汽車控制器變更如何識別風險

『壹』 項目管理中的變更識別是什麼意思

項目管理中的變更是指：需求變更的控制當然與項目管理范疇之外的純技術因素息息相關，比如面向對象的分析、面向對象的設計、面向對象的編碼方式等等。但所有技術的發展趨勢都是一樣，那就是為了使變更管理變得更容易，因此，不論在項目變更控制中採取什麼方法、策略，對於項目本身的變化一定要時時洞悉，處處留意，只有這樣才能從真正意義上對項目進行很好的變更控制。下面來進行變更分析：
1、需求變更的原因分析
（1）、范圍沒有圈定就開始細化
細化工作是由需求分析人員完成的，一般是根據用戶提出的描述性的、總結性的短短幾句話去細化的，提取其中的一個個功能，並給出描述（正常執行時的描述和意外發生時的描述）。當細化到一定程度後並開始系統設計時，范圍會發生變化，那細節用例的描述可能就有很多要改動。如原來是手工添人的數據，要改成根據信息系統計算出來，而原來的一個屬性的描述要變成描述一個實體等。
（2）、沒有指定需求的基線
需求的基線是指是否容許需求變更的分界線。隨著項目的進展，需求的基線也在變化。是否容許變更的依據是合同以及對成本的影響，比如軟體整體結構已經設計出來是不容許改變需求范圍的，因為整體結構會對整個項目的進度和成本有初步預算。隨著項目的進展，基線將越定越高（容許的變更將越少），其過程如下：變更請求à比較基線à變更實現。
（3）、沒有良好的軟體結構適應變化
組件式的軟體結構就是提供了快速適應需求變化的體系結構，數據層封裝了數據訪間邏輯，業務層封裝了業務邏輯，表示層展現用戶表示邏輯。但適應變化必須遵循一些松禍合原則，各層之間還是存在一些聯系的，設計要力求減少會對介面入口參數產生變化。如果業務邏輯封裝好了，則表示層界面上的一些排列或減少信息的要求是很容易適應的。如果介面定義得合理，那麼即使業務流程有變化，也能夠快速適應變化。因此，在成本影響的容許范圍內可以降低需求的基線，提高客戶的滿意度。
按照現代項目管理的概念，一個項目的生命周期分為啟動、實施、收尾三個過程。需求變更的控制不應該只是項目實施過程考慮的事情，而是要分布在整個項目生命周期的全過程。為了將項目變更的影響降低到最小，就需要採用綜合變更控制方法。綜合變更控制主要內容有找出影響項目變更的因素、判斷項目變更范圍是否已經發生等。
進行綜合變更控制的主要依據是項目計劃、變更請求和提供了項目執行狀況信息的績效報告。為保證項目變更的規范和有效實施，通常項目實施組織會有一
（1）、項目啟動階段的變更預防
對於任何項目，變更都無可避免，也無從逃避，只能積極應對，這個應對應該是從項目啟動的需求分析階段就開始了。對一個需求分析做得很好的項目來說，基準文件定義的范圍越詳細清晰，用戶跟項目經理扯皮的幌子就越少。如果需求沒做好，基準文件里的范圍含糊不清，被客戶抓住空子，往往要付出許多無謂的犧牲。如果需求做得好，文檔清晰且又有客戶簽字，那麼後期客戶提出的變更就超出了合同范圍，需要另外收費。這個時候千萬不能手軟，這並非要刻意賺取客戶的錢財，而是不能讓客戶養成經常變更的習慣，否則後患無窮。相對於需求來說，什麼WBS、風險管理、計劃進度都是次要的，只要需求做好了就會一帆風順。
