國美為什麼能進軍汽車銷售

① 想知道國美的品牌現狀和品牌的塑造策略~

國美模式：專業連鎖，五個統一，低價取勝 國美與沃爾瑪的相同之處有三點：其一，都是大量發展連鎖店，以量取勝；其二，都是五個統一，即統一品牌和形象標識，統一采購，統一配送，統一管理，統一資金結算；其三，都是以低價取勝。

國美與沃爾瑪的區別在於，前者是專業連鎖，即只經營家用電器，後者是百貨連鎖，產品品種數以萬計。
國美之所以能取得如此巨大的成功，除了連鎖模式和低價策略外，還在於它所選擇的經營領域，即家電。 家電在中國是成長性較好的商品之一。近十多年來，中國的家庭開支和大件消費品購置，主要集中在家電上。其次，家電又是商業附加值比較高的產品。其三，家電又是中國改革開放以來重復建設比較嚴重，從而供求矛盾比較嚴重的產品。廠家的激烈競爭，對商家極為有利。誰成了這了行業龍頭老大，誰就擁有低成本擴張的絕對優勢。其四，一般服裝、百貨、雜貨類產品，無論實力大小都可以做，許多產品正規的百貨公司競爭不過街頭小店，而街頭小店又競爭不過擺地攤的。因為後者經營成本更低。家電則不一樣，消費者不僅注重產品品牌和生產廠家，也注重商家，只有實力強，品牌響，連鎖店多的大店，才能避免買假貨，產品維修服務才更有保障。在這一領域，一般小個體戶的店鋪不可能有競爭優勢。

黃光裕的國美之路

1985年，改革開放大潮尚未掀起之時，一個潮汕少年決定像其他同鄉一樣出去闖盪，他，就是黃光裕。那年，黃光裕才16歲，初中尚未畢業，帶他出來的則是剛剛高中畢業的哥哥黃俊欽。

家境貧困的哥倆懷揣著從老家籌措來的4000元錢，選擇內蒙古作為自己的第一站，尋找賺錢的商機。和同時代廣東、福建商人一樣，他們通過潮汕、深圳、廣東的廠商關系販賣當時的短缺物資。通過一段時間的積累，兄弟倆有了自己的第一桶金。

很快，頗具市場眼光的黃光裕發現，內蒙古市場太小，想去更大的城市發展。1986年，黃光裕和黃俊欽就拿著在內蒙古賺到的第一桶金去了北京，在北京珠市口東大街420號承包了國美服裝店。1987年1月1日，國美服裝店正式開張，3個月後改名為國美電器，開始了黃光裕真正的創業之路。那一年，他年僅17歲。

1987年開始，黃光裕展示了他與眾不同的一面。在當時家電處於賣方市場，有貨不愁賣的情況下，黃氏兄弟仍決定走堅持零售、薄利多銷的經營策略，而其他商家則是抬高售價、以圖厚利。「其實當時有『被逼』的成分。」黃光裕回憶說，「作為一家個體企業要想辦法吸引客戶，必須有自己的東西才行。」當時他想出的方法是薄利多銷。在強大的國有電器商店面前，低價策略為小小的國美電器店帶來了不少回頭客。

盡管當時就有人質疑其貨源，坊間也有傳聞黃光裕引進的貨源是私貨，但不得不承認，黃光裕是一個商業天才。他和國美在這個市場上留下了無數印記，他首創了很多零售業拓展模式，如今，其中不少的模式已成為整個零售行業的通用模式。

1991年，他第一個想到利用《北京晚報》中縫做廣告。在僅僅以每次800元的低價包下了報紙中縫的廣告後，他打起「買電器，到國美」的標語，並每周刊登電器的價格。在當時來說，這是一個有超前意識的行為。極少的廣告投入卻為國美吸引來了大量顧客，電器店的生意讓人艷羨。

小有成就的黃光裕沒有坐享其成就此滿足，而是陸續開了多家門店，到1993年前，小店面已達七八家。當然，這也是其最早的資本擴張行動。隨後，他將旗下所有店鋪統一命名為「國美電器」，就此形成了連鎖經營模式的雛形。

國美的成長伴隨著黃氏兄弟的財富增長。隨著經營理念的差異，兩兄弟分家了，黃光裕分得了「國美」這塊牌子和幾十萬元現金。24歲的他開始一心一意建造他的家電零售王國，國美以驚人的速度成長。

1993年，黃光裕原來的電器小門面變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年，國美進軍天津，開始從北京走向全國，也開始了大規模的全國性擴張；2001年12月，國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店；2004年12月，國美電器直營門店達200家，並進入音像連鎖業；2005年，國美進軍地產業，建造國美第一城；隨後3年，分別並購山西北方電器、大中電器和永樂電器；2008年2月，戰勝最大競爭對手蘇寧電器成功收購三聯商社。

截至目前，國美已經是國內家電零售業無可爭議的第一巨頭。

1998年，29歲的黃光裕做了兩件事。

其一，成立鵬潤投資，下屬地產公司，並實現了在香港的借殼上市，為下一年開始的全國擴張打下資金的伏筆；

其二，編寫《國美經營管理手冊》，這個後來被稱為「紅寶書」的冊子，為國美未來10年的擴張奠定了理論基礎。

在1999年國美向全國進軍邁出了建立全國連鎖網路的關鍵一步的時候，黃光裕卻把國美電器總經理一職託付給妹夫張志銘，創辦了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，退居幕後進行資本運作。隨後的2000年，在國美如火如荼發展之際，黃光裕卻突然減持了其手中國美電器的股份。之後，大家才逐漸了解到，他已經在玩「左手倒右手的」資本游戲。
「互動、互助、互補」一直是黃光裕堅持的投資理念。國美利用商業經營的現金流，與房地產進行互補，曾獲得不錯的協同效應。而在房價居高不下的北京，黃光裕也欲「用做家電的模式做房地產」。鵬潤家園不止一次打出價格牌。

業界對黃光裕的印象也能說明問題。在國美進行全國連鎖高速擴張時，黃光裕將大量時間和精力都放在營運領域，與全國各大家電企業接觸頗密。但隨著國美在全國上千家門店的開設，身價見漲的黃光裕卻逐漸「淡出」了廠家舉辦的各種會議。

2000年初，黃光裕將眼光瞄準了投資環境寬松的香港證券市場，也開始了一系列眼花繚亂的資本運作。黃光裕染指京華自動化(後更名為中國鵬潤、現名為國美電器)，經過許多復雜的步驟以現金認購股票謀取到了控股權(如下表)。2002年10月26日，黃光裕重掌國美帥印。隨後，黃光裕對國美高層人事與組織架構進行了近年來最大的一次調整，一年內國美變動之頻繁，甚至引發了業內的深度質疑。

2003年，黃光裕成立完全控股的「北京鵬潤億福網路技術有限公司」。國美集團將94家門店全部股權裝入「國美電器」，由鵬潤億福持有65％股份，黃光裕直接持有國美電器剩餘35％股份。他開始重組「國美電器」。值得注意的是，他所持有的國美股份和公司名稱。65∶35的比例是為了迴避商務部關於外商零售企業、外方股份比例必須在65％以下的限制。注冊「北京鵬潤億福網路技術有限公司」，借用國內高科技企業免稅的優惠政策，迴避出售股權需要支付的巨額所得稅。

黃光裕出了名的低調寡言，2003年，身為鵬潤投資總裁、國美電器有限公司總經理、中國鵬潤集團主席的黃光裕僅公開亮相兩次。黃光裕的低調也給國美帶來了「沒有調子」的負面評價。有分析人士指出，在輿論關注率相當高的國美看不到實際運營所產生的、具有社會意義的運營經驗或理論產品的產出。缺少理論元素的包裝造成了國美品牌的高度、理論深度不夠。而家族集權下能否繼續有效運作，更是對黃光裕的最大考驗。

在其總部大廈隨手都能看到一本書《黃光裕如是說》。書中介紹說，黃光裕很早就開始研究香港的證券市場，研究資本運作的方法以及各國的匯率政策。這也就不難理解，如此復雜但又幾無破綻的資本運作手法必定經過黃光裕多年的精心策劃和准備。

資本運作之後，隨之而來的是財富的累積。2004年，他以105億元的身價成功登上了胡潤財富榜的首位。但他給人留下的印象不僅僅是億萬財富的年輕締造者，還有他的光頭造型和那句「我的錢還不夠花」。

