任正非什麼時候買的寶馬

⑴ 《以客戶為中心》第十七章「管理變革的方針」分享-三人行讀書會

各位夥伴大家晚上好，由我和大家分享《以客戶為中心》最後一章——第十七章《管理變革的方針》。

這一章，共七節：

第一節，引進世界領先企業的先進管理體系，要「先僵化，後優化，再固化」。

網上流傳過一個段子：1997 年年底，任正非把自己10 萬元買的二手標致車，換成了寶馬。只要有空，任正非就喜歡開著車在深圳深南大道上兜風，開著天窗，按下玻璃，打開音響，一邊欣賞風景，一邊聽英語——那時候，任正非每天堅持學英語。某天，任老闆又開車兜風，超過了一輛慢騰騰的舊車，一看，開車者是IBM 老闆郭士納，便沖著郭士納大喊：「開過寶馬嗎？」郭士納不理會。兜了一圈，又超過了郭士納，再喊：「開過寶馬嗎？」第三次，復喊，郭士納反問：「你要表達什麼意思？」任正非回答：「請問寶馬的剎車在哪裡？」

編造這個段子的作者想要表達的意思是：1997 年的華為處於高速成長階段，學此薯森會了踩油門，但並沒有學會踩剎車；學會了高速成長，但並沒有學會對成長的管理。

1997年聖誕節，任正非走訪了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室、惠普等等一批著名高科技公司。當時IBM一位高管Arleta(陳青茹)，送給了任正非一本講IPD變革的書，成為華為向美國企業學習管理的重要契機。

《我們向美國人民學習什麼》這篇文章非常詳盡地解讀了華為之所以引進美國企業先進管理的深度思考。

正如這一章第一節中一段話：「西方公司自科學管理運動以來，歷經百年錘煉出的現代企業管理體系，凝聚了無數企業盛衰的經驗教訓，是人類智慧的結晶，是人類的寶貴財富。我們應當用謙虛的態度下大力氣把它系統地學過來。只有建立起現代企業管理體系，我們的一切努力才能導向結果，我們的大規模產品創新才能導向商業成功，我們的經驗和知識才能得以積累和傳承，我們才能真正實現站在巨人肩膀上的進步。」

華為除了IBM，還曾聘請過埃森哲、波士頓、普森畝華永道、美世和合益等多家頂級的咨詢公司開展管理變革項目。花費幾十億美元，其手筆之大，決心之強烈，實屬業內少見。

正因為華為對於西方科學管理體系堅定不移地推行，並對方法論進行了很好的內化，在「削足適履」，「先僵化、後優化，再固化」方針指導下，使得咨詢公司成為華為整體管理變革的助推器，經過十幾年的持續努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統一的管理平台和較完整的流程體系，支撐了公司進入了ICT領域的領先行列。

在《削足適履讓任正非變成偉大的魔術師》一篇文章中看到，華為初期引進IBM的IPD咨詢項目過程中並非一帆風順，從讓已經初有成就感的華為人謙虛地、心悅誠服地拜師學藝，到眾多幹部員工及各個部門的排斥和抵觸，到2000年至2003年為期三年的席捲全球IT市場的寒冬情形下華為遭受首次負增長背景下是否繼續管理變革，任正非的人格魅力和影響力，以及管理變革的勇氣發揮到了極致。可見能做到「削足適履」，是經受了多麼極度地痛苦。

正如書中以及文章中幾段語錄：

「雖然世界上還手悉有非常好的管理，但是我們不能什麼都學，那樣的結果只能是一個白痴。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學一種模型。」

「IPD關繫到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。我們是要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。」

「推行流程的態度要堅決：不適應的人下崗，抵觸的人撤職。IPD要一層層往下面落實，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！」

「我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，後優化，再固化。在當前兩三年之內以理解消化為主，兩三年後，允許有適當的改進。」

關於這一部分的啟發在於：

1）變革往往有兩種情況，一種是企業在發展中主動地變革，另一種是企業遇到大挫折被動變革。華為公司的變革都是在發展不錯的情況下主動開展的，未雨綢繆，變革已成為企業常態。可以說華為30年的發展史其實也是一部管理變革史。變革的難度和痛苦再所難免，需要非凡的「革自己命」的決心和勇氣。

2）在華為的發展歷程中，各方面借用外腦，實現了全面成長。這緣於開放的心態、不斷地自我批判，才能站在前人的肩膀上不斷前進。

3）對待咨詢公司的態度：選擇最優秀的公司，選擇以後就信任為上，拜師心態，鼎力支持，為咨詢公司掃清障礙。

第二節，不斷改良，先立後破，無窮逼近合理。

在這一節提出了華為管理變革的「七反對」原則：

堅決反對完美主義：「我們在推行各種政策時，只要大的環節想明白就推行，然後在推行過程中慢慢優化。一定要追求實事求是、可操作性、可運行性。」

堅決反對繁瑣哲學：「把流程做得復雜地很，復雜的目的是要顯示自己的能力，消磨公司的生命。一將功成萬骨枯。」

堅決反對盲目的創新：我們要變革的量只有5%或者更少，95%情況下都應該是規范的、穩定的。我們在變革過程中，要大力提倡改良，謹慎使用改革。

堅決反對沒有全局效益提升的局部優化：這樣的優化對最終產出沒有做出貢獻，所以我主張保持穩定，不要去修改它，否則增加了改進的工作量與周邊協調的工作量，這也是成本。

堅決反對沒有全局觀的幹部主導變革：流程變革必須以有成功業務實踐經驗的幹部為主，流程專家為輔，聚集主業務流，從業務作戰一線開始展開。

堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革：在自己所服務的業務中不懂得業務，怎麼會有變革經驗？一定要有實踐經驗。

堅決反對沒有充分論證的流程進行實用：任何變革項目的立項，必須由需求這個流程的有關領導及部門參與立項的評議與審批。在擬好變革的流程制度後，要得到使用部門的評議、表決，之後要進行各相關口的人員參加認證。

關於這一部分的啟發在於：

1）變革不停止，但是這個變革不是指的顛覆性地改革，而是改良式的變革。抓主要矛盾和矛盾的主要方面，謀定而後動，不可急於求成。

2）管理變革的「七反對」非常有智慧，對於我們有指導意義。正如知名財經作家余勝海評價任正非是「穿越人性叢林的智者」，因為「完美主義」是扼殺管理創新的，「繁瑣哲學」是要讓改進擱淺的，「盲目創新」是自殺，「局部利益」是魔鬼，主政者「胸無全局」是自殘，「空談理論」是大忌，沒有充分論證的流程是短命的。

第三節，管理變革的關鍵是落地。

這節中幾段語錄：

「任何一個變革，不在於它的開工，不在於它的研討與推行，而在於這個項目能否落地，能否真正起到切實的作用。」

「變革推行和帳實相符的推進一般是先易後難，比如，今年實現小國的帳實相符，培養和選拔100個金種子；第二年把這些金種子種到中等國家去，中等國家帳實相符，同時擴大金種子的規模和層級；第三年讓這些種子去大國開花、結果，實現大國的帳實相符。」

「若純粹靠財務來實現賬實相符，是不現實的。可以從供應鏈找一批12級左右有實踐經驗的老員工，英語又過了關；以及GTS的老員工，他們在管理上有經驗；再從財務找一批優秀的種子，經過華為大學的培訓、考試以後，組成「混凝土」工作隊。在容易的地方開始實戰，同時訓練、培養幹部，到第三年大會戰時一定要出一批將軍。」

關於這一部分的啟發在於：

1）「戰略預備隊」是一個培養將軍、優秀士兵的學校，也是一個淘汰不合格員工的篩子。在人力資源與市場中間加一個加油間、緩沖帶，這非常值得我們學習。我們目前也在倡導的「以項目為中心」也需要我們要有更多綜合才能，能征善戰的將軍和士兵。通過這次人才盤點，把每個部門不同職級績效優秀的員工進行了篩選，他們將來就是我們的「戰略預備隊」，需要針對性地建立實戰、輪崗、培訓、比武、考核等機制，才能建立公司的人才池可以循環賦能。將軍一定是打出來的，一定是被外面的各種挑戰、壓力、機會給逼出來的。

2）「混凝土團隊」對於我們的借鑒意義在於，HR要懂些業務，業務幹部也要熟練人才管理方法。有序開展人力和業務經理的互換和通融，形成混凝土作戰組織，才能高效、及時、穩健。通過少鵬目前的轉崗的嘗試來看，給了HRBP團隊不同的視角，而且通過對少鵬人力方面的培訓，她可以很快地切入業務，與部門之前有天然地理解和默契。這項工作會持續去推進。

第四節，開放、妥協、灰度。

任正非一個很重要的觀點，叫做從泥土裡爬出來的人是聖人。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統一的旗幟下，形成統一的意志和共同的價值觀，重要的一點就是灰度理論。任正非講，我們不是培養和尚、聖人，我們培養的是一支軍隊，一支商業部隊。戰鬥力是軍隊的靈魂，活力是組織之魂，在為組織建功立業的過程中，對華為員工來說，只要堅持堅守了公司的核心價值觀，有萬千種缺點，也都應該被包容。簡單的黑與白，是與非，常常會使組織和個人變得狹隘。

正如書中以及文章中幾段語錄：

「開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風范。中華文化是開放的文化，華為開放就能生存，不開放就會曇花一現。在前進的道路上，隨著時間、空間的變化，必要的妥協是重要的。沒有寬容就沒有妥協；沒有妥協，就沒有灰度。開放、妥協的關鍵是如何掌握好灰度。」

