，庫存結構的合理性也只是一種可能或巧合了。

這個時期的計劃，只有物料需求計劃，注意，是需求計劃，但計劃開始分出層次，主生產計劃和物料需求計劃兩個層次，這兩個層次，計劃的對象是不一樣的，主生產計劃的計劃對象是獨立需求計劃，而物料需求計劃的對象是相關需求計劃。這里，我們可以發現，到開環的物料需求計劃階段，計劃的概念開始發芽，計劃也開始分出層次，同時，不同的層次，計劃的對象也開始分開。

三、在第二部分，我們談到了ERP的概念不是管理人員的突發奇想，而是經歷了漫長的管理實踐及管理理念的發展過程，其中，計劃的概念在這個過程中，始終貫穿其中，計劃的范圍，對象，內容和層次也在這個發展過程中不斷的演進。我們總結了再定貨點法及開環物料需求計劃的一些計劃特點。

在這一部分，我們繼續總結這些計劃特點。在開環的物料需求計劃階段，計劃的概念開始發芽，計劃也開始分出層次，同時，不同的層次，計劃的對象也開始分開。如果說，這一階段，在計劃的內容上沒有什麼大的突破的話，而到了閉環的物料需求計劃階段，計劃的內容的增加，使得閉環的物料需求計劃從本質上區別於開環的物料需求計劃。在閉環的物料需求計劃階段，計劃由原來的只有需求計劃，增加了能力計劃，而增加的這種能力計劃，具體體現在計劃的兩個層次上，一個是主生產計劃層次上，在這個層次上，能力計劃表現為粗能力計劃，就是只考慮關鍵的生產能力，看一看在關鍵的生產能力及較長的時間范圍內，需求與能力是否平衡；另一個就是物料需求計劃層次上，在這個層次上，能力計劃表現為細能力計劃，就是在主生產計劃層次已經考慮了關鍵生產能力的基礎上，再進一步對全部的生產能力進行考查，看一看在全部的生產能力及較短的時間范圍內，需求與能力是否平衡。（關於如果不平衡，如何進行調節，我們將在後面在談ERP中的平衡的概念時，再和大家一起來探討。）

同時，在這里，我們還必須認識到，由於計劃的內容增加了，因此，計劃的對象也相應的增加了，需求計劃的計劃對象是物料，而能力計劃的計劃對象是能力，而在這個階段，計劃又是分兩個層次的，需求計劃和能力計劃在這兩個層次上，具體表現又是不一樣的，在主生產計劃層次，需求計劃對象表現為獨立需求物料，而能力計劃對象在這個層次具體表現為粗能力；而在物料需求計劃層次，需求計劃對象具體表現為非獨立需求物料，而能力計劃對象在這個層次具體表現為細能力。

為了更好的理解，我們可以畫一個矩陣，縱軸是計劃的層次，分成主生產計劃層次和物料需求計劃層次，橫軸是計劃的內容，分為需求計劃和能力計劃，這樣，就可以分成四個部分，每個部分，計劃的具體對象是不同的。到了製造資源計劃階段，首先是計劃的范圍開始從企業內部供應鏈環節，擴展到企業財務會計，計劃的內容也從銷售，生產，庫存與采購計劃，擴展到財務預算，將業務的計劃轉變成財務的預算，將計劃數字化和顯性化，以便於企業管理人員對業務進行更好的控制與評價。在這個階段，計劃的對象也在原來只有物料和能力的基礎上，增加了資金及與企業製造相關的其他主要的資源。計劃的層次也從兩個層次，即主生產計劃和物料需求計劃，擴展到三個層次，即銷售運營規劃，主生產計劃及物料需求計劃。

在企業資源計劃階段，即ERP階段，計劃的范圍和內容也從只關注企業內部業務供應鏈及資金鏈，擴展到企業外部，將企業外部相關的資源全部考慮進來，同時，將企業的銷售運營規劃，主生產計劃及物料需求計劃同企業長期的發展戰略相結合，用企業發展的戰略來指導企業的銷售運營規劃、主生產計劃及物料需求計劃的制定，並在計劃的執行過程中，以經營預算，資本預算及財務現金預算組成的全面預算加以控制，協調和評價，以提高企業及企業所在產業鏈的運作效率和效果。在這個階段，之所以叫企業資源計劃，是將企業所控制的全部資源都納入計劃的范圍，無論是企業內部的，還是企業外部的。