「錢還不夠花」的他繼續著資本運作之路——瘋狂套現，加大投資。2005年，黃光裕蟬聯了胡潤財富榜首位。

2006年4月6日，黃光裕宣布以私人配售方式售出不少於大約12億港元的國美電器股份。這是黃光裕自2004年9月以來第三次在國際資本市場上套現。3年3次套現，他從國際資本市場套現近40億港元。

2007年10月31日，在胡潤發布的「2007胡潤套現富豪榜」上，黃光裕通過出售股份套現93億元，成為套現最多的富豪。

2004年曾有人指出：國美通過連鎖零售業擠占上游貨款，來實現短融長投，在這方面國美玩到了極限。

觀察黃氏家族的地產投資體系，我們不難發現，黃光裕最拿手的把戲其實就是在零售行業和房地產行業之間搭建了一個內部融資的資金平台，通過短融長投來吞食房地產行業的高額利潤。

自然，黃光裕的這一手做得極其隱蔽，換了他哥哥黃俊欽作為幌子，而自己正式在房地產行業登台亮相則是在2005年初，黃光裕帶著資本市場上套現的資金，設立了國美置業。

眾所周知，房地產業是通過政府公權力釋放得以發育的最明顯行業，其中的黑幕重重。私企涉及越深，與政府、國有銀行的牽連就越多，這些往事就像一個個定時炸彈，隨便哪個爆炸，都會使場面難以收拾。

但是，房地產行業的利潤雖然豐厚，同時對資金的需求也特別巨大。而短融長投的游戲一直讓國美的資金鏈條綳得很緊。無奈之下的黃只有寄希望於資本市場來實現自己的目的，通過高估數倍自己的資產價值實現上市，玩一把高明的財務戲法來解決資金緊張問題，但是，黃卻在不經意中收獲了一個副產品——首富榜首。

2008年，他套現135億元，再次成為手頭現金最多的企業家，也第三次登上了胡潤財富榜的首位。這時，他的總資產已達430億元，他也是繼榮智健家族之後第二位三度登上胡潤財富榜的富豪。

他曾說過，企業家最大的貢獻是積極運營資產。也有人問過他，「你是實幹家還是資本高手？」顯然，黃光裕毫不猶豫地選擇了後者。也許，做一個資本運作高手讓他有高高在上的感覺。

黃光裕的戰術是，強調對中心城市和附近區域的快速覆蓋：每進入一個城市就開始密集開店，從一線市場一直覆蓋到二線，力圖以快速和最大程度的獲得該地區的市場份額，等到份額確立後，黃光裕才會逐步調整其運營，梳理流程和建設管理後台。

其實整個中國家電連鎖行業，他們最初的發展模式都如出一轍。

事實上，這種圈地運動之所以成功，最重要的秘訣是「輕資產」運作模式，即不斷佔用供應商資金用於規模擴張，並利用新店開張向家電廠商收取進場費、展台費等各類費用，最大程度地分攤掉開店的成本。

但這種做法也並非沒有弊端——擴張的速度過快往往容易導致資金鏈的斷裂，無數個本土零售企業驗證過這個結果。要想保持長此以往的擴張速度，資金就成為最重要的元素。2004年，國美電器在香港借殼上市，由於商業模式的吸引力，國美電器在香港受到追捧，這就解決了國美擴張在資金上的後顧之憂。

事實上，這種由於零售商日益強大而增加與製造商之間的議價能力，並逐漸掌握話語權，體現出「渠道為王」的商業模式，國外早已有之。著名的零售商沃爾瑪、家樂福等，無一不是在這樣的模式下發展起來的。

渠道越龐大，與製造商的議價能力越強。黃光裕已經不滿足於自建渠道的緩慢速度，他開始選擇收購。

現在誰不在國美賣電器，誰就將錯過最大的市場渠道。

從某種意義上說，過去10年，是中國零售全行業崛起的10年，從默默無聞到全面掌握通道話語權，家電零售企業相對其他零售行業和業態顯得更為生猛。從長遠來看，渠道的力量將毋庸置疑地越來越強大，一個企業因為擴張倒下，會有更多的企業頂上來，但擴張的方式從未改變，這就是渠道的力量。

更為重要的是，黃光裕這種佔領渠道的霸道方式，正在被越來越多的行業接受，在這個渠道為王的時代，渠道的橫向整合將會變得非常猛烈。

歸根溯源，早在2006年就有關於黃光裕負面的消息傳出。據報道，他涉嫌違規借貸中國銀行的貸款。當時的情況很是微妙，還牽扯到了其兄黃俊欽，而黃光裕的夫人杜鵑曾在中國銀行任職。但隨後，據傳，靠著哥倆良好的公關能力，他們成功解決了當時面臨的危局。查詢國美在2007年1月在香港聯交所發布的公告稱，公安部針對黃光裕及其間接持有的鵬潤房地產公司的「協助調查已經正式撤銷」，公司的危機暫時平安度過。

如今，再次面臨的危機卻讓他被警方逮捕，而且很多謎團依然難解。

證監會也證實，黃光裕與股票違規操作有關。同時，被聆訊的還有與黃光裕相關的兩只股票的負責人——ST金泰控股人黃俊欽和中關村董事長同時也是他老鄉的許鍾民。受影響的還有他們所在的公司——國美、金泰、中關村、三聯商社無不受其牽連，

國美「類金融」發展模式就是其深層的根源。

據稱,黃光裕被調查的起因是涉嫌「操縱市場」，具體系指對其兄黃俊欽控股的*ST金泰股價進行操縱。但業內專家指出，由於國美的擴張採取的是「類金融」發展模式，使得其能夠在較短時間集聚大量的資金，在大量的資金支持下，才有可能進行「操縱市場」。

專家表示，傳統零售企業的盈利模式主要是通過批零差價來實現利潤，但目前在我國，這種盈利模式正在發生令人擔憂的改變。「開店賣貨」正在變成「開店圈錢」。比如像國美這樣的大型零售企業，就有媒體爆出有過向供應商收取「進場費」或是拖欠貨款占壓資金等"類金融"發展模式。

上海連鎖經營研究所專家指出，這種「類金融」模式，把「吃」供應商當成合理集資的聚寶盆，使零售商成為「不受管轄的金融企業」。導致一些零售企業依託供應商貨款和銀行貸款，無本開店，快速擴張，同時迅速積累資金，為其進行其他的市場操作帶來了資金基礎。

國美目前的決策管理團隊已由此前的7人決策團隊變為「3人核心決策層——11人執行委員會」。

按照新管理格局，董事會代理主席兼總裁陳曉、常務副總裁王俊洲、副總裁魏秋立三人組成國美電器的核心決策委員會，負責公司日常經營和重大管理決策。後兩人皆為跟隨黃光裕多年的國美元老。在決策委員會之下，國美多位副總以及各個大區老總組成了11人執行委員會，負責總部和全國各地分部的日常經營與管理。其中包括黃光裕胞妹、國美華東大區總經理黃秀虹。

② 國美怎麼盈利啊

國美賺的是什麼錢？
「物美價廉、服務領先」一直是國美的核心競爭優勢
先看看招標定製
國美的價格優勢是建立在規模優勢的基礎之上，也與企業的經營創新密不可分。國美針對傳統采購模式的弊端，果斷地推出了招標采購制。這種采購模式的優點在於：其一，縮短了采購環節，節約了傳統渠道的各項流通費用，以及控制了企業自身的采購成本；其二，通過企業之間的競標，有效地壓縮了廠家的利潤空間、降低了采購價格；其三，通過買斷進貨，轉移了廠家的經營風險，還可以獲得客觀的風險溢金。這種模式的意義不僅在於采購費用的節約，而更重要的是徹底改變了家電生產廠家與商家之間的地位。不再是你生產什麼我賣什麼，而是我賣什麼你生產什麼。
國美還總能根據市場供求變化靈活地進行采購價格形式創新。其一，買斷進貨。國美對暢銷型號或首銷型號以及部分「尾市」產品進行買斷進貨。這樣就能從製造商處拿下最低價位商品，由於買斷進貨，就克服了因訂貨不準確而造成的浪費。所以，在國美，對采購進貨的商品，除了質量問題外，是不允許退貨的。這樣既為國美實現低價銷售奠定了基礎，也增加了製造商對國美的信譽度。同時，還實現了工商共同攜手讓利於消費者的共同目的。其二，定製。以實際使用功能開展定製，風險自擔。定製產品，多為容易標准化、利潤高的小配件商品和區別於其他銷售商的產品，一般為減少長期不用的功能或不必要的裝飾外表部分，以降低價格，為消費者提供物有所值的產品。雖然定製產品品種有限，但在連鎖店內可反應出優質低價的效果，很有吸引顧客的魅力。其三，包銷。這將承擔更大的風險，國美根據自身的銷售能力和可承受的量，與製造商談條件，以形成低價包銷進貨，這些包銷商品可為國美樹立低價銷售的形象。