「方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的。但是實現目標方向過程中的一切都可以妥協，只要它有利於目標的實現，為什麼不能妥協一下？」

「所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。」

關於這一部分學習的啟發在於：

作為管理者，重要的素質是方向和節奏，合適的灰度是水平的體現。掌握好灰度的前提是懂得開放、寬容和妥協。只有開放，更多一些向別人學習，我們才會有真正的自我審視，才會有緊迫感。只有寬容才會團結大多數人與我們一齊認知方向，只有妥協才能消除沖突、實現「雙贏」和「多贏」。

第五節，管理變革的目的是多打糧食和提高土壤肥力。

這節中幾段語錄：

「變革的目的就是要多產糧食(銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符、五個一……)，以及增加土地肥力(戰略貢獻、客戶滿意、有效管理風險)，不能對這兩個目的直接和間接作出貢獻的流程制度都要逐步作出簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標下，持續保持競爭的優勢。」

「不能為客戶直接、間接創造價值的部門是多餘的部門、流程為多餘的流程、人為多餘的人。」

「我們公司在前20年是以規模為中心……但是現在我們正在發生改變，我們強調每個代表處，每個地區部，每條產品線，都必須以正的現金流、正的利潤和正的人的效益增長為中心做進一步考核。」

想起在人大CLO班去華為參觀時，華為高級參謀、前人力資本高管胡賽雄老師給大家做了《業務驅動的人力資源管理》的分享，開篇胡老師就指出華為是一個追求商業成功的公司，不是一個追求員工幸福感的公司。胡老師問大家，過程和結果二象限：過程很舒服，結果很爽，想不想要？概率是0。過程不舒服，結果不爽，沒有人想要。過程很舒服，結果不舒服，不想要。只有一個選擇，過程不舒服，結果很爽。所以，華為的管理工作都在導向沖鋒，把公司的價值做上去，有效益了以後員工可以拿到很好的回報，不幸福也變得滿意。

聯繫到這一節，所有的管理變革，不管走向哪一點，都是要賺錢，不管是現在的錢，還是未來的錢。這才能使公司有效增長。

第六節，華為公司最大的浪費是經驗的浪費。

經典影片《黑客帝國》里有這樣一組鏡頭：基諾·李維斯演的尼奧問女主角會不會開飛機，對方說「還不會」，然後馬上拿起電話：「Jack，我需要飛行程序，駕駛B—212直升機。」操作員Jack立刻幫她在一間塞滿電腦的房間搜索，不到一分鍾，女主角的大腦就接受了全部信息，充滿信心地對尼奧說了句：「Let』s go!」這組鏡頭被剪輯成《一分鍾影片告訴你為什麼要做知識管理》的開頭，盡管帶著藝術誇張的成分，但知識管理的重要性已可見一斑。對企業來說，如果每個人、每個項目的經驗和知識可以轉化為更多人、更多項目的能力，為公司業務的改進發揮價值，那知識的力量將成倍數地被放大。

華為對於知識管理重視，正如書中和文章中幾段語錄：

「人要善於總結，人的思想就是一根根的絲，總結一次打個結就是結晶，四個結就是一個網口，多打了結，綱舉就目張了。總結的越多就越能網大魚。」

「現在是信息社會，知識很重要，更主要還是視野。所以要把經驗寫出來，年輕人看了案例，上戰場再對比一次，就升華了。……現在你們要善於把經驗寫成案例，否則做完了沾沾自喜，經驗還只留在你一個腦子里，沒有傳承。」

"各級主管一直在苦惱如何持續提升員工的作戰能力，如何確保業務效率與質量不斷得到提升，一直在尋找解決此苦惱的鑰匙。我認為知識管理正是大家要尋找的鑰匙。"

查閱了一下華為如何去做知識管理時看到，華為經驗萃取知識工程專門由一名高管負責，建立了集團級戰略項目經驗萃取、業務單元級項目經驗萃取、項目組級經驗萃取，萃取後文檔進入華為知識庫，然後組織輪訓，這個體系在華為叫"知識收割"。操作層面，這個體系主要按照選擇項目、單個項目收割、組織資產刷新和知識傳遞等4個步驟進行。華為認為，經驗萃取是知識管理的核心，是培訓與發展緊貼業務的關鍵技術，也是業務發展和企業成長的乘法因素，導入這項知識工程，就會由加法成長向乘法成長轉型！

關於這一部分學習的啟發在於：

1）將知識管理提上日程，有專人負責，建立每一個部門知識管理庫，初期可以通過OA系統、印象筆記等工具實現，讓經驗和知識能夠為公司創造價值

2）為了支持一線作戰，初期重點服務對象是研發、交付和銷售，目標是讓一線負責人快速找到工作所需要的知識（比如一分鍾）；簡單求助，及時有人給他答復（比如一天）；優質交付的項目，一個月內有項目總結

3）以項目為核心進行經驗萃取和復盤，納入項目管理流程

4）知識管理的價值在於應用，比如：知識管理在交付體系的價值，就是交付的成本降低、周期縮短、人員投入減少。如果知識只是在分享、堆積，大家都不用，或者跟實際業務沒有關系，那就是在浪費時間、浪費成本

在這一節中，華為對於培訓的核心思想的語錄：

「華大還是要堅持案例式的教學，案例有兩種，一種是故事化的案例，讓學員更容易看懂教材；一種是表格化的案例，可以幫助學員更好地掌握科學的方法，直接用在實際的工作里。」

「要改變封閉式培訓的習慣，轉變為在流程操作過程中言傳身教的導師制。」

「訓戰結合的賦能和考試全以沙盤為中心。在現實工作中，我們不主張多考試，因為浪費實戰時間。但是在華大培訓，主張多考試，一個星期至少考三次。培訓結束之前，先把你自己的沙盤講清楚，畢業後帶著沙盤回去，一邊實踐，一邊修改，最後看結果。」

「如果我們採取循環作戰的方式，把一部分員工抽回來賦能，再走向戰場，他們一定比現在厲害。鋼鐵戰士不經過培訓，如何能當將軍？」

華為素有IT界「黃埔軍校」的美譽，以「訓戰結合」的實戰型培養體系培養出來的員工，締造了華為高速成長的奇跡。華為人才培養體系中除了彰顯實戰、實用的特色理念外，另一大特色就是全員導師制。

關於這一部分學習的啟發在於：

1）對於企業的培訓定位需要更直接，推廣案例教學以及訓戰結合，為主航道業務培育和輸送人才，最終是導向作戰勝利

2）前期推廣的「入職指導人」本是導師制的思想，配套不夠導致實施不利。深入學習幾家標桿企業的「導師制」案例後進行推廣

這和成人學習721法則（70%是依靠實踐、20%是依靠教練、10%培訓）也是一致的。

第七節，世界上只有善於自我批判的公司才能存活下來。

翻閱任總的文章及講話，講到組織問題、幹部問題、文化問題、機制問題的時候，自我批判一直是高頻詞：

「20多年的奮斗實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發展有多麼的重要。如果我們沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。」

「沒有自我批判，我們就不會認真聽清客戶的需求，就不會密切關注並學習同行的優點，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環境所淘汰。」

「自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。」

「只有強者才會自我批判，也只有自我批判才會成為強者。」

「只有有犧牲精神的人才可能最終成為將軍；只有長期堅持自我批判的人，才會有廣闊的胸懷。」

自我批判作為華為的核心價值觀落實的到位，查閱了華為是如何落實「自我批判」的相關內容，這可以應用在我們推廣價值觀的方方面面；

第一是高層領導的率先垂範：任總不僅是自我批判的倡導者，他實際上也是自我批判的踐行者。他對自己的批判比對別人更狠，也更徹底。

第二是建立了「自我批判管理體系」，包括：

與價值觀相匹配的員工行為准則、十六條軍規、EMT自律宣言、改進工作作風的八條要求等都有與自我批判相關的內容。

建立了自我批判相關的制度，比如「五個一工程」、合理化建議制度等。人力相關的制度都有自評環節，使員工自我批判常態化。

開展了自我批判的相關活動，比如案例庫與合理化建議活動、集體宣誓、民主生活會等。

另外也要組織保障及平台支持。員工自我批判委員會、CEC、藍軍參謀部是華為自我批判的組織保障。《華為人》報、《管理優化》報和心聲社區是平台支持。心聲社區就是華為的「羅馬廣場」，在心聲社區上有一個板塊叫「自我批判區」，並分為「組織自我批判」與「幹部與員工自我批判」兩個部分。

整體下來，我覺得學習華為學習兩點特別重要：學華為是如何學習別人的，學華為是如何批判自己的。

這一章的分享就到這里。

至此，《以客戶為中心》這本書就全部分享結束了。我想我們很多人都一樣，許久以來我們不曾這么精讀一本書了，分享、以教為學，讓我們對華為的理解更深了一步，也讓我們對於管理的精髓有了更多的體會。一個不斷充實自我的學習型管理團隊，才能在未來的發展中創造出更多的「奇跡」。

2015 年 任正非在達沃斯接受采訪，BBC 記者問了一個公眾都很關心的問題：華為成功的秘訣是什麼？可不可以學？任正非坦言，" 第一點，華為就沒有秘密，第二，任何人都可以學。" 在他看來，華為既沒有背景，也沒有依靠、資源，唯有努力工作才可能獲得機會，而努力工作首先要有一個方向，即為客戶服務。