（2）、項目實施階段的需求變更
成功項目和失敗項目的區別就在於項目的整個過程是否是可控的。項目經理應該樹立一個理念需求變更是必然的、可控的、有益的。項目實施階段的變更控制需要做的是分析變更請求，評估變更可能帶來的風險和修改基準文件。控制需求漸變需要注意以下幾點：
需求一定要與投入有聯系，如果需求變更的成本由開發方來承擔，則項目需求的變更就成為必然了。所以，在項目的開始，無論是開發方還是出資方都要明確這一條：需求變，軟體開發的投人也要變。
需求的變更要經過出資者的認可，這樣才會對需求的變更有成本的概念，能夠慎重地對待需求的變更。
小的需求變更也要經過正規的需求管理流程，否則會積少成多。在實踐中，人們往往不願意為小的需求變更去執行正規的需求管理過程，認為降低了開發效率，浪費了時間。但正是由於這種觀念才使需求逐漸變為不可控，最終導致項目的失敗。
精確的需求與范圍定義並不會阻止需求的變更。並非對需求定義得越細，就越能避免需求的漸變，這是兩個層面的問題。太細的需求定義對需求漸變沒有任何效果。因為需求的變化是永恆的，並非需求寫細了，它就不會變化了。
注意溝通的技巧。實際情況是用戶、開發者都認識到了上面的幾點間題，但是由於需求的變更可能來自客戶方，也可能來自開發方，因此，作為需求管理者，項目經理需要採用各種溝通技巧來使項目的各方各得其所。
（3）、項目收尾階段的總結
事實上，項目總結工作應作為現有項目或將來項目持續改進工作的一項重要內容，同時也可以作為對項目合同、設計方案內容與目標的確認和驗證。項目總結工作包括項目中事先識別的風險和沒有預料到而發生的變更等風險的應對措施的分析和總結，也包括項目中發生的變更和項目中發生問題的分析統計的總結。
3、需求變更的處理流程
需求變更既然不可避免，那麼就必須有一套規范的處理流程。對於需求變更的處理流程應該分以下步驟：提出變更à變更評估à實施變更。下圖簡要地描述了一般需求變更的處理流程：
需求變更處理流程
因為現實世界的軟體系統可能有不同的嚴格程度和復雜性，所以事先預言所有的相關需求是不可能的。系統原計劃的操作環境會改變，用戶的需求會改變，甚至系統的角色也有可能改變。實現和測試系統的行為可能導致對正解決的問題產生新的理解和洞察，這種新的認識就有可能導致需求變更。CMM提出分配需求的變更被復審，並加入到軟體項目中來，其關鍵是在需求發生變更時，沒有必要馬上把這些變更付諸於軟體開發工作之中。
實際上，堅持把需求變更付諸開發努力，企業就會形成一種混亂且不穩定的氛圍，進而嚴重破壞項目的控制和管理。需求管理關鍵過程試圖通過把分配需求的變更囤積到可管理的組中，等到開發工作允許的時候再引人相應的方法，避免產生這種混亂的氛圍。結果，需求管理創建了一個隔絕開發工作與所有真實的、潛在無序的、來自於客戶的變更。這個緩沖器允許真實的變更被注意、記錄、追蹤，同時開發工作又不會因此而被擾亂。開發項目應該周期性地暫停來吸收最新的需求變更積累，此時，所有的計劃、設計、行為都根據剛剛吸收的需求變更的影響進行更新。