廠家進駐國美到底是怎麼賣東西，有什麼要求
依靠國美的業務流程再造吧，只要進入國美，一切包在國美身上
經營理念的更新、消費者需求的提高、管理的瓶頸、競爭對手的某種創新以及科技的進步等都會為企業流程的再造提出要求和契機。
現代生活的快節奏，要求企業滿足消費者便利及時的購物要求。然而，在國美一度出現開票、繳款以及提貨、送貨等購物流程等需要消費者排上三次隊的現象。國美低價給消費者帶來的些許福利均被這種時滯所抵消。根據這種流程缺陷，國美採取ERP系統管理和集中配送措施及時將開票、繳款以及派車等環節流程合而為一，消費者只提出購買要求，其餘的事情一概不用操心，由國美統一調度安排。這一流程改造提高了效率，也為消費者提供了便捷的服務。
當前世界范圍內的信息技術革命為商務發展、企業經營管理水平提高等都提供了一個良好的契機。2003年國美導入了ERP系統，對自身信息處理進行了更新改造，以順應形勢變化的要求。這是一個集財務、業務、報表、固定資產、人事管理、物流控制、車輛管理及售後服務的客戶檔案管理及智能分析等功能為一體的、集成化管理軟體系統，順應了國美今後業務開展朝著網上購物、集中配送方向轉型的需要，實現了分部與門店採用「實時」傳送方式，做到了實時地雙向數據更新和定時傳送。另外，針對物流配送環節的繁瑣，國美還與廠家建立共用的庫存，改過去兩套庫存為一套庫存。既減少了庫存，加快了周轉，降低了成本；又加快了信息反饋，減少了多次搬運造成的商品損傷。

關於國美企業戰略
其對組織架構的探索。
組織結構是企業一切經營管理活動的載體，是其競爭優勢得以充分發揮的物質基礎，是戰略目標全面實現的根本保證。因此，組織的架構必須要符合提高內部效率和增強外部適應性的基本要求。當外部環境、技術、規模或競爭戰略發生變化時，過去行之有效的組織結構也許不太有效了。此時，對組織的重新架構變得十分必要。
按照連鎖經營的要求，國美電器將其組織機構劃分為總部、分部、門店三個層次：總部負責總體發展規劃等各項管理職能；分部依照總部制定的各項經營管理制度、政策和指令負責對本地區各職能部門、各門店實行二級業務管理及行政管理；門店是總部政策的執行單位，直接向顧客提供商品及服務。這種組織結構兼顧了以職能劃分和以經營區域劃分兩種組織架構的優點：一方面，能夠突出業務重點，確保高層主管的權威性，並使之能有效地管理組織的基本活動；而且符合活動專業化的分工要求，能夠有效地發揮員工的才能，有利於管理目標的實現；另一方面，把一部分責權下放到地方，可以鼓勵地方參與決策和經營使其能夠直接面對本地市場的需求靈活決策。
為了配合公司在全國市場布局戰略的實施，提高組織的運行效率，避免機構臃腫、大而無當局面的出現。國美先後於2002年、2003年對企業組織結構進行了兩次大的調整，以試圖尋找到企業高效增長的途徑。2002年下半年國美嘗試了「采銷分離」和「A.B分區管理」的組織改革方案。以往的「采銷合一模式」往往造成以進定銷，采購既管買又管賣，浪費企業有限的資源，商品周轉率低，而且容易滋生腐敗；而實行「采銷分開模式」，銷售中心為了完成消費任務必然會對采購部門提出相關要求(好的產品、低靡價格以及齊全產品體系等)。這樣，采銷雙方都有壓力，相互制衡，極大地提高了商品周轉的效率。另外，通過銷售區域分開管理，分解了市場開拓任務，明確了責權，促進了企業內部競爭，增強了企業對區域市場環境的適應性，保證了總體目標的有效實現。2003年國美再次調整機構，將A、 B區合並，保留「采銷分離模式」。A、B區合並後，更便於總部對各個分部的統一化管理。同時，也便於公司綜合使用人才，選賢任能，充分發揮團體作戰能力，使管理機構更加精練、更加充實，各部門的人員配備比以前大大地提高了。而「采銷分離模式」的保留則意味著國美將今後經營側重點放在提升銷售能力上。因為國美意識到從上游擠壓資源的做法已經沒有多少空間，國美今後的發展可能更要建立在產品分析、服務增值以及市場預測的基礎之上了。
其次，門店形態的變化。
2003年國美進軍香港，這是國美走向海外市場的第一步。香港是亞太地區新產品上市比較集中的地區，掌握著商品的流行趨勢以及其代理權。在香港開店，可以較國內對手領先一步，獲得這些稀缺資源。而且，可以通過與香港國際企業深度接觸或競爭，學習它們先進的市場理念、營銷知識以及經營管理經驗等。實際上，香港門店一個最重要的啟發莫過於對門店形態理解的深化。
主力店是國美創業時期主要的門店形式，這與國美低價營銷、迅速搶奪區域市場的戰略目標是相適應的。主力店一般以片區居民為目標市場，其店址會選擇在居民比較集中而且交通便利地段，商場裝修簡單但是商品經營結構層次分明，能突出商場營銷意圖，是區域市場開發的有效載體和工具。以北京市場為例，國美家電主力店是以三環為主線，牢牢把住了交通要道的埠，成為社區居民家電需求的吸納器。
隨著國美在家電行業領導者地位的確立、全國市場開發的深入，尤其是在香港與跨國商業相互切磋的過程中，國美發現正如企業的戰略具有多層次一樣，門店的形態也應該進行分化、分出層次以配合企業戰略目標的實現。商場是企業與消費者交流的窗口，是企業形象的代言人。主力店門店形態與消費者心目中家電行業領導者的形象是不相符合的，因為主力店要受到租金、經營成本、銷售任務等指標約束，始終以商場盈虧、自我價值實現等務實目標為出發點，而不能反映所在行業發展終極趨勢，以及消費者完美需求實現的追求。旗艦店的出現就是國美試圖打破主力店誤區、摒棄消費者對其的低價錯覺、樹立企業領導者形象的一種努力。旗艦店店址會選擇在繁華的商業鬧區，對其購物環境要求也比較高，裝修會比較豪華，但是最為關鍵的是，旗艦店展示經營的商品主要是中高端產品，反映了當前國際消費的主流趨勢，無論是對消費者消費需求、生產廠家生產研發導向，還是對同行企業經營品類調整都有著重要的指導意義。目前國美也在探索3C數碼店的建設。它一方面是國美密集市場開發戰略的啟動，另一方面代表著國美對未來經營品類結構調整的一個方向。在城市，中低檔家電已經飽和，未來家電的增長點就建立在消費者對已有產品更新換代的基礎上，對高端的數碼產品需求上。因此，國美推出3C數碼店形態就是順應了這個潮流。
旗艦店、主力店和數碼店組成一個立體作戰方隊，不但在全國范圍內迅速推行著國美的經營理念，帶來了顯著的市場效應，而且還引領著家電行業發展的動向，還把握著行業未來發展的先機。

最後，說說國美模式
當前，國美面臨二次創業的大好機遇。一方面，商務部決心打造一批大流通集團，以應對外國商業資本的沖擊，這必然會給國美今後的發展創造一個寬松的外部環境；另一方面，海外上市的成功解決了國美發展的資金瓶頸，同時也會進一步規范企業的經營管理。
但是，客觀地講，國美在市場細分、多元化經營、核心能力培育、決策機制、工商關系處理等方面都還存在著不盡完善的地方。在企業發展初期，這些矛盾被隱性化或者處在一個量變的階段。但是，隨著企業的做大做強，企業面臨風險也就越大，可能就會使一個本來健康的組織陷入混亂。如不及時有效解決上述矛盾，將直接影響著企業成長目標的實現。
國美是民族流通業的一個代表，是現代流通方式的一個典型。因此，我們衷心希望國美能繼續保持「敢為人先，奉獻社會」的創業精神，穩健扎實地揚帆前進!