對於心醫來說，現在也面臨著如華為曾面臨的一次創業到二次創業的轉型，憑借領導者的膽識、遠見和氣魄，對機會的准確把握和奮不顧身的探索，使心醫獲得了最初的一些成績。目前我們所面臨的競爭壓力遠遠超出了一次創業時的想像, 「活下去」仍然是我們的目標，同時從企業家個人到組織創新，加強企業內部的管理機制才能保證公司未來的持續、高速發展。

最後引用一句話，與大家互勉：管理不僅有窘迫、無奈與苟且，管理還有詩與遠方。

謝謝各位的聆聽！

⑵ 為什麼一些有錢人還會開十萬元的車

有錢，開10萬元的車，這是有內涵有品味的表現。車是代步工具，並非炫耀品牌。人品在修為本質不在裝修外表！

有位做水電工程的親戚， 靠10萬的長安逸動賺了一輛50萬的寶馬 ，他調侃：寶馬碾壓逸動，但除了談生意開寶馬， 平時開逸動順溜些，因為有感情！

家裡人說他嘚瑟，可他意味深長地說： 豪車純粹為了談生意，開久了容易蒙蔽雙眼，只有開國產逸動，才能讀懂人性。

為什麼一些有錢人會開10萬元的車？買車的意義在哪裡？

第1種意義 ：人的面子蓋過車的面子，越便宜反而越有「品味」

吉利的李書福，開自家的吉利全球鷹自由艦，頂配也才5.58萬，他的兒子李星星，開的是一輛價值10萬的吉利帝豪。

董明珠的座駕是20萬左右的別克君越，她的兒子開十萬的車。

華為任正非最開始開的是價值十萬的二手車，進出機場都是打計程車。

試問一句：什麼豪車她們買不起呢？

可他們低調地開便宜車，不但不丟面子，反而有「品位」。

不過有錢人買便宜車，只是小概率事件，絕大多數都是買豪車、遊艇、私人飛機等。

第2種意義 ：為了裝低調自己開便宜車，實際上家人開的都是豪車，我們不知道而已。

這點想必在國內是一大特色，某些人因為相關規定不能開豪車，自己要以身作則，開的都是便宜車，但是家人開的豪車，老百姓可能沒聽說過，動則百萬千萬，因為人家都移民國外了。

還有部分有錢人，怕露富惹麻煩，選擇便宜車出行，畢竟是公眾人物要注意影響，但家人卻隱姓埋名，出門都是頂級豪車代步。

這部分人就是為了低調而低調，凡是顯山露水的東西一律低調，別看謹仔一副道貌岸然勤儉質朴，結果資產早轉移到國外， 等到功成身退再去國外跟家人享福，開豪車也沒人認識。

第3種意義 ：外國人在國內撈錢，買國產車純粹是代步核羨，離開後丟了也不可惜。

喜歡足球的人應該知道 廣州恆大的埃克森、北京國安的奧古斯托 ，他們的年薪讓人咂舌，但是在國內買的是寶駿530，價值10萬元，人家想得很清楚，在國內踢球賺高薪，就買中國車，這樣避免拉仇恨，等離開，寫可賣可丟也不會有多大損失。

這就是明智的舉動，畢竟年薪高得離譜，暫且不說球迷會嫉妒，隊友也會眼紅，如果每天再開輛頂級豪車去球場，估計以後沒朋友，更沒得球踢了，要知道國內球隊小團體是很厲害的。

綜合以上三個方面，就是有錢人買10萬 汽車 的主要原因。

不過像親戚那種，靠10萬的長安逸動，賺了輛50萬的寶馬的情況，現實中也不少，有的人靠五菱宏光都翻了身，但能堅持初心繼續開低端車的人不多，畢竟物慾橫流的 社會 ， 由儉入奢易，由奢入儉難。

有個現象很奇怪： 有錢人變低調買10萬的車，而「窮人」砸鍋賣鐵借錢也要買豪車BBA，就算買不起，也要嫁給豪車！

因為這句話，讓她爆紅，同時也將男人女人那點事公之於眾，男人好色，女人愛車，絕配！

男人、女人對於豪車都沒有抵抗力，但沒有足夠的實力，養一台50萬的寶馬和10萬的逸動費用，你知道差距嗎？

先來算算豪車寶馬的費用帳！

寶馬530i M SPORT，指導價47.89萬元， 由於晶元短缺的波及，價格比較堅挺，目前最低裸車價46.99萬。

汽車 購置稅： 以購車發票祥氏汪的裸車價 1.13X10%=41584元

保險費 ：全險12856元（交強險950元，車船稅660元，商業險11246），第一年全險必須在4S店買，畢竟銷售還要拿回扣，後面不出險，保險費在8千左右

上牌費： 1000元 ， 如果自己去車管所辦也就300左右，但是4S店會強制代辦

配件加裝費 ：有些人會加裝Nappa座椅10800元、鑽石環繞音響32600元、高級香氛系統2600元（帶負離子）等，加裝就好比裝修房子，可能裝修的錢比房子還貴

車剛開出4S店，525340元沒了（不含加裝費用），可這才是買車費用，後面還有養車費用：

油費：寶馬530i M SPORT ， 搭載2.0T渦輪增壓發動機 ，綜合油耗在13L/百公里 （工信部8.2個L） ，一年開1萬公里，加95號汽油，油價7.95元/L，一年油費10335元，相當於1.03元/公里

保養費： 首保免費，1萬公里第一次基礎保養，機油 機濾 工時費，4S店需要1048元，2萬公里第二次大保養，機油 三濾 工時費 制動液要4098元。跑6年6萬公里，保養總費用接近22000元，年均3666元。

小區停車費 ：一般的小區1000~2000元，高檔小區3000~6000元，如果是農村、自家別墅停車免費

外出停車費： 這個要看用車需求，如果經常跑工地，那麼沒有停車費，要是上下班、外出購物，一年停車費2000~3000元打底

違章費： 要看司機的技術，有的人膽大心細，一輩子沒扣過分，有的人幾本駕照都不夠扣，隨著 汽車 保有量增加，停車也是個大難題，搞不好要被貼罰單，一次200元

高速路橋費： 就看平時跑高速的頻率，一般跑1萬公里，有三成是高速，按0.5元/公里，1500元就沒了

洗車費： 開寶馬，總不能自己去洗車，每周去一次洗車店，一年也得2000元，如果勤快且不在乎面子，可以自己洗車，或者指望天上下雨，這樣能省錢

年審費： 6年免檢，6~10年檢測2次，10~15年每年一次，15年以上一年2次，一次260元

一年養車費用（含保險）29500元，月均2458元 ， 維修什麼的沒算，如果報保險保費就會增加，不報保險自己找汽修店修也不便宜，畢竟 寶馬的 汽車 零整比達到500% ，一輛新車拆散當零件賣可以買5輛車。

看完寶馬的費用，還覺得香嗎？身價不過千萬就別考慮它了。

再來算算長安逸動的費用帳！

長安逸動 PLUS 1.6L CVT豪華型 ，指導價 8.99萬元，優惠9千，目前最低裸車價8.09萬。

汽車 購置稅： 以購車發票的裸車價 1.13X10%=7159元

保險費 ：全險6670元（交強險950元，車船稅420元，商業險5300），如果一直不出險，後面保險費在3千左右

上牌費： 500元 ， 4S店會殷勤的給你代勞，如果自己去車管所300左右，也不麻煩

配件加裝費 ：改裝360全景影像、加裝行車記錄儀，費用2000元，如果不加裝，這配置也夠用

車剛開出4S店，97229元沒了，再來看看逸動的養車費用：

油費：長安逸動 PLUS 1.6L CVT豪華型 ，搭載1.6L自然吸氣發動機，綜合油耗在8L/百公里 （工信部5.9個） ，一年開10000公里，92號油價7.43元/L，一年油費5944元， 相當於0.59元/公里

保養費： 首保免費，5千公里第一次基礎保養，機油 機濾 工時費，4S店需要550元，3萬公里大保養1800元，國產車保養周期短，算下來平均960元/年

小區停車費 ：視車主的小區情況來定，有不收費的，也有高檔小區6000元的，一般2000元一年比較多

外出停車費： 開這種車基本都是上班族，那麼上班停車費就少不了，我們這里智慧停車1天30元，一年保守估計2000元

違章費： 因人而異，有的人一輩子沒交過罰單，有的人每個月都要往車管所跑

路橋費： 上班族也沒多少時間跑高速，也就是五一、國慶、春節高度免費期有時間跑，基本可以忽略

洗車費： 女人的口紅錢、男人的煙錢，可以靠自己洗車省下來

年審費： 6年免檢，6~10年檢測2次，10~15年每年一次，15年以上一年2次，一次260元

長安逸動一年養車費用（含保險）13904元，月均1158元 ，對比寶馬要便宜一半還轉彎。

當然有錢人的臉面比車值錢，開個10萬元的車也叫個性，省的錢就是賺的， 越有錢越摳門的人不在少數。

有錢人買10萬元的車，理由有一千種，怎麼說都有理；而「窮人」買豪車，理由只有一個，就是死要面子活受罪！

身價千萬過億，還買10萬的車 ，這種人有大智慧，多半是靠腦力賺智商錢。

比如：程序員管理層，普通人做不了的生意人、搞工程承包（轉手）的人，民營企業的高管、老闆，當然也有拆遷戶、彩票中大獎的但是堅持不忘本的人， 他們有錢了還買10萬的車，真的是厲害！