『貳』 如何有效開展風險識別和控制

一、做好風險識別和控制首先要建立健全規章制度。
我們知道危害風險評估和控制是HSE管理體系的重要組成部分,它貫穿於整個HSE管理體系的全過程。
結合本地區本部門的生產安全環境和實際情況，制定行之有效管理制度和各項規范是十分必要的。因此，我們不但除了在生產過程中認真落實「兩書一表」外，還針對哈國扎那諾爾油田固井施工距離遠，各施工區域間距長，氣候變化快，路況復雜，施工水泥量大，施工壓力高，井況復雜，施工作業時間長等特點，制定了一系列的安全制度和安全生產評估標准。
首先在制度上有了明確的指導保證。做好風險識別首先要確定風險的責任人，項目組要求對各設備的操作人員，現場地面作業員工、參與施工的監管和技術人員的都必須納入風險的責任人的范疇，並都對其明確風險識別的責任。項目經理和施工帶隊領導為風險識別的主要責任人。負責現場風險收集、分析、應對計劃的制定和指揮安排。各崗位在作業前都要對自己分管部分進行檢查和試運行，確保作業前一切正常有序。管理人員每次施工前的都要對現場作業危險源，施工環境，施工等級等方面存在的風險隱患進行開會評估，施工結束後對整個作業過程進行總結，做到全員參與不遺漏一人。
二、提高管理者風險評估水平，確保風險識別能力質量。我們認為，現場風險識別和控制是指管理者通過現場施工的開始到結束的管理過程中，是對現場人員，設備，施工機具的安全信息、資料、現象的一種直觀的客觀的分析，並運用正確的方法，對影響施工正常作業和運作的各種風險因素進行綜合、評估，從而及時的對面臨的風險及其性質進行控制和整改。所以提高管理者對風險評估的認知水平就十分必要。項目組在要求各管理崗位人員利用回國休假時間積極參與總部組織的各項學習，及時掌握新技術，新工藝，不斷更新原有經驗和認識，及時掌握安全生產方面的新特點，新動態和新趨勢，不斷地調整業務水平和能力，以適應安全和環境以及人員的不斷發展和進步。避免因為能力不足和管理方法落後而造成事故的發生。
三、加強員工的HSE教育，提升隊伍整體預防水平。
馬克.吐溫曾經說過：「世界第一擊劍手並不害怕世界第二的擊劍手，他害怕的是那些從未拿過劍的得未知的對手」。在風險管理和控制中也一樣，我們並不懼怕已經知道的風險，怕的是未被識別出來的風險，所以如何提高全員安全知識水平，提高HSE風險識別能力，更好的提升整個隊伍預防事故的水平，刷新和改善我們的工作習慣和工作技能。就成了項目組一個長期重視的課題。為此項目組特組織專家講座，專題討論，文件學習等方式，加強員工這方面的學習。特別對新進項目的員工，外僱工，進行現場指導和講解。為了解決因為語言交流而不能准確傳達安全和評估指令的問題，我們就要求翻譯對他們進行逐字逐句的翻譯，直到對方完全明白為止。對上級領導和上級部門下發各種文件和精神，我們也要求翻譯成當地語言，使當地員工都能及時掌握新的咨詢和領會要求。通過加強對中方和外籍員工安全生產和HSE培訓，隊伍目前整體預防水平都有了質的提高。在施工現場人人都做到了先評估先預測，把控制風險當做作業施工的一項重要的必須內容。
四：採取主動，預防事故發生，是杜絕事故發生的最好方式。對設備和人員進行精細管理
，強化執行。

『叄』 汽車金融行業中風險控制和風險管理的區別

1. 風險控制：顧名思義就是要將風險控制在一個合理的范圍，其核心思想就是控制；

2. 風險管理：重點在管理，是一個經營風險的概念（帶有經營性思維，考慮風險收益）;

3. 風險控制是風險管理的一種手段;

4. 風險管理=風險識別(是發現、分析、評估風險，即要知道哪裡有風險、有什麼風險，嚴重程度如何)+風險控制+風險監測(是利用量化的關鍵風險指標來統計、分析風險的發展趨勢，進行風險的預測與預警。);

5. 風險控制是將風險控制在可接受程度之內，有四種手段：

   ①風險接受：此類風險在企業可以承受的范圍之內，暫時不需要處理但需要進行關注並監測趨勢。

   ②風險降低：通過各種手段去降低產生風險的要素，將風險降低到預期的水平。

   ③風險規避：一種特殊的處理風險的方式，即將產生風險的要素徹底消除，風險便隨之消除。

   ④風險轉移：通過購買保險、轉移給供應商等手段將風險的損失轉嫁出去，但是風險管理責任不能轉移。

『肆』 風險識別的應對措施

在評估了相關的風險之後，管理當局就要確定如何應對。應對包括風險迴避、降低、分擔和承受。在考慮應對的過程中，管理當局評估對風險的可能性和影響的效果，以及成本效益，選擇能夠使剩餘風險處於期望的風險容限以內的應對。管理當局識別所有可能存在的機會，從主體范圍或組合的角度去認識風險，以確定總體剩餘風險是否在主體的風險容量之內。
應對風險的措施有四種—規避風險、接受風險、降低風險和分擔風險，下面將結合例子進行詳細分析。
1、規避風險。通過避免受未來可能發生事件的影響而消除風險。規避風險的辦法有：
通過公司政策、限制性制度和標准，阻止高風險的經營活動、交易行為、財務損失和資產風險的發生。
通過重新定義目標，調整戰略及政策，或重新分配資源，停止某些特殊的經營活動。
在確定業務發展和市場擴張目標時，避免追逐「偏離戰略」的機會。
審查投資方案，避免採取導致低回報、偏離戰略，以及承擔不可接受的高風險的行動。
通過撤出現有市場或區域，或者通過出售、清算、剝離某個產品組合或業務，規避風險。
2、接受風險。維持現有的風險水平。做法是：
不採取任何行動，將風險保持在現有水平。
根據市場情況許可等因素，對產品和服務進行重新定價，從而補償風險成本。
通過合理設計的組合工具，抵消風險。
3、降低風險。利用政策或措施將風險降低到可接受的水平。方法有：
將金融資產、實物資產或信息資產分散放置在不同地方，以降低遭受災難性損失的風險。
藉助內部流程或行動，將不良事件發生的可能性降低到可接受的程度，以控制風險。
通過給計劃提供支持性的證明文件並授權合適的人做決策，應對偶發事件。必要時，可定期對計劃進行檢查，邊檢查邊執行。
4、分擔風險。將風險轉移給資金雄厚的獨立機構。例如：