③ 萬達地產四大區域將合並為兩大區域

萬達地產四大區域將合並為兩大區域

萬達地產四大區域將合並為兩大區域，王健林旗下的萬達地產集團近日再次調整組織架構，對人員也將進行一定優化。四大區域整合為南區和北區兩大區域。萬達地產四大區域將合並為兩大區域。

萬達地產四大區域將合並為兩大區域1

萬達地產再次「動刀」組織架構。據財聯社報道，王健林旗下的萬達地產集團近日再調整組織架構，將原來的東區、西區、南區和北區四大區域，整合為南區和北區兩大區域，人員將有所優化。

有知情人士透露，萬達地產計劃在春節之前完成整體架構調整，將管理權進一步集中。其表示：「收縮戰略布局，是萬達地產應對市場變化進行的調整，也是有策略地進行收縮。」

此前，王思聰入局房地產開發業務一事就引發熱議。2021年12月，王思聰旗下的普思投資入股一家房地產開發公司九桓置業。這也是這家公司成立多年來第一次涉足房地產開發業務。

天眼查App顯示，九桓置業成立於2020年11月。普思投資入股後，股東變為李曉坤、吳小龍、中津創展企業管理（天津）有限公司、北京普思投資有限公司，四方持股比例分別為49%、39%、10%、2%。而透過成都九騰桓企業管理有限公司，九桓置業間接持有四川天府萬達建設發展有限公司27%的股權。

萬達地產四大區域將合並為兩大區域2

萬達要賣車已經不是新鮮事了，王健林的決心很大。為了拿下與一汽的合作，王健林多次親自前往長春，還要求萬達副總裁以上全部更換紅旗汽車，已經多年未見王健林如此盡心竭力。

市場此前普遍認為，王健林是拿下了一汽的合作訂單，類似目前購物中心內普遍都有車輛展示區，和汽車品牌的形象店。目前來看，王健林的野心不止於此，卻難有勝算。

萬達迫切需要新增長點？

近日，萬達接連成立了汽車服務公司和新能源科技公司，從經營范圍來看，萬達汽車包含汽車新車銷售、汽車零配件批發、機動車充電銷售等。新能源公司經營范圍含電動汽車充電基礎設施運營；充電控制設備租賃；太陽能發電技術服務；節能管理服務等。

根據此前萬達與一汽的合作內容，雙方將圍繞打造汽車服務生態等領域開展深入合作。目前來看，萬達對汽車銷售的布局已經漸漸清晰。

不久前，萬達還挖來了原現代汽車集團（中國）商務副總裁李宏鵬加入萬達汽車科技服務公司（下稱萬達汽車）擔任總經理。

公開資料顯示，曾先後擔任北京梅賽德斯-賓士銷售服務有限公司董事及高級執行副總裁、福特大中華區銷售與市場副總裁兼長安福特全國銷售服務機構總裁等職務。具有28年的汽車行業經驗。根據入職時間推算，李宏鵬在福特和現代汽車的時間其實都不長，顯然並不順利。

1月6日，萬達官方宣布，首家萬達紅旗體驗中心即將於1月8日在北京豐科萬達廣場正式開業，屆時，中房科學也將安排記者實地探查。

來源：萬達官微

萬達商管近幾年經營壓力很大，包括寶貝王等項目運營也並不樂觀，急需新的增長點來為上市護航，給資本市場增添信心。

根據萬達招股書顯示，2019年，公司營收786.56億，同比下降26.18%，凈利潤250.96 億，同比下降21.07%。2020年前三季度，萬達商管營收270.53億，同比下降44.90%，凈利潤104.49億，同比下降40.71%。

截至2020年9月末，萬達商管貨幣資金412.01億，較年初下降37.36%;短期借款7.54億，一年內到期的非流動負債552.93億，現金短債比0.73，存在償債壓力。

萬達商管利潤下滑和債務壓力之下，王健林似乎對賣車寄予了厚望。

購物中心賣車，都失敗了

購物中心賣車，萬達並非第一家。

二十多年前，亞飛汽車就開始嘗試在購物中心賣車，北京亞飛汽車掌門人郭基元認為：一方面，汽車也是商品，應該到人流量大的地方去賣；另一方面，4S店一次性投入成本大，經營門檻高，最終還是由消費者買單，應該變成輕資產模式。

亞飛汽車也是得到了一汽的合作支持，拿到了當時熱銷的品牌車型桑塔納和捷達，但是僅僅經營一年就偃旗息鼓了。

零售巨頭國美和蘇寧也曾探索過購物中心賣車模式。2016年底，國美電器線下門店改為「汽車+家用電器」的綜合賣場模式，將國美原先的汽車中心擴充為汽車事業部。2017年3月，國美在北京發布「國美汽車2017戰略」，表示將利用自己全國1700多家線下門店，以及國美在線、國美管家等網路平台的優勢賣車，活動吸引到長安、海馬、華晨、一汽轎車、廣本、東風日產、東風悅達起亞、沃爾沃等十多家主機廠的代表參加。

2017年半年報內國美稱，「完成後的汽車產業鏈涵蓋整車銷售、汽車金融、二手車、汽車保險、出行服務、汽車用品及維修保養等全產業服務。為汽車用戶提供全國連鎖『統一品牌、統一服務標准、統一服務承諾』的銷售服務體系」。

2017年9月時，國美互聯網生態（分享）科技公司汽車事業部副總經理楊天宇還在一次演講中稱，「國美並不想要定位一個或者多個經銷商，而是定位汽車主機廠開放式渠道的管理者。」

可是，到了2017年11月時，就有媒體發現，國美在線上的汽車店鋪陸續關店、下線。

2017年7月，另一家電零售巨頭蘇寧第一家汽車超市開張，10月，蘇寧易購汽車公司成立，以公司化形式獨立運作汽車業務。

隨後，蘇寧易購宣布造車新勢力拜騰簽署合作，同時，蘇寧易購還發布了野心勃勃的汽車超市計劃：藉助遍及全國的超5000家線下門店，以及戰略合作夥伴——平安旗下的電商平台-平安車管家，加速推進賣車大業。

根據規劃，2020年蘇寧將在全國開設300家汽車超市。但2018年以後，當初大張旗鼓的蘇寧汽車超市就沒了消息。

不僅如此，包括紅星美凱龍、華僑城等都曾試水過商場賣車，結果都並不樂觀。目前，雖然大多數購物中心中都有汽車展廳和展車，但與購物中心的合作也僅僅是像服裝餐飲一樣是商場租客。

購物中心賣車為何難成功

為何購物中心難賣車？萬達能成功嗎？

有專家指出，購物中心賣車不能成功主要有四個方面：

一、汽車這種商品是低頻消費的大件商品，與大商場里多頻消費的`普通商品不一樣；

二、在市場供不應求的背景下，廠家推行的4S店特許經營模式(其實也是一種連鎖經營模式)快速興起，而4S店銷售燃油車時，可以從銷售、保養、維修及相關水平業務上多點獲利，投入產出比較合算；

三、2005年《品牌銷售管理辦法》出台後，廠家對渠道的控制力進一步加強；

四、4S店模式也得到了廣大消費者的認可，覺得到那裡買修車可靠、有保障。

很簡單的一個問題，你會去購物中心買車還是4S店？

目前汽車的最主要銷售渠道仍然是4S店。4S店全稱為汽車銷售服務4S店（Automobile Sales Servicshop 4S），是一種集整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售後服務（Service）、信息反饋（Survey）四位一體的汽車銷售企業。

一般汽車4S專賣店是由經銷商投資建設，按照汽車生產廠家規定的標准建造，店內外設計統一，投資巨大，動輒上千萬，只能銷售由生產廠家特別授權的單一品牌汽車，能夠為顧客提供更低廉的價格、更專業的技術支持和更深入的售後服務。

4S店與汽車廠家共同組成汽車品牌聯盟，代表汽車品牌文化，體現品牌價值，維持品牌忠誠度，為汽車生產廠家樹立汽車品牌的知名度和信譽。通常一個品牌的4S店在一個地區只分布一個或相對等距離的幾個專賣店。