年收入在7~11萬左右，還買10萬車的人 ，這種是會過日子的人，賺的都是辛苦錢。

比如：吃苦耐勞的農民工，穿梭在高樓大廈的白領，體制內基層公務員，他們買10萬的車就是為了改善生活，比上不足比下有餘，量力而行也是不錯的選擇。

而年收入低於7萬的，如果買車還是請三思，買車容易，養車難，真要買車，買個雅迪開開是可以的。

話說回來，能買得起10萬車的人超過全國80%的人，你信不？

寫到最後！

不怕「窮人」買10萬的車，就怕富人買10萬的車還羨慕「窮人」的生活。

人家吃喝不愁，不做生意可能，不需要用車撐面子，車代步工具，越來越不值錢，功能齊全，不怕貶值，其他的錢用來做其他投資了，可能是大房子，教 育兒 女，存起來備用都有可能

身邊就有這么一個朋友。他房子有5，6座了，每一套的，價格也在300萬之間。但是還開著十幾萬的車。他是做生意的。實力在那裡，沒必要買一輛車撐面子。再說了，現在的有錢人都特別低調。

一些有錢人還會開十萬元的車，是為了節省開支，因為他的打拚掙錢不容易，他知道的苦是不能大手大腳亂用錢的。

有錢人喜歡低調，他善於偽裝，穿儉朴的衣服，自個兒去買菜，理發也找便宜的。如此低調，誰能知道他是千萬至億萬富豪呢？

有錢人保持低調是為了自身安全，因為 社會 的復雜程度他不得不考慮後果。你如果向富人借一千元，富人會說「我不借錢給別人，別人也別想從他借到錢。」這句話的含義是為了自身安全。

富人之所以低調，是出於自身安全考慮，他買十萬級別的車是不想引人注目，他去買普通的房子也是為了掩人耳目，他的低調做法，其它人就不會對他有質疑。

有錢人白天去應酬各種宴會，晚上陪同妻兒出來散步。因為他穿衣服不扎眼，誰都不知道穿梭在眾人之間竟然是千萬或億萬富豪的有名人物。

我咋感覺這句話有責怪的意思呢？

誰規定有錢必須要表現出來呢？不表現出來就是不正常嗎？[捂臉][捂臉]

愛慕虛榮的人才會把金錢體現在表面。車只是代步工具，並不是拿來顯擺的。

還有很多有錢人不買車的呢！

又有錢又低調的人才是真正有品位的人。生活是活給自己看的，不是給別人看的。自己怎麼舒服怎麼來，何苦用那虛偽的東西來換取別人艷羨的目光？

金錢本就生不帶來死不帶去的，自己舒服自在才是根本，如果總活在別人的眼裡 ，即使有再多的錢，你也不會快樂的。

車只是代步工具，如果沒有收藏豪車的愛好和炫耀身份的必要，人家開什麼價位的車是人家的事。

1、有錢人防備心強。

有錢人最怕別人知道自己有錢，所以處處都特別的小心，俗話說得好，財不外露，一旦有錢被人知道，會惹來不少的麻煩。

2、有錢人低調。

有錢人絕對不會炫富，炫富的大部分是一些半桶水，溢出來難，靜靜地呆著也難，而真正的有錢人非常隱秘，看不出來此人是富得流油的人。

3、有錢人儉朴。

越有錢的人，越儉朴，而車子是消耗品，費用高，十幾萬的車費用低，一年可以省下許多錢，反正車也就是代車，何必開好車，花費那些不必要的錢。

4、有錢人段位高。

人一旦到了有錢人的層次，思維和認識等方面已不是常人所想，他們追求的境界不是一個凡人所能理解的，就比如一隻鶴，在雞群里悠閑的漫步，雞只有仰望的份。

5、有錢人講實恵。

有錢人穿衣講究的是舒適合身，沒錢人追求的是名牌風范，有錢人開車講究的是省油代步，沒錢人開車講究的是面子問題，總而言之，有錢人講實惠，沒錢人講品牌效應，這也就是思維的差別所在。

只是個代步工具而已，誰規定有錢一定要開豪車，很多沒錢的人倒是喜歡去折騰豪車，反而有些真正的有錢人不在乎這些東西。不管是豪車還是破爛車，我就覺得在城市裡面，只要不趕時間還不如坐個公交車，趕時間還不如坐個摩的，自己開車簡直就是遭罪。

開個好車比開個一般的車，玻璃被砸的概率更大，不跑長途，上下班開車，十萬和五十萬，效果不錯啥，何必那麼張揚呢[捂臉]

⑶ 任正非：「誰再建言造車，直接調離崗位！」華為為何這么做

「特斯拉現在能做的，我們都能做到。」徐直軍近期在接受采訪時表示。可見，屬於華為的新賽道才剛剛鋪就，未來汽車市場想像空間巨大。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

⑷ 華為老總任正非的資料(求全)

查詢華為懂事任正非的辦公室電話，手機號碼。急事求幫助。

⑸ 《華為工作法》第四章 科學合理的華為工作原則

新員工在工作中有干勁，總想著做大事，這可以理解，不過任何事情還是從簡單、容易的開始為好。——任正非

賣復印機的例子：第一個員工花了一天時間賣給了農夫，第二名員工花了7小時賣給了漁民，第三個員工找了電器經銷商。

總結：用最短的時間完成最容易的事情才是能力的體現。

一個領袖干什麼？一個領袖其實就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。——任正非

工作性質分：四象限法則、80/20法則

華為內部流傳著一個「車的故事」。

有一年，任正非去新疆辦事處視察，當時華為的新疆辦主任，

是一位剛從一線提拔起來的新官，對任正非不是很了解。

為了表達對任正非的重視，他租了一輛加長林肯去機場迎接。

任正非剛下飛機，一看轎車，人就炸了，

「浪費，浪費，純屬浪費。」

然後指著主任的鼻子就開始罵：

「為什麼你還要親自來迎接？

你應該待的地方是客戶辦公室，

而不是陪我坐在車里。

客戶才是你的衣食父母，

你應該把時間放在客戶身上。」

任正非有一句名言：

「 屁股對著老闆，眼睛才能看著客戶。 」

這句話，塑造了華為人的工作價值觀。

有些事情不是不能做，而是要懂得怎麼做，以什麼方式去做。——任正非

（1）集中處理做好時間安排，讓員工明白在什麼時候安排時間來處理這些瑣事，是工作前，還是工作中還是工作後。

華為人善於利於下班前10分鍾，刪除文件、打掃衛生、收拾桌子。

（2）及時做筆記，保證事項的准確性和客觀性，不遺漏。

只有管理職業化、流程化，才能真正提高一個大公司的運轉效率，降低管理內耗。——任正非

流程決定工作的效率，也直接影響工作的效益。

流程步驟：誰在做，同什麼工具和方法來做，主要做什麼，做出來輸給誰。（每一步都有考核）

華為管理顧問吳春波，講過這么一件趣事：

「任正非開始換車了。他一開始開的是二手標致孫逗禪，拉著我沒事兜風。

後來換了一部寶馬，有一天，在深圳大街上，他把天窗打開，

超了郭士納的車，然後問郭：開過寶馬嗎？

郭士納不理他，老任又問，郭士納還不理他。

第三次問，郭士納說：你要表達什麼？

老任說，寶馬的剎車在哪裡？

這就是當年的華為，只學會了高速成長，

但沒有學會對成指返長的管理。」

任正非意識到這一點後，

決定改造華為——「 把這幫土八路改造成正規軍。 」

怎麼改造？

「學英國的制度、美國的創新、日本的精益、德國的規范。」

於是任正非開始引進——

IBM的管理模式，微軟的述職制度，

豐田的精密生產，畢馬威的財務體系。

這些引進，你猜任正非花了多少錢。

40多億。

這么下成本改進管理，也算是曠古絕今了。

但這個引進，遭到了很多員工的反對：

「西葯真的管用嗎？」

「土鱉就是土鱉，再怎麼改造也變不成海龜。」

「穿上美國鞋的狼群，會不會走火入魔？」

任正非一聽，火冒三丈：我最痛則塵恨「聰明人」，

認為自己多讀了兩本書就了不起。

不願學習的人，就種地去，靠邊站。

學不好的人，滾回去做工程師。

不適應的人下崗，抵觸的人撤職。

任正非一拍桌子，沒人敢吱聲了。

於是華為就這樣完成了改造。

「 完成這次改造後，華為國際化之路的大門被打開了。 」

我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麼能高效運轉呢？——任正非

崔西定律： 任何工作的困難程度與其執行步驟的數目的平方成正比 。比如，完成一件工作有3個步驟，那麼這項工作的困難程度為9；如果增加到5個步驟，困難程度就增加到25。

「崔西定律」的存在揭示了一個最簡單的道理：工作流程的步驟越少，難度就越低。

簡化工作不是刪除和去除工作量，也不是毫無理由的進行時間壓縮，而是如何利用盡可能少的時間和資源來創造盡可能多的價值，如何利用更少的工作環節來實現工作目標，是需要管理者重點考慮和精心設計的。