在此，我想補充說明一下，就是現在很多人認為，如果一個所謂的ERP軟體沒有MRP模塊，或沒有生產管理模塊，就不叫ERP軟體，我個人認為，這是不對的，

因為從ERP思想的本質上來講，雖然ERP的概念的發展是起源於對生產環節及生產管理問題的思考，但ERP的理念和管理思想，已經不只局限於提高生產企業的管理效率和效果，而是擴展到所有類型的企業，這是一個質上的變化，是一個管理思想和理念在質上的飛躍，每個企業，或各個類型的企業，由於其處的環境不同，其特點也是不同的，這些不同，具體的表現就是，這些企業在管理方法上的不同，但其管理理念和管理思想應該是一樣的，就是計劃和平衡，只要是可以將企業的資源綜合考慮並加以計劃，並可以靈活的調整這些計劃，以提高企業效率和效果的這樣的軟體，就是ERP軟體，而不局限於是否有MRP模塊或生產管理模塊。

因為一個重要的標准就是，該軟體是否運用了ERP的理念和思想，即，計劃和平衡的思想，ERP軟體只是具體實現這一理念和思想的現實工具而已，也無論這些軟體應用於哪一類行業或企業。好的，剛才扯遠了，現在讓我們拉回來，繼續剛才的計劃的話題聊。計劃的范圍，從庫存環節，擴展到生產環節，再擴展到銷售與采購環節，再到將財務會計考慮進來，擴展到企業內部全部運作環節，最後突破企業內部的范圍，將計劃的范圍擴展到企業外部的供應鏈及利益相關者組成的網路，這是企業資源計劃在計劃的范圍上的擴展和演變。

計劃的內容，也從需求計劃，擴展到能力計劃，再擴展有財務計劃及全面預算。而計劃的對象也從單個的物料，擴展到相互聯系的全部物料，再擴展到企業生產能力及企業內部供應鏈的主要資源，最後擴展到企業外部供應鏈上資源、對這些資源的協調能力以及資金供應能力。計劃的層次從由主生產計劃和物料需求計劃組成的兩層計劃，擴展到由戰略規劃，銷售與運營規劃，主生產計劃及物料需求計劃組成的四層計劃。如果將車間控制計劃也考慮進來，就組成了企業計劃管理的五個層次。

以上就是我和大家聊的關於ERP中計劃的演進過程，大家可以從這個過程中看到，無論計劃的范圍，內容，對象和層次如何演變，ERP所說的計劃，只是「一個」計劃。所謂一個計劃，就是這個計劃是一個整體，只是在不同的層次上，考慮的時間長短不同，粗細程度不同，呈現出一個從宏觀到微觀，從長期到短期，從戰略到戰術的一個漸進明細的，相互關聯和互動的計劃體系。關於ERP中的計劃概念，我們就聊到這里。

我們可以看到，ERP的核心是計劃，而計劃的核心，就是要平衡，也就是說，不同的計劃層次之間要有平衡，同一個層次中，計劃的內容也要平衡，如，戰略和銷售運營規劃，銷售運營規劃與主生產計劃，主生產計劃與物料需求計劃之間，要有平衡和協調，而在同一個層次上，需求計劃與能力計劃也要平衡和協調，這樣形成的計劃，才是可以執行的，否則，計劃沒有任何意義。那麼，我們如何來認識ERP中關於平衡這個概念呢？

四、在本文的前三部分，我們談了ERP的計劃概念，對ERP以計劃為發展軸心的歷史，作了一個簡要的回顧，並在這個過程中，對ERP中的計劃作了簡單的詮釋。 我們在本文的前幾部分中曾提到，在ERP中，有五個層次的計劃，分別是，戰略，銷售與運營規劃，主生產計劃，物料需求計劃及車間控制計劃，其中車間控制計劃實際上是前四個層次計劃的執行反饋部分，從嚴格的意義上來說，應該執行層面，因此，我們將重點放在前四個層次的計劃上，即，戰略，銷售與運營規劃，主生產計劃與物料需求計劃。