4S店的硬體要求是購物中心難以滿足的。另外，購物中心的局限也有很多，比如試駕條件、交付條件等等，按照萬達的思維，目前僅僅和紅旗品牌進行了合作。對於這種單價較高的商品，用戶的選擇范圍較小。4S店往往都是集群似的，有多種品牌，多種優惠，甚至為了沖量虧本銷售，只為達到目標，拿到廠家的高額返點。

顯然，購物中心並不適合汽車銷售這種重資產、重服務、重體驗的銷售模式。即便是萬達也很難成功。

汽車銷售雖然也是萬億級別的超級市場，可最近幾年市場並不樂觀，萬達恐又入坑了。根據中國汽車流通協會調研數據顯示，2020年，我國汽車經銷商生存壓力加大，汽車銷量大幅下滑，上半年實現銷量正增長的經銷商佔比僅為21.5%，超過三成的汽車經銷商銷量同比降幅超過30%，多數經銷商處於虧損狀態。

王健林也曾有過造車夢。計劃10個億投資珠海銀隆，最後只投了5億。董明珠曾坦率表示，其實自己和王健林的私交並沒有那麼深，「認識十餘年，最多通過五次電話」。之所以王健林能夠毫不猶豫的投資，很大的原因還在於其也看好新能源汽車領域。

2021年7月，銀隆新增一條被執行人信息，執行標的2.4億元。同日，該公司因違反財產報告制度成失信被執行人，執行標的金額約為273.6萬元。並深陷巨額債務、創始人捲款逃跑、工廠停產等傳聞。

縱觀近幾年房企造車案例，也並未有成功者。

通過最近幾次曝光的王健林照片來看，明顯消瘦許多，萬達內部人士也曾透露，「老王什麼事都親力親為，壓力很大。」身邊老臣接連出走，兒子又無意接班，已經68歲的王健林還能在一線奮戰多久？

萬達地產四大區域將合並為兩大區域3

王健林旗下的萬達地產集團近日再次調整組織架構，對人員也將進行一定優化。

「萬達地產計劃在春節之前完成整體架構調整，將管理權進一步集中。」一位熟悉萬達的知情人士透露。

記者了解到，萬達地產將原來的東區、西區、南區和北區四大區域，整合為南區和北區兩大區域。伴隨組織架構的調整，東、西兩區項目公司人員合並進入南、北兩區，人員將有所優化，預計整體優化將在春節前完成。

調整完成後，南區、北區的區首將保持不變，北區區首仍為曲曉東，南區區首仍為劉光敏，而東、西區的區首是否調回萬達商管集團，目前仍未確定。

「收縮戰略布局，是萬達地產應對市場變化進行的調整，也是有策略的進行收縮。」上述知情人士告訴記者。

據悉，這已是萬達地產集團自2019年分拆以來，第三次對組織架構進行大調整。

2019年底，萬達商管集團完成了房地產業務剝離，將房地產業務全部交由新成立的萬達地產集團負責。2020年1月，萬達地產將原來的南區、中區、北區整合為南北兩區，但同年7月，萬達地產又將南區和北區拆分為東區、西區、南區、北區四大區域。

上述知情人士向記者表示，「萬達在戰略調整方面一向比較果斷，架構調整也較為靈活，一旦發現問題，就會立即收縮優化。未來伴隨房地產市場變化，萬達地產的南北兩區還有可能再次拆分。」

目前，萬達地產總裁為張霖，而原萬達地產總裁呂正韜於2020年7月離職。當時有業內人士認為，難以完成2020全年銷售目標可能是呂正韜離開的動因之一。

王健林在2018年年會上給地產集團提出的定位和要求是，不追求銷售額，為商管而存在，每年消化萬達廣場住宅配套，保持幾百億銷售額。2019年年會上，王健林表示，「地產集團不求做大，主要看利潤。集團給地產集團一個債務上限，這個上限是很低的，地產集團要在負債上限下考慮業務發展。」

不過在2020年，王健林重提千億銷售目標。隨後萬達地產加大了拿地力度，當年萬達拿地金額為230億元，拿地面積947萬平方米。

另據中指院數據顯示，2021年萬達集團權益拿地金額為187億元，排名行業第36名；權益拿地面積為757萬平方米，排名行業第10名；新增貨值732億元，同比下降29.3%，排名行業第28名。

在房地產市場下行之際，萬達地產在進行組織架構調整後，其銷售目標是否會進行較大幅度調整還尚未可知。

④ 尷尬的汽車新零售，從火熱到落寞的四年

[億歐導讀]?誰也不知道方向在哪裡，誰也不敢大步邁進。

特斯拉門店/特斯拉官方

當市場在跌入寒冬的時候，誰都不想再固守成規。傳統車企也在汽車新零售上尋找出口，但礙於自身的束縛，在思維、組織架構和資源分配上都很難推出十分激進的新零售模式。當前，車企的更多精力都在新四化的轉型上，在新零售方面的注意力並不高。

傳統的4S店模式依舊穩固，他們將長期存在，並把握著一二線城市的主要市場，汽車新零售對這一市場難以撼動。汽車作為耐用商品，有售後服務的需求。汽車新零售平台無法真正完成商業閉環，最重要的原因之一就在於無法解決服務問題。

在低線市場，汽車新零售的局面更加尷尬。渠道下沉的過程中，需要面對客源分散、抗風險能力差、熟人生意大行其道等問題，互聯網創業者是否能輕易擠掉原有渠道的份額，還是需要畫一個問號。

而在車市持續下行的大環境下，汽車新零售想要獲得突破則更加困難。目前為止，能夠實現正向現金流的汽車新零售平台幾乎沒有。

2019年中秋節前夕，車好多集團CEO楊浩涌在內部信中表示，「瓜子二手車和毛豆新車兩大業務的虧損均大幅收窄」，但也證明了，即使是頭部企業，距離盈利仍有距離。

作為赴美上市第一股的團車網也被指責太過「燒錢」。2019年第三季度，歸屬於團車網股東的凈虧損為4680萬元。即便以非美國通用會計准則核算，該公司凈虧損也達到了3760萬元，同比擴大了350%。

這些企業與市值大比例蒸發的易鑫和優信都是行業內的頭部玩家，但他們的市場表現卻讓人不得不搖頭。

互聯網公司的症結就是，它們並不具備在汽車新零售上完成閉環的實力。未來，汽車新零售平台想要提升競爭力，必須在新渠道、新金融和新供應鏈上給予客戶全新的體驗。但這一切的前提就是，先活下去。

如今的汽車新零售平台仍停留在初級階段，真正的生死戰還未真正開始。

編輯：張宇喆

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

⑤ 國美最先從中國哪兒起家呢

1987年1月1日，國美電器在北京立了第一家以經營各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。從1993年始，國美電器統一門店名稱、統一商品展示方式、統一門店售後服務、統一宣傳，建立起低成本、可復制的發展模式，形成中國家電零售連鎖模式的雛形。

國美電器（GOME）成立於1987年1月1日，總部位於香港，是中國大陸家電零售連鎖企業。2009年入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業。

2013年，國美門店總數（含大中電器）達1,063家，覆蓋全國256個城市， 同時國美還有542家非上市公司， 因此國美集團總門店數為1605家。

2011年4月，國美電子商務網站全新上線。國美率先創新出「B2C+實體店」融合的電子商務運營模式。 2016年8月，國美電器在"2016中國企業500強"中排名第104位。

2017年6月12日，國美電器更名國美零售擬落地100家VR影院。

(5)國美為什麼能進軍汽車銷售擴展閱讀

國美企業戰略

供應鏈

以商品經營為核心，提供低成本、高效率的供應鏈平台。同時通過開放ERP信息化平台，在訂單、庫存、對賬、結算等環節與供應商實現信息共享，以提升周轉效率、降低缺貨率；並提高了與供應商合作效率，降低交易成本。

門店布局

國美通過加速優化和關閉低效門店，改善門店購物體驗環境。國美2013年半年報顯示，上市公司部分新增門店35家，關閉門店70家，門店數（含大中電器）達1073家，覆蓋全國250個城市，同時國美還有543家非上市公司，因此國美集團總門店數為1616家。通過招租和退租等方式，上市公司部分優化門店面積約2.84萬平方米。2013上半年集團單店銷售和每平方米銷售實現了同比及環比雙增長，同店銷售增長達到15.1%。