我並不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損失我爭奪戰略高地的資源？——任正非

做對的事時，應該加一個前提條件：用正確的方法做事。

（1）弄清楚什麼是正確的事。

（2）明白什麼是正確的方法。

總結：「正確地做事」強調地是效率。其結果是讓執行者更快地邁進目標；「做正確的事」強調的則是效能，其結果是確保執行者的工作能夠堅實地朝著自己的目標邁進。

我們要推行以正向考核為主，但是抓住關鍵事件逆向考事。「事」是「事情」的「事」。對每一件錯誤都要逆向去查，找出根本原因，以改進。——任正非

工作中常見的逆向思維主要有以下幾個方面：

第一，程序上的逆向思考。

第二，方法的逆向使用。

第三，換位思考。

第四，觀念的逆向。

第五，因果的逆向。

總結：員工應該培養自己的逆向意識，要善於從事物的反面來思考問題，也許這樣就能夠更加全面、更加客觀地看待問題，也能夠找到更多的好方法來解決困難。

一個領導人重要的素質就是方向、節奏。——任正非

韻律法則：

（1）員工要保持自己的韻律，要採用打擾性不強的溝通方式。

（2）員工要懂得與他人保持相同或相近的韻律，避免相互打擾。

行成工作韻律的方法：

（1）確認並公布自己的最佳忙碌時間。

（2）抽出專門的時間來接受打擾。

（3）想辦法快速排出干擾。

（4）不要浪費別人的時間。

我們要力出一孔，力量從一個孔出去才有力度。我們「利出一孔」要做的比別人好。但是我們的「力出一孔」做得不好，研發的力量太散，讓競爭對手趕上來了。每一個產品線、每一個工程師都渴望成功，太多、太小的項目立項，力量一分散就把整駕馬車拉散了。——任正非

基本法規定：在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做就及大地集中人力、物力和財力實現重點突破。

從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那裡來。——任正非

整體產品：基礎產品、預期產品、附加產品、潛在產品。（供應鏈價值 ）

任何一個工作者都應該轉變自己的工作理念和工作方法。要懂得去挖掘產品的價值鏈，要善於對自己提供的產品和服務進行延伸，甚至間接進行捆綁。同時還要努力提升自己的服務質量和服務水平，因為服務已經不再是成本的中心，而是利潤基礎，是價值鏈的關鍵因素。所以，員工要強化自己的服務理念，並在此基礎上為客戶提供更多的整體產品和整體解決方案，這樣才能打造屬於自己的競爭優勢。

⑹ 疑5億豪宅、管家數十萬薪資曝光，姚安娜這次把任正非也坑了，你怎麼看

姚安娜這很好地解釋了什麼是「初次登台時的巔峰之作」，但她擁有令人驚訝的良好資源，她的外表和商業能力並不出色。 難怪她會被質疑為「依靠父親」。 甚至有網民看著興奮並為姚安娜製作有趣的東西製作有趣的動畫圖片，上面寫著「看著我，華為的第二位公主，在娛樂圈裡玩」， 使人發笑。 實際上，我們不能責怪網友故意欺騙姚安娜，畢竟，她的跳舞動作太「笨拙」了，這使人看起來很冷漠。

然後，管家介紹了豪宅的周圍環境，還透露豪宅地區居住在第一批致富的人中，姚安娜父親任正非的房子在旁邊 。 雖然只是鳥瞰，但您也可以感受到豐富而有力的風格。 雖然城堡離城市很安靜，但網紅還說房屋有一個小問題，即如果有緊急情況，那麼山下的路太遠了 。 美女管家說：「我們這里有直升機。」 在停機坪上沒有看到直升機，管家回答說：「姚女士有事可做。我要出去了。」

⑺ 華為任正非開什麼車

前天在車友群里看到兩張圖，是路人甲在深圳觀光大道路邊所拍：

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⑻ 中國車市2019：引「狼」入室，揚帆出海

提到這個定位，徐直軍還透露了一個細節。起初華為的定位是「部件提供商」，徐直軍大筆一揮，將其改為「增量部件提供商」，兩字之差，既向現有汽車零部件供應商傳遞了自己的友好，又應和了這場汽車變革的主題。

如果說此前造車新勢力的入場宣言是「重新定義，顛覆革命」的話，那麼華為的入場宣言就是「既然征服不了它，就選擇加入它」。

2019年，華為從一個意料之外地角度切入到這輪汽車產業變革中，華為的入局，為後續有志於進入汽車產業的企業提供了一個全新的思路。

2019年的新能源市場，多股勢力群雄並起，你方唱罷我登場。十年之後，誰能成為這個市場上的執牛耳者呢？目前還無半點跡象可循。事實上，在這個特殊的年份里，就連新能源市場本身也處在一片混沌之中。

二十年前，憂患意識濃重的任正非在《華為的冬天》中寫道：「我們公司經過十年的順利發展，沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路，磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。」

如今看來，用這段話來描述2019年的中國車市也十分恰當。寒冬之下，汽車廠商或揚帆出海，或加碼中國，或艱難度日，汽車產業的重大變革與個體企業之間，產生了深刻的內在聯系，這其中起伏著無數個體的悲欣交集，組成了2019年的中國車市。

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⑼ 一個華為伙食故事，暴露了管理的底層邏輯管理智慧

華為的管理制度在中國乃至全世界的企業中，可謂都是數一數二。擁有19萬員工龐大體系的華為是如何有效挖掘員工潛能、提升組織效率的呢？這應該是很多企業都想學習的。其實，華為的管理，一切都基於對人性的把握，只有理解了人性、效率和利益之後，管理才能高效。

據華為人講述，有一段時間，華為的海外員工捨不得吃。

因為公司的伙食補貼都是直接打到工資里，大家想多攢點錢回來買房子，沒有把這筆補貼用來改善伙食。

事情終於傳到了任正非耳朵里，他立即責令人力資源部門整改，結果這個伙食補貼政策變成了：「無論員工吃多少，公司補一半；吃的多就補的多，吃的少就補的少」。

因此，曾有人笑談，華為很多員工生怕吃虧，都吃成了「脂肪肝」。

時間一久，公司的領導們發現，員工吃飽了飯不想家了，乾的活更多了。年底一結算，發現新的政策反而使公司的收益增加。

這個故事簡要地說明了一個管理學上的道理：只有在理解了利益、人性和效率後，管理者制定的制度和機制才能打動人心。

華為認為，如果一個管理者不懂人的心理，是做不好管理的。

華為鼓勵管理者，制度和機制出來了以後要問問：這個機制和制度打動了員工的內心沒有？如果沒有，那這個制度和機制將很有可能成為一個擺設。

在華為，「效率、人性、利益」始終是其管理之魂。

01

效率：物競天拆笑亮擇，適者生存

自然界的法則是物競天擇、適者生存。但就是這種殘酷使得各個物種必須保持強健性，以不斷適應環境，獲得生存機會。

企業的邏輯也是這樣，企業也可以視為自然界的一個小系統。

作為 社會 的器官，企業是一個效率性的組織，而不是一個公平性和福利性的組織。

政府和 社會 強調以人為本，保護弱勢群體，而企業則是以奮斗者為本。 社會 系統和企業系統的這種不同，正好形成了互補和互相支撐。

現在清華、北大幾乎沒有農村的孩子，因為城市和農村的教育水平差距太大了，農村的孩子要考上清華、北大非常困難。

對於這種情形，政府會通過相應的名額和指標去幫扶農村學生。這說明 社會 本身是不公平的，但是政府的責任是糾正這個不公平。

人生下來是不公平的，但是企業的職責不是追求公平，而是追求效率。

企業如果追求公平是容易出問題的。這也是企業和政府的 社會 分工、各司其職。

華為福利一般，且認為福利與價值創造沒有必然的關系。創造才有回報。這就是華為的管理邏輯。

華為手機初期做得不好，但公司沒有動員內部員工購買華為手機，因為這樣手機事業部的日子很好過，改進就慢了。

只有這種市場機制，才會倒逼著企業的每個環節進行改進。

華為內部的晶元如果想提供給其他的業務部門，需要和外面的供應商一起參加招投標，這也是一種市場壓力傳遞的機制。

企業靠效率滿足利益和人性。

真正的效率不是省錢，而是增長。增長的企業才能留住人才，人才發展的本質其實是事業的發展。

能乾的人基本不忠誠，忠誠的人基本不能幹，這是人性。留人不能靠忠誠，而要靠組織效率。

02

人性：自私是最大的人性

人性是自私的。——這是常識，只是大家不願意堂而皇之地說出來。

華為就是把自己的價值構築在「人性是自私的」這個假設上，因為這個假設是成立的。

如果華為把價值構築在「毫不利己，專門利人」這個假設上，是無法動員人的。

利益是眾多毫無關聯的人，能夠走到同一個平台上來的主要原因。

無私是最大的自私，因為無私的人不是真的無私，只是自私的「格局」比較高。他們的自私可能體現在「精神」或者「權力」的層面。

說白了，講天下為公的人，都是因為他的私人利益已經得到了滿足。

90年代，華為員工的工資也就是幾千元一個月，當任正非問他們想買什麼車時，有人說買捷達，有人說買寶馬。

任正非聽後就說，想買寶馬的這個小子有出息，旅寬可以做幹部，因為他的利益格局很大。

一個人捨得花錢，說明他對自己的未來是有期許的。一個捨不得花錢的人，他未來的格局就很小，讓他來帶隊伍，不可能創造大的價值。

於是很多人就開始想像自己人升慧生中的「寶馬」，幹活更有勁了。這就是人性使然，一切從自己的私利出發。

在華為看來，好的管理制度一定要能讓大家都撈到好處。如果讓大家撈不到好處，這個制度百分之百是失敗的。

人性化管理就是承認：最大的人性就是人的自私性，管理者的使命就是滿足人的自私性。

在這個原則下建立的制度才是有效的，才能真正激發組織活力。有了這個前提假設，利己和利他的關系就清晰了。

利己和利他未必是一個矛盾體。一個真正大公的人，是因為他的境界比較高，看見了更高的利益。

當這個更高的利益實現了，他的私利肯定是有保證的，否則這個組織肯定會出問題。

華為的員工都是這樣的理念：把企業做好了之後，每個人的利益才有了保障。

「用人」和「疑人」，是很多管理者熱衷於研討的問題。華為承認人性是自私的，是首先利己的。

那麼，人的利他行為是要存疑的，用人的時候應該是「用人要疑，疑人要用」。

在普世價值觀裡面，特別是大學教授講得比較多的是「用人不疑，疑人不用」。

這個規則在企業裡面是錯的，與「人性自私」這個假設是背離的。

華為承認了「不信任」和「懷疑」的前提，然後同時授權和進行制度約束，從而使每個人都可以做到從心所欲不逾矩。

該有的權力，華為每個人都會有，都可以用，但是又不逾矩，因為外面有一個很強大的監督體系。

全球各地的人性都是一樣的，所有的文化都是構築在人性的基礎上，只不過是文化的表現形式有差異而已。

從華為的實踐來看，華為的核心價值觀在全球都是普世的。

但是在具體的一些制度、規范層面要因地制宜，與當地的文化環境相匹配。

如果一根筋地把總部的文化理念全部照搬到國外，肯定會招致失敗。

03

利益：要像打通任督二脈一樣打通利益鏈條

價值創造、價值評價、價值分配就是利益機制。要像打通我們身上的任督二脈一樣，把利益的鏈條打通。

這三個價值內容到底哪個最重要呢？目標永遠要對准價值創造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是為了把蛋糕做大。