『伍』 如何進行危險源辨識、風險評價和風險控制

僅供參考

發電廠風險評估管理規定

1目的
明確安全生產風險評估管理要求，運用有效評估方法，進行風險評估，確定風險等級，落實風險管控措施和方案，並對風險管控效果進行評價。
2 適用范圍
適用於***發電廠領域的風險管理。
3 專用術語定義
3.1 風險
風險是指危險源造成危害的可能性（機率或概率）。危害後果和危害發生的可能性是風險兩個要素。危害後果是危險源本身固有的性質，危害發生的可能性是指危害後果出現或發生的幾率。
3.2 危險源
危險源是可能對人、財產、環境造成危害影響的根源或狀態。
3.3 風險管理
風險管理是對危險源進行辯識、分析，並在此基礎上有效地處置危險源，使風險保持在可接受水平。是一種以較低成本投入、超前控制手段，實現最大安全保障的科學管理方法。
風險管理是一個PDCA的管理模式，通過危險源辯識、風險分析、制定並實施風險管控措施與方案、風險管控評價等程序，實施風險管控，使風險保持在可接受范圍。
3.4 風險評估
根據國家電網公司二十五項反措、國家電網公司安全性評價、發電廠各項規章制度的要求對發電廠各系統進行危險源辨識，在危險源辨識的基礎上進行風險評估。重大設備的異動由各技術科進行風險評估（重要設備的改造、設備的本體改造、主要輔機的改造），重大設備的操作由電力調度中心進行風險評估（220KV、110KV、6KV、廠用電等重大操作）。
3.5 風險等級
風險等級是標志風險影響程度的概念。依據企業承受風險的能力一般可分為可接受風險和不可接受風險兩大類。
可接受風險表示此類風險對企業生產經營、人員安全和健康沒有影響，或者影響程度很小，在可接受范圍，不需要專注控制的風險。
不可接受風險表示此類風險對企業生產經營、經濟效益和社會信譽造成嚴重的影響，對人員的安全和健康構成較大威脅，已超出企業可接受范圍，必須採取措施予以控制，否則，風險一旦成為事實，企業將蒙受財務損失以及信譽危機。
對不可接受風險等級描述為重大、較大、一般。對可接受風險等級各部門進行解決。
3.6 重大危險源
重大危險源是指長期地或臨時地生產、加工、搬運、使用或貯存危險物質，且危險物質的數量等於或超過臨界量的單元。
4、風險管理組織機構
4. 1成立以發電廠廠長為組長的風險評估領導小組，副組長為安監站長、各分管領導。成員各技術科、安監科、電力調度中心、科技環保科、生活服務中心、相關部門領導和各專業專工、各分場主任。
4. 2風險評估，按照專業進行劃分組成評估小組，成員包括安監科、技術科、電力調度中心、專工、科技環保科、生活服務中心相關部門領導和各專業專工、各分場主任、班組長。
4. 3風險管理主管部門為安監科。
5風險評估工作要求及職責分工
5.1一般風險由各分場主任牽頭，主任工程師組織，專業主任、派駐安全員、班組長參加進行評估，分場專業主任負責編制風險評估方案和措施，各分場主任工程師負責審核，派駐安全員負責對各分場評估情況進行檢查和考核。
5.2較大風險分別由發電廠、熱電廠、供電各分管領導牽頭，各技術科負責組織，各職能科室、各分場主任、派駐安全員、主任工程師。各分場主任工程師負責編制風險評估方案和措施，各技術科負責審核，安監科對各分場評估情況進行檢查和考核。
5.3 重大風險由發電廠廠長牽頭，安監科負責組織，安監科每年進行一次初評，每年請上級部門進行評估。安監科負責組織編制風險評估方案和措施，對需要進行重大變更才能消除和控制風險的項目應列入重大技改或重大修理予以立項。
6 風險控制
6.1依據風險的實際狀況，運行人員、檢修人員制定對危險源的監視、控制措施，以及整改方案。落實各項措施及方案的實施時間、實施責任人、實施監督人。
6.2對實施監視、控制措施之後的風險等級進行評價，評價現時風險等級。
6.3重大風險發電廠控制、較大風險分場負責監督控制、一般風險班組控制。