采購模式

2013年年初國美提出「低價、高毛利」的對策。通過自主經營和平台經營模式進行新品類的擴充，提高商品豐富度；把商品分為高、中、低端三類，擴大中低端的產品線。通過一步到位的采購方法，來降低采購成本。當時低價包銷商品約占國美收入的20%，差異化訂制的商品也約占收入的20%，常規化商品的收入約佔50%~60%。通過這樣的采購和商品策略，國美兼顧低價和高毛利。

物流運輸

1998年，國美在中國家電零售行業，成立了以高度信息化為平台的物流系統，取消門店庫房，過渡到集中配送模式，提高物流系統的運作效率。2005年10月，國美在總部成立了物流機構。國美物流中心下設項目部、運營管理部、檢查培訓部三大部門。

項目部對全國倉儲資源的整合，負責引進物流新技術並規劃國美物流系統的發展方向。運營管理部負責全國的商品調撥、市內配送指導、庫存商品進行全程跟蹤監督與管理；截至2013年2月，國美在全國由49個分部物流中心， 200多個二、三級市場外設庫。

參考資料：國美電器--網路

⑥ 國美、蘇寧渠道壟斷，廠家怎麼辦

雖然是這樣但各廠家對國美、蘇寧還是趨之若騖，擠著頭往裡鑽，為什麼會這樣呢？因為國美、蘇寧的銷售額占據他們總體的比例實在是太大了，沒有了這些超市，企業的產品幾乎就銷售不出去了。 但如果還要依賴這些超市吧，廠家到頭來還是死路一條，超市一方面壓廠家的供價，讓廠家承擔各種費用，同時還利用廠家的資金。廠家為了生存只壓縮產品的質量，最終損壞了自己的品牌。 可是面對國美、蘇寧的渠道壓力，讓各廠家真是傷透了腦筋。那麼，面對超市如此專橫的要求，廠家該咋辦？如何走出這種兩難境地？筆者認為除了走國美、蘇寧的渠道，還有以下四種方面可以採納： 一、開設連鎖專賣店，建立屬於自己的渠道 這一點格力早就開了先河，當年格力就是不滿國美的霸王條款，公開炮轟國美，於是就在全國開設了很多格力專賣店，到今天這些格力專賣店是格力空調銷售的主渠道。當格力操作成功之後，美的就跟著效仿，現長虹也開始了。海爾更是一直以他的海爾專賣店作為主推，他的廣告宣傳的也是海爾專賣店，和成套的海爾家電。 專賣店應該是成熟市場發展的主要趨勢，縱觀世界營銷的案例，凡大品牌營銷，無不是以專賣店式的經營，大到汽車，小到牛奶。賓士、寶馬、大眾、奇瑞等汽車都是通過自己的4S店銷售汽車，就連蒙牛都在全國開設專賣店了。 自建專賣店渠道企業還可實現以下六大目標：一是企業通過專賣店實現渠道自有化，有利於降低渠道掌控成本，並能大幅減少企業輸出的組織資源浪費。二是企業通過專賣經營化，不但可以增強渠道穩定性，而且可以使各加盟商的忠誠度也將大幅提高。三是企業通過專賣店經營，實施渠道凈化，把競品清理出渠道，可實現打擊遏制競品的目的，使一部分競品失去流通渠道，至少是暫時失去。四是通過打造專有渠道，使經銷商只服務於本企業產品流通，有利於提升企業及品牌形象，以及維護企業信譽，因為假冒偽劣產品無法進入這個專有渠道流通。五是這樣有利於企業整合資源進行渠道投資、建設與管理，把組織資源集中分配給經銷商，使經銷商獲得更大的市場支持，而不至於為競爭對手做嫁衣。六是把經銷商改造為獨有渠道後，有利於增強渠道的聯動性，並提升經銷商的執行效率。無論是經銷商貫徹執行企業的市場政策，還是執行市場促銷，容易實現行為統一、步調一致。 然而，專賣店經營最大的問題投入的費用比較大，管理難度加大，需要有一套過硬的管理經驗，就如肯德基、麥當勞一樣。 二、採用BtoC網上直銷 直銷在國際上已經經過了半個世紀的演化，從一種看似偶然的現象逐漸演變成一種有序的行業。這期間，直銷企業規模化的發既是企業自身擴張的結果，也得益於人們對這類企業可靠性和信譽度的要求。在當今形勢下，直銷企業規模化發展的趨勢必然是國際化，這如同將一隻杯子放到盤子里一樣自然。特別是隨著網的越來越來發達，更讓直銷滲入到社會的所有角落。正因為這樣才成就了直銷企業的興起，從早期的雅芳、安利的人海直銷到如今各種BtoC的網上直銷，如淘寶網等等。 現代直銷能夠在世界各國迅速蔓延依靠的雖然是背後那隻無形的利益之手，但我們還應意識到，它的滋長也得益於社會發展中各種文明的碰撞、磨合，以及世界經濟文化趨向理解和共識所提供的土壤。現代直銷所倡導的、並能吸引人們的理念，諸如富足、人性、尊重、健康、歸屬、團隊、個性、自由都是一種帶有廣泛共識的文化意識，盡管許多看起來很西方化，甚至很古老。 在直銷行業，對於細節的敏感性要比其他行業更為明顯。一般企業在經營中所遭遇的跨文化經營問題，其中主要的方面來自員工的管理。而限定在有限的內部員工之內，某些文化的差異與摩擦，因為固定的行政隸屬關系和薪金制度，會使人們屈從與克服一些不和諧成分，因而對完成商業目標的影響在短時間內是有限的。而直銷企業與數量眾多的經銷商之間的這種合作關系，會因為我們在某些方面處理得稍有不慎而變得脆弱，一旦產生負面效應，就會影響銷售組織的發展和業績的增長。因為這種關系並沒有上述因素的制約，而且人們選擇這個行業所追尋的需求是多重的，其中包括和諧的人際關系、尊重等，當這些遭到破壞後，企業在經銷商的心目中就會迅速貶值，繼而影響經銷商進一步發展的決心。 三、避開一、二線市場，將重心轉移到周邊市場 一、二級城市的零售市場將被國美、蘇寧、永樂、大中等大型商業連鎖所壟斷，並且隨著這些大商場的區域擴張，傳統經銷渠道的重心將被迫轉移至周邊市場以及工程批發業務。這時對於許多企業可以選擇將重心轉移到周過市場，去尋找藍海，避開一、二線市場的紅海。 中國有八億的農民，這八億的農民就是一個巨大的市場，這些市場是國美、蘇寧無法壟斷的，這些市場還是比較原始，都是通過一些批發市場輻射過去的。所以，企業可以在這方便下功夫。 非常可樂就典型的成功案例，當可口可樂和百事可樂狂掃中國一、二線大城市時，非常可樂覺得自己無法與龐大的可口可樂和百事可樂相爭時，只有默默避開它們，將自己的市場開向西部偏遠的農村。經過數年的拼搏非常可樂已發展中國本土可樂最大的品牌，他銷量已超過以上兩品牌的任何一個。 四、搶佔一、二線市場的邊緣市場 不管是國美、蘇寧還是沃爾瑪，他可以壟斷市場，但他不可能完全霸佔市場，總有他盲區的地方。這片天地可以說是一塊枷楠地，是被他們忽略的地方，這里遍地是黃金，沒有很高的費用，也沒不會壓款，全部是現款現貨的，這就是長尾理論所述的「數量眾多的狹窄市場」。比如說城市中的小百貨社區店、士多店、個體小商戶、日雜商店都屬於這一類型，只你能佔領它們你的企業也會活的很強。 准確的說，國美、蘇寧根本就沒有壟斷渠道，企業有以上這么多條路走呢。但說來說去，對於企業來說，到底該如何出牌呢？ 筆者就用筆者現在公司所執行的渠道戰略來回答這個問題。 筆者認為企業的整個渠道是一個系統，這個系統由各個要素有機結合而成的，在企業組建這個系統時，不能只取一部分，若取一部分就構不成系統，也就失去了應有效果。這就好比專賣店在賣產品時的陳列樣品一樣。在海爾專賣店中有一百多個產品在陳列，這其中有電視、冰箱、洗衣機、熱水器、空調、廚具、小家電等等，這就構成了一個系統，顧客來海爾專賣店購買家電，也就是看中了它的成套家電。但是在這些電器中，或許只有冰箱、洗衣機賣得好，其他產品賣的根本就不好，甚至不賣。這如二八法則所述，其中20%的產品為另外的20%做依託。這時，假如你說一百台樣品只有二十台能賣，其他的不能賣還占著位置，讓我多出租金，浪費資源，明天把那些產品都撤下去，把店面縮小點。我認為假如你要是這樣想的話，你的店離關門就不遠了。因為這20%中還有20%呀，這樣是不是要變成4%了呢？所說，既然是一個系統，就要選擇系統的構成的所有要素，不能斷章取義。 渠道系統也是這樣的。一個企業的渠道系統由戰略渠道、主渠道、關鍵性渠道和邊緣渠道等構成的，這其中是缺一不可，或者你的企業就做不大，你的渠道的抵禦風險能力就很弱。 什麼是戰略渠道呢？戰略渠道就是在整個渠道系統中關繫到企業長期發展的渠道，現在可能地位很弱，但它卻是企業將來重點發展的渠道。例如你是做快速消費用食品的，商超不做你就沒法做大，這時商超就是你的戰略渠道，你必須要把商超做好，你肯定說商超太難做，不想做。筆者認為難做也得做，要麼你就不要做這個行業。我公司將專賣店定位將來公司渠道發展的重要方式，我們現在就在全國全面發展專賣店。但是專賣店也難做呀，費用大，難管理，經營不好就會讓企業面臨一夜之間倒閉的危險。曾經就有一個「土掉渣」燒餅，在全國開了很多專賣店，由於它沒有制定出一種科學的管理模式，不能讓所有專賣店盈利，面臨它的結果就是關門呀。 主渠道是產品銷售量最大的渠道，但盈利能力不強，但它可以分攤企業的費用，這種渠道對企業目前來說只是維持。例如家電行業的主渠道就國美、蘇寧等，它的銷量很大，它就可以成就一個企業。雖然國美、蘇寧越來越難操作，但是家電行業又有幾個不做呢？就在幾年前還炮轟國美的格力，去年不又在廣東和國美開始合作了嗎？ 所謂的關鍵渠道就企業目前的黃金渠道，它既能給企業帶來銷售量，也能給企業帶來利潤，同時企業要培育的對象。像寶潔公司培訓的專營商就寶潔公司的關鍵渠道，寶潔離開這些渠道，它就沒有任何生命力了。筆者所在的公司，之所以能發展到今天，也就是因為渠道策略得當。培育出很多和企業共雨同舟、生死與共專營銷售商，這些分銷商推動了企業的發展。 邊緣渠道就是上面說的「一、二線市場，將重心轉移到周邊市場」和「一、二線市場的邊緣市場」，這些渠道競爭不強、量不大、費用低、利潤高，這對大企業來說只能是渠道的一種補充，對於小企業可以避開和大企業競爭，先到這些地方找生存的空間，然後再求發展。說到邊緣渠道，筆者就操作了數年。當筆者公司的產品在一線市場找不到挖掘有空間時，就拍馬來到西部，走遍了西部六省。但是這里的購買力還是低，雖然將來的發展潛力大，但當前真是挖不了多少銷售量。我有一組數據說明，我公司在浙江省一年的銷售額是3000萬元，但在西部六省一共只有不到2000萬元。 總之，對於企業來說，渠道的策略只能採用組合了，至於你的比例是多少，就看你所處的行業了。