不少企業家有些成績了，就會陷入保守。曾經有個老闆兩年做到了20個億，說不知道怎麼分錢了。

顧問告訴他，兩年做到20億，說明市場空間很大，說明發展很快，重點應該放在怎麼做蛋糕上面，而不是怎麼分錢。

華為認為，企業「搶糧食」是最重要的，盡量少搞精細化的管理。

企業只要能「打到糧食」，內部有時候混亂一點沒什麼關系，優秀的企業都會有點亂。只要有利益保障，沒人會擔心亂。

汶川地震期間，很多華為員工奮不顧身去搶修通訊設備。有人就問，華為怎麼教育員工「學習雷鋒」的？

最常見的錯誤答案是，華為從新員工開始就非常重視企業文化建設，以奮斗者為本，所以他們的血液裡面流淌著奮斗的基因……

真相是，人性都是偷懶和怕死的，現在沒人能被教育得違背人性。其實他們沖鋒，也是為了自己在華為的美好前途。

華為給員工的價值分配有兩個維度，縱坐標是業績貢獻，橫坐標是使命感。

業績貢獻好，帶來更多的獎金，貢獻越大獎金更多。

橫坐標的使命感如何衡量？

汶川地震沖鋒了就是使命感強，不沖鋒就是使命感弱。

使命感強的人，才有資格升職和配股。使命感弱的人升職和配股都沒戲，在華為公司升職就意味著發財。

「富貴險中求」，基於利益的計算導向了員工的沖鋒。每個人心裡都有一個小計算器在算，管理者計算清楚員工的利益，才能驅動員工幹活。

不會計算員工利益的主管，是帶不好團隊的。主管不是計算員工的利益，就是算計員工。凡是算計員工的，最後都被員工算計了，員工都是聰明人。

管理者還有一個責任，要引導員工看到更大的利益，因為每個人看利益的方式是不一樣的，員工格局小，看到的利益就比較小。要幫助員工看到更大的機會，實現更大的利益。

管理者驅動下屬工作，不要講大道理，不要講情懷，讓需要讓他做的事情與他的個人利益保持一致，自然水到渠成。

⑽ 汽車行業有可能被華為顛覆嗎

直取最有價值的部分，華為不僅要參與 汽車 業重構，還要謀求主導權， 汽車 「蛋糕」最具有核心競爭力、投入產出比例最高的部分，可能就是操作系統和晶元。

誰是「中國的特斯拉」？回答這個問題，如同尋找下一座金礦。9月1日，特斯拉市值一度突破5000億美元，超過全球所有 汽車 企業市值總和。

中國從不缺乏淘金者，在特斯拉激勵下，三家造車新勢力陸續在美國上市。它們頭頂互聯網光環，獲得諸多資本加持。但特斯拉在中國落地生產半年多，市場上沒有敵手。真正能挑戰它的，或許是通信電子巨頭華為技術有限公司（下稱「華為」）。

2019年4月，華為首次參加上海車展，提出要做 汽車 增量零部件供應商。一個月後，華為創始人兼CEO任正非批准成立智能 汽車 解決方案業務單元（下稱「 汽車 BU」），直接隸屬於華為ICT（信息與通訊委員會）管理委員會，與三大傳統業務集團（BG）地位相當。王軍出任 汽車 BU的總裁。

汽車 行業正在向電動化和智能化轉型，價值體系面臨重構，特斯拉指明了方向。「你去看一下特斯拉股價，就會知道 汽車 未來價值在哪裡。」2019年華為輪值董事長徐直軍公開發表這一觀點。

華為 汽車 業務涵蓋五個層面，分別是智能駕駛、智能座艙、智能網聯、智能電動和智能車雲。這些業務在組織架構上又分屬兩個部門，一個是 汽車 BU，主要負責車輛搭載的晶元等硬體；另一個是消費者BG，主要負責智能座艙HiCar，以及華為移動服務（Huawei Mobile Services，HMS）的 汽車 版本（HMS For Car），包括華為音樂、錢包和應用市場等，通過雲端的華為賬戶打通。

智能 汽車 可簡單理解為「手機加四個輪子」，華為直取最有價值的部分。一位接近華為的人士稱，今後華為要成為智能 汽車 軟硬體全棧式供應商，全球范圍內，這樣的供應商只會有兩三家。換言之，華為不僅要參與 汽車 行業利益格局重構，還要謀求話語權和主導權。短短一年多時間，外界已經感受到華為勃勃雄心。

2019年10月，徐直軍被問及華為 汽車 技術能力。他說：「特斯拉現在能做到的，我們都能做到。」知情人士稱，華為正在大手筆招聘 汽車 軟體相關人才，尤其青睞博世和大陸等一級 汽車 零部件供應商員工。接近華為的人士稱，如果業務需要，華為可以迅速組建起幾千人甚至上萬人的團隊。

2020年8月13日，華為工商信息發生變更，經營范圍新增 汽車 零部件及智能系統的研發、生產、銷售及服務。

9月10日，華為在開發者大會發布鴻蒙系統2.0版本，計劃2021年用在手機產品上。鴻蒙系統本是華為為新興的物聯網儲備的技術。2019年5月華為遭到美國制裁後，鴻蒙系統於同年8月緊急轉正，目前僅小范圍應用。華為已經打造了基於鴻蒙系統的 汽車 智能座艙HiCar，手機產品應用後，使用同一系統的終端設備將實現無縫連接。

華為跨界 汽車 ，也與外部壓力有關。2020年8月，美國商務部第三次升級對華為的制裁措施，任何企業要向華為出售使用了美國技術的晶元，都需要事先向美國政府申請許可。9月15日，該禁令正式生效，華為手機只能依靠前期囤積的零部件進行生產。如果庫存耗盡且2021年上任的美國新一屆政府不批准許可，華為需要新業務來填補缺口。華為2019年財報顯示，消費者業務占公司營收超過一半。

這引起了 汽車 行業的警惕。一家大型車企技術負責人認為，華為很可能是「中國的博世」，一級零部件供應商會率先受到沖擊。博世是全球零部件供應商龍頭，2019年營業額為779億歐元（約合6272億元人民幣）。

博世中國總裁陳玉東稱，像華為這樣的新進入者，既是博世的合作夥伴，也是潛在的競爭對手。博世也在積極轉型，作好了應對競爭的准備，從供應軟硬體結合的產品，到把軟硬分離的決定權逐步交給客戶，車企不一定要選擇博世軟硬體的一體方案。

車企也不放心，華為一再強調不造車，並不能打消顧慮。「它之前還說不造手機呢。」一名車企人士說。事實上，華為還曾經承諾不做公有雲，而現在華為雲業務在國內市場份額已排名第三，僅次於阿里雲和騰訊雲。因此，多家車企開始籌建軟體團隊，不甘於被新興巨頭掌控命運。

一名 汽車 行業資深人士判斷，未來兩三年內，隨著「軟體定義 汽車 」和自動駕駛逐步落地， 汽車 行業會發生劇烈變革。

他舉例稱，當前的 汽車 產品，如果要增加一項遠程空調控制功能，需要將問題反饋給供應商，修改多個相關零部件軟體協議，並重新認證，至少耗時三個月。軟體定義下的 汽車 新增該項功能，不會超過3分鍾。「那你還會買現在這樣的 汽車 嗎？」他說。

如果進行類比，特斯拉被認為是蘋果iPhone一代，它與傳統的 汽車 零部件供應體系幾乎沒有關系，甚至有行業人士稱，它至少領先傳統 汽車 企業五年。「很多人不知道特斯拉到底哪裡特殊，駕駛它以後會馬上明白為什麼。」奧迪前研發負責人Peter Mertens在6月發表的一篇署名文章中寫道。

軟體和自動駕駛是未來 汽車 企業的核心能力。華為此時入局，切中要害。華為能依靠自身能力沖出重圍，重塑 汽車 行業，並再造一個華為嗎？

汽車 業務走向台前

特斯拉和 汽車 技術很早就進入華為視野。

2013年底，任正非在年度幹部會議講話中，用寶馬自比。他認為，華為是像寶馬一樣的大公司，特斯拉則代表了美國矽谷的創新精神。寶馬和特斯拉競爭誰會贏，華為內部曾產生爭論。「多數人都認為特斯拉這種顛覆式創新會超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進自己、開放自己，寶馬也能學習特斯拉。」任正非當時說。