首先我想再次強調的是，這些計劃實際上是一個計劃在不同層次上的表現，相互之間有著不可分割的聯系，都是源於戰略，即，銷售與運營規劃是戰略的細化，而主生產計劃是銷售與運營規劃的細化，物料需求計劃則是主生產計劃的細化，這樣就形成了一個從戰略到戰術，從粗到細，從宏觀到微觀的一個計劃體系；而戰略是源於哪裡？源於對外部市場與內部環境的分析。我們都明白，計劃是為了執行、控制及評價的，首先要可行，即可執行，那麼，如何來確保這個源於戰略的計劃體系是可以執行的呢？

這就是我們在本文接下來要繼續和大家一起來探討的「平衡」的概念。 平衡這個詞，大家應該非常熟悉。但至少我聽到這個詞時，是非常激動和感動的。因為，我們在前面也提到了，這個世界的兩大屬性就是變化和不均衡，正是由於變化，才要進行計劃，而正是由於不均衡，才要進行平衡。平衡的處事原則，應該說是我們老祖宗留給我們的一個非常寶貴財富和智慧結晶，中庸代表著中華文化之最高境界，也代表著中華民族對這個世界認識的最高智慧，「不偏之謂中；不易之謂庸。」中者，天下之正道。

庸者，天下之定理。而以中庸為代表的中國古代智慧，卻越來越被很多的人誤解和漠視，真是讓人難免有些痛心和傷感。而正是這些朴實的智慧，代表著管理這個世界的最高智慧和生存法則，在這個智慧之下，企業管理顯得如此的渺小。其實，中庸的一個核心概念，可以簡單的理解為平衡。平衡的原則是解決一切事務的關鍵.

因為，不均衡是產生一切沖突的根源。而要正確的理解平衡，就要認識到，平衡是個動態的概念，從平衡的標准來講，沒有一個絕對的標准，會因地，因時而變化，也即，時空變化，平衡的標准也變化；從平衡的狀態來看，平衡是動平衡，而不是靜平衡。從總體上來說，平衡是我們每天要面對的工作或問題。工作和生活要平衡；事業和家庭要平衡；處於亂世中，心態要平衡；做項目，各個項目干係人的利益要平衡……

凡此種種，無不讓我們對老祖宗的智慧而折服。 那麼，平衡又是如何表現在企業管理中的呢，讓我們回到前段講到的四個主要的計劃層次，戰略，銷售與運營規劃，主生產計劃和物料需求計劃，我們也提到，這些計劃是在不同層次從粗到細的分解過程，在這個過程中，如何來確保計劃分解之後是可行的？

這是個問題，要解決這個問題，我們就要在計劃的各個層次上進行平衡，先對戰略層次的計劃進行平衡，然後對銷售與運營規劃層次進行平衡，接著是主生產計劃層次，最後是物料需求計劃層次，上一層次沒有平衡，不應該也不可能對下一層次的計劃進行平衡，企圖這樣去做，只可能增加計劃在執行過程中的混亂，使計劃變得不可執行，使計劃變得不可信，不要小看這一點，人們在計劃的執行過程中出現的問題，大多源於此，即，上層計劃還沒有平衡，就去進行下一個層次的計劃。 說了這么多平衡，那麼，對什麼東西進行平衡呢？

對計劃啊，呵呵，是的，是對計劃，但是一個計劃如何實現平衡，當然不行，至少要兩個。在ERP中，或者說，在企業管理中，表現為需求計劃與能力計劃的平衡，也即，每一個層次，都要進行需求計劃和能力計劃的平衡，當上一層次的需求計劃和能力計劃平衡後，再進行下一層次的需求計劃和能力計劃的平衡。因此，我們會發現，各個層次都會有需求計劃和能力計劃，只是在各個層次上，需求計劃和能力計劃的表現形式是不一樣的。 那麼，到底表現得如何不一樣呢？