⑦ 國美、蘇寧賣汽車影響了哪些行業

文\周麗君
這並非新的創意，不少汽車廠家對此早已躍躍欲試，尤其是諸如吉奧、雙環等沒多少資本自建銷售體系的中小企業。
目前國美全國門店約1100家，
蘇寧約700家；國美北京門店約60家，蘇寧約50家，而一汽大眾、上海大眾全國4S店僅約300家，北京門店也僅約30家，都僅有或不及國美、蘇寧的一半。所以，如國美或蘇寧代理南北大眾銷售業務，必使其如虎添翼。
在此，我想強調一點，無論國美，還是蘇寧，其門店只要稍微改裝下，就能賣汽車，哪怕談不上4S店水準，但比個2S店或展示-預定店綽綽有餘。另外，在2007年，中國汽車行業整體利潤突破1000億，而家電大鱷國美、蘇寧盈利僅為幾十億。
所以，國美、蘇寧賣汽車，不僅是不同行業實現資源優勢互補的潛在要求，也是企業追逐利潤的直接驅使。
如此一來，名不見經傳的中小汽車製造企業更有咸魚翻身的機會，哪怕對南北大眾、豐田等大型汽車企業而言，更可藉助強大的品牌效益進一步做大做強，或許令其為難的只是如何分配銷售利潤；至於國美、蘇寧，完全可憑借自身強大的市場渠道優勢，進一步開拓新利潤空間。消費者受益將更為明顯，對比在人煙稀少的城郊4S店，國美、蘇寧的門店一般都在中心鬧市區，或居民聚集區。除了出行、購買方便外，或許國美、蘇寧的汽車價格比4S店還便宜，因為價格不再是廠家說了算；至於4S店的經銷商，相信挑戰少不了。如轉型快，也是機遇無限，或許某些經銷商在保養、維修等環節會進一步做大做強，做精做細。
綜合而言，如國美、蘇寧也賣汽車，消費者是最幸運的，不僅買車方便，而且價格也便宜了；國美、蘇寧則是最高興的，大把大把的銀子將滾滾而來；4S店是最無奈的，不得不背水一戰，或另闢蹊徑。
最尷尬的或許就是廠家。對小型汽車企業而言，看似多了條低成本的銷售渠道，但實際上，銷售渠道可能變得比先前還窄，因為國美、蘇寧等在選擇合作夥伴的過程中，更傾向於有品牌知名度的車型。其實中小汽車企業對大賣場的僥幸心態，也說明了其現行生存環境的窘迫。就像生活在一個等級森嚴的社會，卑微者永遠卑微。所以，中小汽車企業的尷尬，給立志盤活汽車行業的改革者提供了良好的素材。
大型汽車企業雖然沒有國美、蘇寧，照樣能吃香喝辣，但4S店模式也並非最佳選擇，如投資大，管理難，而且隨著4S店內部之間不斷的兼並聯合，也是越來越不好「管理」。如果4S店獨立傾向進一步增加，以至於嚴重危機廠家利益，那麼大型汽車企業合作國美、蘇寧恐怕也是時間問題。不過，在大型汽車企業尚且可以控制局勢的當下，也只能請國美、蘇寧靠邊站了，必定你們的胃口也不是隨便就能填滿的。
其實，無論目前大型汽車企業的安於現狀，還是小型汽車企業的僥幸心態，都說明了同個問題，即汽車行業缺乏競爭性，像淌死水。雖然先前曾放進過幾條類似李書福這樣的鯰魚，但還不夠大，不算太能折騰。

⑧ 國美汽車"新零售"是分食者，還是奪食者

家電下鄉補貼是真對消費者的補貼，而不是對像蘇寧國美這樣的零售商，消費者購買力增加對製造者有利，像蘇寧國美這樣的零售商並不完全銷售家電下鄉產品，對於不下鄉補貼的產品銷售有制約，所以家電下鄉為什麼對製造者來說是最大的贏家。