2013年，華為成立車聯網業務部，「藏身」於華為2012實驗室。2012實驗室相當於華為總研究院，進行儲備性技術研究。

當時，中國互聯網跨界造車風起雲涌。後來落得慘淡結局的賈躍亭，正在謀劃樂視 汽車 。國家層面也持續出台扶持政策，希望國內車企憑借新能源產品在 汽車 行業追趕跨國巨頭。

2018年北京車展，十餘家初創車企集中亮相發布產品。因參展企業數量「爆棚」，車展主辦方還與其他車企協商，縮小了傳統車企展位面積。

潮流裹挾，華為造車傳聞不斷。2018年，有媒體曝光，在上海一個停車場內，華為改裝了一輛特斯拉。徐直軍親自試駕了這輛裝上華為部件的Model X。

任正非當時的態度仍不積極，這在華為一份內部文件中可見一斑。2018年6月，華為公開《華為藍軍批判任正非十宗罪》，建議任正非不要過早否定新事物。新事物就包括自動駕駛。文件稱，「智能駕駛還沒開始談，老闆就說我們不能做，由於我們沒有數據，所以不能做」。

徐直軍2019年接受媒體采訪時間接確認，直到2018年10月，華為是否要進軍 汽車 市場，公司內部還沒有達成一致。華為消費者BG的CEO余承東贊成造車。他當時反問，蘋果可能也在造車，華為為什麼不能？

接近華為的人士介紹，造車意向最終被任正非否決。2019年1月，任正非在接受媒體采訪時稱，華為「永遠不會造 汽車 」，只做 汽車 中的電子部分，「我們不會跨界，我們是有邊界的，以電子流為中心的領域，非這個領域的都要砍掉」。

華為判斷，智能 汽車 還未真正到來，當時造車時機並不成熟，門檻太高，而且 汽車 製造環節利潤太低，真正具備增長價值和潛力的還是其最擅長的信息與通信。公司內部還強調，華為只聚焦於高級別自動駕駛，避免與現有 汽車 零部件供應商正面沖突。

方向明確後，華為 汽車 業務迅速鋪開。2020年以來，國內已有幾家 汽車 自主品牌宣稱新車型將使用華為5G技術，這些車型都搭載了來自華為的最新一代5G車載通信模組，配備華為自研晶元巴龍5000。

2020年5月，華為攜手首批18家自主品牌車企成立了「5G 汽車 生態圈」，合作夥伴包括一汽集團、長安 汽車 、東風集團、上汽集團、廣汽集團、北汽集團、比亞迪等，旨在加速5G技術在 汽車 產業商用進程。

8月，王軍在一個 汽車 行業論壇上宣布，華為激光雷達價格可低至200美元。激光雷達是自動駕駛重要感知部件，華為同時在研發毫米波雷達。硬體只是一部分，華為自動駕駛系統從AI晶元做起，提供全套方案。前述接近華為的人士稱，在自動駕駛領域，華為如果是中國第二，沒人敢說第一。

華為體系優勢開始顯現。用任正非的話說，「當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，後發式追趕」。

特斯拉效應

當手機的核心功能不再是打電話，圍繞手機出現了巨大的商業生態和價值。 汽車 業走到了相似的轉折點。

汽車 誕生100多年，形成完善成熟的體系， 汽車 企業周圍環繞著不同等級供應商，一環套一環，層級分明。一輛 汽車 有上萬個零部件，是復雜的機械產品，當它開始向電子化、智能化演進時，堅固的供應商體系變得步履蹣跚。

北汽集團技術規劃部門負責人高龍介紹，早期 汽車 結構簡單，電子控制器（ECU，Electronic Control Unit）很少，每個ECU只對應一兩個功能。當 汽車 結構越來越復雜時，雖然每個ECU對應的功能在增加，但整體而言，不同供應商之間存在壁壘，無法打通，難以形成中央控制。現在一輛 汽車 往往有幾十個甚至上百個ECU，車內通訊緩慢低效。

博世有一個比喻，現在車外的通訊已經是高速公路，而車內通訊還是羊腸小道。奧迪前研發負責人Peter Mertens在前述文章中稱，數千家供應商參與 汽車 製造，部分有合作，部分是獨立的。從系統層面看，所有的零部件都在自己的「小盒子」里工作，不與中央計算機通信。這使得 汽車 硬體和軟體高度綁定，車輛售出後所搭載的各項功能基本定型，如果需要升級，其成本和工作量是災難性的。

汽車 企業曾將 汽車 代碼數量高達上億行作為炫耀資本，但業內人士稱，不能簡單看代碼數量，事實上重復性內容大量存在。隨著自動駕駛技術開始應用，原有架構更是不堪重負。

8月14日，在一場 汽車 技術論壇上發言時，華為 汽車 BU的CTO蔡建永指出，傳統 汽車 分散式ECU架構無法支持向智能 汽車 演進。整車層面在線升級OTA（Over-the-Air Technology）需要供應商之間協調，而供應商又是基於ECU展開功能設計，缺乏整車級思考。消費者要享受到新功能只能再換一輛車。車企和供應商互相制約，不僅無法做到快速升級，還會陷入死循環。

特斯拉Model 3打破了僵局，它將車輛功能高度集成，車內僅有三個控制器，即左車身控制器、右車身控制器和中央控制器。「這是思維方式的區別。」一名初創車企技術負責人說，「傳統 汽車 企業要做一件事，會先去問供應商能不能做到。特斯拉創始人馬斯克是把供應商拋到一邊，在白紙上作畫，我要實現什麼功能、怎麼實現。」

特斯拉幾乎是「白手起家」，打掉中間環節，重建了產業鏈。以晶元為例，特斯拉起初與還未受到充分重視的Mobileye合作，推出自動駕駛輔助系統Autopilot。2016年，因特斯拉在自動駕駛技術領域過於激進，雙方不歡而散。特斯拉轉而與英偉達合作。2019年，特斯拉推出了自研晶元。2020年底，特斯拉將發布自動駕駛新硬體。馬斯克在推特上稱，特斯拉全部重寫了Autopilot系統，很快會發布給小部分用戶體驗，該系統可支撐L5級無人駕駛。

馬斯克經常過度承諾，無法兌現自己制定的時間表，特斯拉在安全方面也經常受到指責。但 汽車 行業已經充分意識到，特斯拉將帶來什麼。

特斯拉Model 3當前算力是144TOPS，在量產 汽車 中最高。TOPS是處理器算力單位，1TOPS是指1秒運算1萬億次。高算力和更加集中的管控平台，使得 汽車 彷彿擁有了智慧。買一輛 汽車 不再是「一錘子買賣」。在 汽車 預留硬體能力的前提下，車主可以通過軟體升級，不斷增加 汽車 功能、改善體驗。

相比硬體不斷貶值， 汽車 軟體甚至可以升值。2019年，特斯拉第一次上調自動駕駛套件（FSD，Full Self-Driving）售價，從5000美元漲至6000美元。2020年，FSD套件價格進一步上調至7000美元。馬斯克聲稱，該套件會價值10萬美元。當駕駛員從駕駛行為中部分解放，甚至完全解放時， 汽車 會誕生完全不同的新生態。

「特斯拉效應」正在放大，不少企業亦步亦趨。在2020年初的全球管理層會議上，德國大眾 汽車 集團CEO迪斯明確宣稱，傳統 汽車 時代終結了。2019年，大眾 汽車 集團籌建Car.Software部門；2020年1月1日起，該部門作為集團內獨立公司進行運營。迪斯稱，Car.Software部門成功與否將決定大眾 汽車 集團的未來。

大眾 汽車 集團計劃提高車輛軟體內部開發比例，到2025年，從目前的不到10%提高至60%以上。屆時，集團旗下所有新車型都將使用「vw.os」系統和大眾 汽車 雲（Volkswagen Automotive Cloud）。

大眾還推出全面看齊特斯拉的新車型ID.3。2020年3月，德國媒體《經理人》曝光該車型存在大量軟體問題，無法按時交付。近期，另一家德國媒體《 汽車 與運動》測評了ID.3，稱其在電子系統方面處於「未完成」狀態。

「電子系統在測試車上顯示出明顯的弱點。信息 娛樂 系統啟動緩慢，導航系統經常在幾百米內持續迷失方向，無法調用在線服務。10英寸的顯示器離駕駛員比較遠，因此操作起來有些困難。切換到語音控制也沒有什麼樂趣，因為系統不能正常快速地工作。」《 汽車 與運動》作者寫道。

中國初創車企中，小鵬 汽車 是特斯拉「忠實粉絲」。多名與小鵬 汽車 接觸過的人士評價，特斯拉做什麼，它就做什麼。但前述初創車企技術負責人認為，「小鵬跟到後面會發現跟不上，它不具備特斯拉的底層能力」。

華為恰好處在有利位置。蔡建永稱， 汽車 行業正在向「軟體定義 汽車 」轉型，這需要一套新的數字系統架構作為整車基礎，管理好軟硬體的復雜性，確保安全性和可靠性，並提供開放的能力。

關鍵項目「N61」

華為首款深度參與開發的車型來自北京新能源 汽車 股份有限公司（下稱「北汽新能源」）。這項合作由徐直軍和北汽集團原董事長徐和誼推動達成。

北汽新能源方面稱，2018年11月，在華為內部剛剛明確「不造車」之後，公司便與華為簽訂了深化戰略合作協議。2019年1月，合作升級為全面業務合作協議，1873戴維森創新實驗室宣告成立。1873年，英國人羅伯特•戴維森製造出第一輛電動四輪卡車。