『陸』 風險識別的目的。

風險識別是指在風險事故發生之前，人們運用各種方法系統的、連續的認識所面臨的各種風險以及分析風險事故發生的潛在原因。風險識別過程包含感知風險和分析風險兩個環節。
感知風險：即了解客觀存在的各種風險，是風險識別的基礎，只有通過感知風險，才能進一步在此基礎上進行分析，尋找導致風險事故發生的條件因素，為擬定風險處理方案，進行風險管理決策服務。
分析風險：即分析引起風險事故的各種因素，它是風險識別的關鍵。
1、用感知、判斷或歸類的方式對現實的和潛在的風險性質進行鑒別的過程。

風險識別
2、存在於人們周圍的風險是多樣的，既有當前的也有潛在於未來的，既有內部的也有外部的，既有靜態的也有動態的等等。風險識別的任務就是要從錯綜復雜環境中找出經濟主體所面臨的主要風險。
3、風險識別一方面可以通過感性認識和歷史經驗來判斷,另一方面也可通過對各種客觀的資料和風險事故的記錄來分析,歸納和整理,以及必要的專家訪問,從而找出各種明顯和潛在的風險及其損失規律.因為風險具有可變性,因而風險識別是一項持續性和系統性的工作,要求風險管理者密切注意原有風險的變化,並隨時發現新的風險.
識別內容
環境風險
環境風險指由於外部環境意外變化打亂了企業預定的生產經營計劃，而產生的經濟風險。引起環境風險的因素有：
1、國家宏觀經濟政策變化，使企業受到意外的風險損失。
2、企業的生產經營活動與外部環境的要求相違背而受到的制裁風險。
3、社會文化、道德風俗習慣的改變使企業的生產經營活動受阻而導致企業經營困難。
市場風險
市場風險指市場結構發生意外變化，使企業無法按既定策略完成經營目標而帶來的經濟風險。
導致市場風險的因素主要有：
1、企業對市場需求預測失誤，不能准確地把握消費者偏好的變化。
2、競爭格局出現新的變化，如新競爭者進入，所引發的企業風險。
3、市場供求關系發生變化。
技術風險
這是指企業在技術創新的過程中，由於遇到技術、商業或者市場等因素的意外變化而導致的創新失敗風險。
其原因主要有：
1、技術工藝發生根本性的改進。
2、出現了新的替代技術或產品。
3、技術無法有效地商業化。
生產風險
生產風險指企業生產無法按預定成本完成生產計劃而產生的風險。引起這類風險的主要因素有：
1、生產過程發生意外中斷
2、生產計劃失誤，造成生產過程紊亂
財務風險
財務風險是由於企業收支狀況發生意外變動給企業財務造成困難而引發的企業風險。
人事風險
人事風險是指涉及企業人事管理方面的風險。

『柒』 汽車風險與風險管理

風險控制：顧名思義就是要將風險控制在一個合理的范圍，其核心思想就是控制；風險管理：重點在管理，是一個經營風險的概念（帶有經營性思維，考慮風險收益）;風險控制是風險管理的一種手段;風險管理=風險識別(是發現、分析、評估風險

『捌』 怎麼對標的車進行風險分析和識別

摘要 目前，基於使用方法而定保費的模式（usage-basedinsurance，ubi）逐漸流行。ubi車險可理解為一種根據車輛行駛風險的定保費的車輛保險。如果車輛行駛風險提升，則可以導致車輛的保費提升。

『玖』 汽車企業風險評估和策略

1. 每個企業都面臨著來自內部和外部的不同風險，這就需要對這些風險都加以評估。特別要注意的是當企業內外部環境發生變化時，風險最容易發生，因此應加強對環境改變時的事務管理。風險評估是提高企業內部控制效率和效果的關鍵之一。

2. 企業應該對內分析自身的優勢與劣勢，長處與短處，對外分析外界的機會和威脅，考慮自己的生存機遇。不僅企業在戰略目標的制定過程中要進行「SWOT」分析，而且在企業日常的內部控制過程中也應該時時這樣做，才能將內部控制目標達不成的風險降至最低。