⑨ 管理學試題：分析國美成功的原因。國美的管理創新體現在什麼地方有什麼啟示

在吸取國際上連鎖超市成功經驗的基礎上，國美電器結合中國市場特色，逐步確立了「建立全國零售連鎖網路」的經營戰略。 一、 初創階段（原始積累階段） 這一階段從1987年1月國美電器在北京珠市口第一家一百平方米左右的小門店的開張開始，以1992年國美電器在北京地區初步進行連鎖經營，並將所有店鋪統一命名為「國美電器」這一標志性事件結束。1987-1992短短的五年間，可以說國美電器完成了最初的原始積累階段，為日後國美帝國的發展壯大打下了堅實的基礎。 在國美電器的原始積累階段，有兩大事件值得引起我們的關注，這兩件大事不僅直接導致了國美電器原始積累階段的圓滿完成，也對其日後的發展壯大影響深遠： 首先是1990年，國美電器在家電流通業內首創新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。這一事件反映了國美的開創者黃光裕的獨到眼光，同時也為國美電器的發展壯大確立了一條黃金原則：「堅持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。」由於家電市場競爭的日趨激烈，產品單位利潤的下降可以說是大勢所趨，而國美電器以一個零售商的身份避開中間商的環節，直接成為聯系供貨方與消費者的聯系紐帶，當然能夠節省大量的中間流通成本，同時國美結合薄利多銷的經營理念，將節省的成本讓利於消費者，從而使得國美電器能夠在激烈的家電零售市場競爭中迅速脫穎而出。 繞過中間商直面供貨方與消費者 薄利多銷，讓利於消費者 節省成本 迅速佔領市場，迅速回籠貨款 形成健康現金流 這樣的良性循環的商貿模式，形成了國美電器最初的強勁發展動力，也形成了商品資金快速流轉的「物流型商貿」的經營模式，並貫穿了國美電器未來發展的始終。 第二件大事便是1991年國美率先在《北京晚報》「中縫」刊登報價廣告，開創了中縫廣告的先河。由於國美電器揚棄了中間商路線，為了能夠以更優惠的價格從供貨廠家得到貨物，必須使得商品的銷量大大提升，從而提高資金周轉率。但是盡管在摒除中間商後，國美電器的價格具有明顯優勢，但是如何使得其價格優勢能夠為廣大消費者所知曉呢？國美電器在當時這樣一個家電賣方市場的背景下能夠運用領先卓越的眼光，在被人忽略的報紙中縫推出商品價格信息廣告這一現代營銷手段引導顧客消費，走出了坐店經營的傳統模式，從而為國美電器資金的健康流轉，市場份額的強占，品牌優勢的形成創造了良好的條件，也使得國美電器原始積累的初創階段得以圓滿完成。1992年，國美在北京地區初步進行連鎖經營，並將所有店鋪統一命名為「國美電器」標志著國美品牌的形成，國美電器由此逐步進入了擴張階段。 二、 擴張階段（走出根據地，布局全中國） 初創階段階段的圓滿完成使得國美電器在家電零售市場的競爭中存活了下來，並且能夠以一個較高的起點迎接未來家電買方市場的激烈競爭，而國美由此進入的擴張階段的順利進行可以說是為國美電器賦予了第二次生命。1992年隨著國美電器連鎖經營的模式的確立，國美電器便走進了擴張准備階段，96年隨著國內家電行業競爭力的加強，國美電器調整主營結構，將經營重心由進口家電轉向國產家電，這位國美電器的市場拓展打開了空間。98年，國美電器總結經驗，出台了《國美經營管理手冊》使得公司的連鎖經營管理能夠整齊劃一，與世界知名的商貿物流企業沃爾瑪公司的「沃爾瑪守則」有異曲同工之妙，為國美電器布局全國擴展規模提供了制度保證。隨著1999年7月，國美首次走出北京，在天津開設兩家連鎖店，跨出了戰略擴張的第一步。雖然國美的首度出擊便遭到了當地十大商家的強烈抵制，但結果反倒使國美的知名度極大提高，被業界驚嘆為「 國美現象」。自此，國美的擴張一發而不可收拾，盡管目前國美已經擁有了200多家門店，甚至將觸角伸到了海外，但可以說國美的擴張階段至今仍未停止。 國美電器自始就把「薄利多銷」作為經營的不二法門，但是「薄利」與「多銷」並不是簡單的因果關系，而是互為因果互為條件的，「薄利」勢必促進「多銷」，而只有通過「多銷」把量做大才能在「薄利」的條件下生存，才能維持「薄利」的價格水平，而在具體的經營過程中要成功地實現「多銷」，無非是兩點，一是「貨如輪轉」的商品流通速度，第二便是門店數量規模的擴張。所以，規模的擴張可以說是國美電器這樣的商貿物流型企業的二次生命，只有規模的擴張才能搶占市場先機，才能確立品牌地位，才能把銷量做大，才能擁有與供貨廠商價格談判的籌碼。 三、 發展階段（夯實基礎，完善管理，形成模式） 從92年國美電器確定了連鎖經營的方式之後，國美的擴張階段從未停止，而與此同時，國美自身的市場定位、管理素質、經營模式也得到了長足的發展。 企業規模的擴大與其經營管理的難度成正比，甚至有所放大，因此在規模擴張的同時，自身管理經營模式的發展是企業擴而不亂、張且有序的必要保證。國美電器在進入規模擴張期的同時也隨之同步進入了夯實基礎、完善管理以真正形成其自身經營模式的發展階段。 縱觀國美電器的發展階段，我們可以看到三條發展主線： 首先是市場拓展方面的深化與發展：1996年國美調整主營結構，由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電，這使得國美能夠迅速適應市場產品結構的轉變，把握市場先機； 2002年4月「國美2002空調流行趨勢發布會」在北京舉行，中外空調業巨頭雲集，廠商聯手，共同打造「國美金牌空調」，這讓國美在空調局部市場佔領了制高點； 2002年7月，由國美電器主辦的「中國手機高峰論壇」在北京舉行，奠定了國美在手機零售市場的領先地位；2003年9月，國美電器被信息產業部評為「全國手機十大賣場」；2004年2月，國美啟動「彩虹服務」，並與海爾、海信、科龍、 新科等知名家電製造企業結成服務聯盟，開創了中國商業活動通過電視台直播的先例，這讓國美電器的市場品牌深入人心； 2004年4月，國美正式對外界宣布進軍音像領域，「在未來5年內斥資5億元在全國范圍內打造5000家精品直營門店，成為中國最大的音像製品連鎖零售商」的「雄鷹計劃」，； 2004年6月，國美電器在北京召開「芯動無限 領先未來——國美數碼再展雄風新聞發布會」，宣布2004年國美電器將建成200家專業數碼連鎖店，在今後5年內建立1000家專業數碼連鎖店，國美數碼商品的銷量將占國內總銷量的20%以上，成為國內最大的數碼、通訊連鎖零售商。 從佔領空調手機市場的制高點到挺進音像與數碼市場，國美通過不斷發掘、佔領新的市場領域，順應了市場整體的新陳代謝，從而根本上保持了國美電器的盈利能力與生命力。 國美電器在其發展階段的第二條主線就是其在市場管理方面的發展，其中包括了市場品牌優勢的建立發展，售後服務優勢的加強深化，以及通過與供貨廠家的合縱連橫、針鋒相對而建立發展的市場價格優勢。像1999年，國美推出80公里免費送貨、免抬服務、開通800免費咨詢電話、建立顧客檔案、實施電話回訪、廠商聯保等服務措施；2000年7月，國美代表家電流通企業針對彩電峰會的限價率先發出自己的聲音，連續數個周末在京、津、滬各門店推出特價彩電，迫使彩電峰會成員相繼在國美跳水，使商家不僅僅再是商品價格的執行者，而成為價格的主宰者；2001年11月，國美在全國各分部推出大型服務活動——「國美服務工程」。 2002年1月，長虹首席執行官倪潤峰、廈華總經理郭則理、 西門子中國區總裁博法蘭等23位中外家電老總齊聚國美，參加「新年新品家電推薦會」，並簽名售機。等等······，以上種種都是國美市場管理方面成功發展的具體體現。 如果說市場內容的拓展是從面上提高了企業的市場份額保證了企業的量能發展，那麼市場管理的發展就是從縱深方面充分挖掘了市場的潛力，為企業在激烈的市場競爭形成其獨有的競爭優勢奠定了基礎。 國美的發展階段中最不能忽略的就是其企業經營管理體制上的發展。企業自身的經營管理素質決定了企業能否健康的發展，沒有健康科學的企業管理體制，規模的擴張、市場的拓展也只能是空中樓閣。國美電器近十多年來，在經營管理模式上的發展令人稱道。從92年確立連鎖經營模式到98年出台《國美經營管理手冊》，祥述了各崗位的職責規范，建立了較為完善的連鎖經營管理框架，再到2000年12月，國美對《經營管理手冊》的修訂，使長達330頁的手冊將國內外先進連鎖企業成功經驗與自身再天津、上海開店的實踐經驗相結合，把走連鎖經營之路做了細致的規劃，創造出國美特有的經營模式。而2001年，國美又將《經營管理手冊 》與ISO2000相對接，使其更加符合現代企業發展的需要，並成為國美的根本大法，從而使得連鎖門店的建立、經營、管理有章可循有法可依，從而大大節省了門店的管理成本。 謝謝。