華為和北汽新能源的合作開創 汽車 業先河。北汽新能源總經理劉宇介紹，在2019年5月美國制裁華為之前，華為的原則是從不對外投資，雙方因此沒有採用成立合資公司的方式，而是成立了實驗室合作開發。在具體運營方面，華為和北汽新能源互不產生費用，各自承擔部分開發成本。合作產品上市獲得銷售收入後，華為和北汽新能源按照軟硬體分成。劉宇沒有透露具體分成方式和比例。

華為和北汽新能源第一個深度合作車型代號「N61」，工程樣車將於2020年底下線路測，計劃於2021年四季度上市。劉宇稱，N61採用了華為智能 汽車 全套軟硬體方案，具備L4級自動駕駛能力。

接近華為的人士稱，外界將在N61上直觀感受到華為在智能 汽車 領域的實力。不願具名的北汽集團內部人士認為，北汽新能源是在幫助華為「孵化」，華為希望通過N61項目給行業「打個樣」，統一標准，將通用平台化產品進一步提供給其他廠商。

華為智能 汽車 解決方案的核心是車載乙太網和三個域控制器，分別是智能駕駛控制器（MDC）、智能座艙控制器（CDC）和車身控制器（VDC）。三個控制器分管自動駕駛、消費者交互和車輛駕駛相關硬體。

北汽新能源提供的對比數據顯示，華為自動駕駛方案硬體包含3個激光雷達，6個毫米波雷達，12個超聲波雷達和13個攝像頭。晶元選用兩個高階自動駕駛晶元升騰，其算力達到352TOPS。從硬體配備看，華為方案超越了特斯拉Model 3。2020年9月15日，美國政府對華為晶元的管制升級令正式生效。前述接近華為的人士稱，華為 汽車 相關晶元足夠支持研發和小批量量產。

智能座艙方面，華為HiCar已經率先搭載在比亞迪「漢」車型。智能座艙和手機屏幕類似，主要包括各類用戶交互體驗功能。在自動駕駛技術尚未落地之前，智能座艙將是華為近期著力點。

2015年11月，阿里巴巴和上汽集團共同出資設立互聯網 汽車 基金組建斑馬智行。這家公司打造出一套車載操作系統，上汽向阿里開放 汽車 匯流排和全流程IT系統，阿里則在斑馬智行中置入了淘寶賬號和相關的生態數據。斑馬系統一度幫助上汽榮威RX5成為網紅車型。按照設想，該系統可以通過收集到的大數據，不斷迭代升級消費者體驗，使 汽車 呈現「千人千面」，彷彿活了起來。

沒有全新的電子架構和軟硬體支持，上述設想很難實現。同時，單獨在車內打造一套系統，底層未做框架性和平台性調整，也會大大阻礙不同車型適配工作。

基於鴻蒙操作系統的HiCar是華為對標蘋果CarPlay、谷歌Android Auto的車機系統，華為手機與搭載HiCar的車機連接起來，手機上的應用和服務即映射到 汽車 上。

他認為，打通兩者的關鍵是鴻蒙這樣的分布式操作系統。據他介紹，鴻蒙技術的核心是能將硬體模組抽象成軟體底層的驅動，就好像很多廠家都在生產列印機，只要他們是按照微軟的驅動架構協議去編寫驅動程序，安裝了Windows的電腦都可以將這些列印機識別出來。對鴻蒙來說，如果一款手機和電腦是通過鴻蒙系統相連，那款手機看電腦，就不是一個零散孤立的設備，而是能看到上面有一個顯示器模組、鍵盤模組和晶元計算模組，可供手機隨時調用。

「在鴻蒙系統看來，只要新的硬體進來，就是不同的模組。」王成錄說，「當把手機拿到車上，它看到的不是一台車，而是一個GPS導航模組，一個Bose音響模組，以及方向盤上的鍵盤可以作為新的輸入設備。」

王成錄稱，這種處理方式會讓用戶感到，手機上的所有應用好像都跑在了車機上，但實際上，這些應用還是跑在手機上，只是通過車內的不同模組呈現出來。他認為，這樣就可以瞬間把手機上的應用和服務引入 汽車 ，並打通手機、電腦、家電和 汽車 等各類設備。

能否成為「安卓」？

美國政府採取的一系列打壓措施，反而令華為在中國國內獲得了特殊地位， 汽車 企業希望通過與華為合作展現一種全新的形象。華為已經具備勢能，幾乎所有接受采訪的行業內人士都認為，華為有實力「走出來」，在 汽車 行業占據一席之地，甚至成為 汽車 業的通用平台技術，地位與手機操作系統中的安卓類似。

華為的底氣來自於決心和雄厚的資金。一名與華為接觸的車企人士稱，華為什麼都做，然後再將 汽車 蛋糕分層，從中找出最具有核心競爭力、投入產出比例最高的部分去「啃」。而這一部分有可能就是操作系統和晶元。

一名一級供應商架構總師稱，華為「輕」在沒有 歷史 包袱，亦沒有傳統 汽車 人的思維束縛，可以劍走偏鋒，做出來的產品很有可能與特斯拉特別相像。

北汽新能源選擇全面擁抱策略。劉宇稱，並不是每個車企都有能力養數千個軟體工程師。另一名大型集團技術負責人稱，國內車企一年研發費用幾十億元算是比較高了，但在跨國車企，每年研發費用是百億元量級，華為2019年一年的研發投入更是超過1300億元人民幣。

陳玉東認為，行業正在整體向全新的電子架構轉型，博世推出的方案也是由域控制器逐步接管ECU的功能。他判斷，走得最快的將是智能座艙的域控制器。

他強調，除了車企是否有轉型的決心，這些變化還取決於有沒有全新車型開發來匹配新的電子電氣架構。他認為，目前很多車企無法完全放棄原有架構，只能做一些改良而不是革命性的變化。

這與 汽車 企業組織關系和利益格局有關。一名資深行業人士撰文指出，在傳統的架構下，企業如果組建開發團隊，很自然就會按照零部件或者功能域去劃分；一旦這種組織架構形成，想要推行新的技術架構，就會產生非常大的阻力。他舉例稱，在新架構下要取消原來的ECU，隨之會產生兩個問題：新的集成中央架構由誰開發？被取消的ECU開發部門去做什麼？

部分 汽車 企業並不希望將華為扶持為「另一個博世」，將智能 汽車 核心技術拱手相讓。

2020年5月19日，上汽集團（600104.SH）成立了零束軟體分公司，其主要任務是研發新一代中央集中式電子架構、雲管端面向服務的軟體平台、操作系統和AI算力晶元等。6月2日，一汽集團聯合東風集團、長安 汽車 和南京市江寧經濟開發區，共同出資160億元組建中汽創智 科技 有限公司。其研究范圍涵蓋新能源和智能網聯兩大方向，在智能網聯方面，包括中央計算平台和智能座艙。7月20日，長城 汽車 （601633.SH）發布「咖啡智能」品牌，涵蓋智能座艙、智能駕駛和智能電子電氣架構。長城 汽車 稱，「咖啡智能」新電子架構可支持千兆乙太網、5G、V2X等，是驅動公司向全球化 科技 出行公司轉型的數字引擎。

上述人士並不看好車企這些動作。他認為，軟體開發要先確立架構，這需要強有力的架構團隊。此外，如果沒有軟硬體一體的新平台設計，企業做出來的只能是漸進產品。

初創車企願意花大價錢尋找能夠定義架構的人。9月15日，理想 汽車 宣布王凱出任公司CTO。王凱曾在手機技術研發領域工作18年，加入理想 汽車 前，他在 汽車 電子供應商偉世通工作8年，任全球首席架構師和自動駕駛總監。王凱將在理想 汽車 負責智能 汽車 相關技術的研發和量產工作，包括電子電氣架構、智能座艙、自動駕駛、平台化開發和Li OS操作系統等。

華為 汽車 BU智能車雲服務產品部總經理廖振欽在一次論壇上稱，面對「軟體定義 汽車 」的趨勢與特斯拉的崛起，有些企業開始快速擴張軟體開發隊伍，這可能是一個危險的舉動。「軟體團隊的質量比數量更重要，軟體高手的效率可能是普通人員的十倍甚至百倍。」廖振欽稱，這是他在華為近20年軟體開發工作中總結的經驗與教訓。

更重要的還是華為自身戰略。外界並不是質疑華為的能力，而是擔憂它的野心。

在與車企接觸過程中，能明顯感受到對方的矛盾心態，既想開放合作，又怕自身利益受損。目前達成深度合作的項目均是在董事長層面推動。「我想用鴻蒙系統，華為也用鴻蒙系統，這對我來說就是種威脅。」另一名供應商人士說。

華為和 汽車 企業間的合作還需要找到平衡點，在這方面，行業現有的供應商更有經驗和靈活性。多家供應商人士稱，自己的核心競爭力在於服務整車廠。華為可能很難理解，為什麼 汽車 企業有時候對一些技術的態度過於保守。業內人士認為，跨界者缺少對車規級標準的理解。

汽車 企業還擔憂華為最終仍會走上造車之路，只是目前時機還未到來。有的行業人士判斷，未來兩三年，又一輪造車熱潮就會興起。行業此前是以電動化為核心能力，今後將全面轉向智能網聯技術競爭。

對於「軟體定義 汽車 」等新浪潮，因涉及不同標准體系，行業內仍存在激烈爭論。但上述行業人士說，當所有企業把注意力轉移到這一個方向上，那它就有可能真的實現。華為站在了 歷史 機遇點。