五、關於這個主題，已經很久沒有寫下去了，本來還想過一段時間再繼續下去，但總感覺有些事情沒有完成，心裡總是不太舒服，今天有一些時間，那就把它完成了吧，一方面可以就這個主題，給自己和大家一個交待，另一方面可以方便開始另外的一些主題。在前面的部分中，我們談到企業管理中計劃的四個層次，分別是戰略層，銷售與運營層，主生產計劃層及物料需求計劃層，在企業管理中，這四個層次只是同一個計劃在不同層次上由粗到細的分解形式。要再次強調一點的就是，在企業里，只有一個計劃，也只應該有一個計劃，只是這個計劃，在不同的層次，表現方式不一樣而已，形成一個從戰略到戰術，從長期到短期，從粗到細，從遠及近的一個計劃。在前面的部分中，我們也談到了關於需求和能力在這個計劃的不同層次上都有相應的平衡，只有上個層次的計劃平衡後，再進行下一個層次的平衡，這樣，整個計劃才有協調性和可執行性，否則，將引起計劃執行過程

⑹ 員工購車排產中什麼意思

公司員工買車已排產指的是總裝配車間的計劃，依據客戶訂單，做一周，一個月甚至一個季度的生產計劃，排產就是按照車間逐步的拆分零件生產的過程。

生產排產，也叫生產計劃排程，是在有限產能的基礎上，綜合來自市場、物料、產能、工序流程、資金、管理體制、員工行為等多方的對生產的影響，經過APS（高級計劃與排程）的優化得出合理有效的生產計劃。

簡介

這點對大部分工廠目前階段有重大意義。在實踐中發現，很多工廠採用按工段排計劃，具體的做法是匹對銷售訂單，然後查看某工段的原材料准備情況，然後給出大致計劃。沒有信息系統支持的情況下，計劃員需要自己跑到現場去巡查，或者等待現場工單的反饋。

實現這一點，要求生產管理信息系統包含生產執行模塊，做好生產執行過程數據的實時採集，實現執行進度、生產異常的實時反饋。

⑺ 排產什麼意思，有人知道不

字面意思，已經安排生產了。或者說列入生產計劃了。

奧迪A6L詳細信息請查看愛卡汽車 http://newcar.xcar.com.cn/8/

⑻ 汽車訂購到排產再到生產各需多少夫

摘要 這個汽車進溝之後，然後這個四s店才給廠家打電話，然後預定這台車，然後完了之後這個廠家才會根據這個生產情況進行排產的。就是說人家的生產計劃，如果是一周制定一次的話，那4s店就是電話打過去之後，人家有可能就會把這個車型排產到這個下一周的這個生產計劃裡面。就是說這種情況就是說4s店和廠家及時聯系的話，大概也需要兩三天的時間，然後到這個排產需要。需要一周的時間。然後再加上生產，至少需要兩天時間。

⑼ 什麼是「排產計劃」

排產計劃可理解為安排生產的計劃。

生產計劃排程的目的是為車間生成一個詳細的短期生產計劃。排產計劃指明了計劃范圍內的每一個定單在所需資源上的加工開始時間和結束時間，也即指出了在給定資源上定單的加工工序。

(9)汽車排產是什麼意思擴展閱讀：

生產計劃排程利用規則化的演算法，可以達到現實假設進行優化。利用生產計劃排程軟體優化可以全面的反映生產計劃和排程的特點，因為不存在的規則以及復雜性，此款軟體可以考慮各種復雜因素包括結構上的參數的隨機性。

排程實際上是在計劃框架內的調度，所以排程僅僅考慮一部分供應訂單即在近期完成的生產訂單。它需要考慮參數如生產訂單、資源組和資源、班次、假日、例外班次、物料清單，通過作業的優先順序、排程處理，分析解決排程沖突的問題，達到一個基於事件的、具有按到期日期或運營目標排定優先順序的開始和完成日期，並優化的排程。

⑽ 汽車不排產屬於不可抗力因素嗎

汽車不排產，不屬於不可抗力因素。
這是4S店在搪塞、在推卸責任，建議好好閱讀先期簽訂的購買協議，看看是不是對方採用了合同欺詐（將不派車列為不可抗力因素）的手段。
從定義上來說，不可抗力因素包括的是火山、地震、戰爭、颶風等個人或企業無法抗拒的天災和人禍。
汽車不排產，屬於汽車生產企業內部的問題，跟不可抗力因素無關，更不屬於不可抗力因素。
因此，建議在仔細研判購買協議的基礎上，起訴4S店。